Украинцам по умолчанию сложно и неприятно давать критическую обратную связь. Поэтому совещания, где сотрудники могут услышать фидбэк от руководства, происходят редко и тогда, когда уже «накипело». Три совета лидерам, как правильно критиковать работу команды
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Наполнение рынка труда представителями GenY и GenZ способствует росту запроса на обратную связь в реальном времени вместо соответствующей оценки раз в год. По данным PriceWaterhouse Coopers 51% специалистов поколения GenY ожидают постоянного фидбэка от руководителя, а украинские данные демонстрируют даже более высокий показатель – 60% по GenY, GenZ и даже GenX.
Периодичность обратной связи – среди ключевых проблем в отношениях работодателей и работников в Украине. Кроме того, ее регулярность является чертой идеального руководителя для 65% всех категорий специалистов – от топ-менеджмента до линейных работников. Корни неэффективности фидбэка заключаются в основном в культурных ценностях: в неготовности руководителей посвящать этому время и боязни подчиненных испортить отношения и потерять перспективы в компании.
Подход к предоставлению обратной связи (особенно критической) – один из маркеров национального менталитета. В частности, Украина относится к мультиактивным культурам (по системе Льюиса), в которых человеческие отношения являются фокусом взаимодействия, а их качество и сохранение – сверхважными. Среди наших «соседей» по этому показателю страны Латинской Америки и Средиземноморья.
Чем более важен человек для чьих-то жизненных или карьерных перспектив, тем страшнее испортить с ним отношения и тем сложнее говорить о негативе или критиковать его. Если фидбэк и предоставляется, он является преимущественно эмоциональным и, скорее, направлен на выяснение отношений обеих сторон, чем на решение проблем.
Зато США, Германия, Австрия, Швейцария, Великобритания принадлежат к блоку линейно-активных культур, в которых фокусом взаимодействия является порядок, плановость и результат, а человеческие отношения подчинены этим приоритетам.
Даже в Нидерландах и Франции, которые находятся посередине между линейно- и мультиактивными культурами, обратная связь состоит не просто в откровенности, а в сфокусировании на том, что не устраивает. Отсюда непривычная нам прямолинейность представителей указанных культур в предоставлении фидбэка, которую украинцы часто воспринимают с обидой и персонально, а не отделяя отзыв о работе от отзыва о человеке.
Украинцам по умолчанию сложно и неприятно давать критическую обратную связь. Этому следует не только учиться руководителям, но и обучать подчиненных. Ведь своевременный фидбэк – это «система раннего оповещения» о проблемах в бизнесе, когда руководство может узнать о недовольстве работников задолго до того, как они «взорвутся» из-за саботажа, абсентеизма, падения производительности. По данным Cornerstone, регулярная обратная связь способствует повышению вовлеченности: 43% высокововлеченных сотрудников получают фидбэк, по крайней мере, раз в неделю, а работники, получающие конструктивный фидбэк о качестве своей работы, на 12,5% более вовлечены, чем те, кто его не получают.
Как правильно применять критическую обратную связь на работе? И что делать, когда собеседник таки обиделся?
Совет №1: научите людей проходить три этапа оценки критического фидбэка
Когда мы слышим по отношению к себе критическую обратная связь, у нас запускается четырехступенчатая реакция (SARA Model), которая начинается с шока и злости и продуцирует сопротивление. Мы удивлены, обижены или смущены, нам не нравится, что мы слышим. И тогда, конечно, начинаем искать объяснение, почему неприятная информация является ложной, не касается нас или является результатом целенаправленной травли. Ведь восприятие – четвертый этап обработки фидбэка, который наступит только тогда, когда получатель преодолеет негативные чувства и сопротивление. Если работник не переходит к восприятию обратной связи, то застревает на этапе сопротивления, и уже с такими настройками будет работать в дальнейшем. Понятно, что не очень эффективно.
Пример. В большой украинской финансовой компании руководители жаловались на нехватку идей и инициатив от подчиненных. Хотя в начале трудоустройства в компании специалисты пытались высказывать предложения, но со временем практически прекращали это делать. Анализ стиля управления показал, что руководители считают регулярный фидбэк ненужной тратой времени, что может привести к задержке выполнения задач. Поэтому предоставляют его лишь тогда, когда «все плохо», и делают это либо на повышенных тонах, либо в обесценивающей манере. Причем связи между своим стилем фидбэка и страхом работников высказывать свои пожелания управленцы не видели.
Что делать. Все программы корпоративного обучения должны содержать блок о фидбэке – с отработкой на реальных кейсах из практики компании. Поставленный навык предоставления и получения критического фидбэка поможет командам работать на один результат, а не в режиме споров.
Совет №2: фокус фидбэка – не оценка человека, а изменение поведения
Обратную связь можно предоставлять по-разному: существует минимум пять его базовых форматов. Однако следует выяснить, каким будет первый вопрос: говорим о конкретном поступке или вообще о модели поведения? Если ситуация деликатная и «потеря лица» адресатом критики усложнит изменение поведения, стоит обрабатывать не кейс, а паттерн действий безотносительно к ситуации. И наоборот, когда в результате анализа конкретного инцидента поведение сотрудника, вероятно, изменится, есть смысл разобрать ситуацию во всех деталях, в том числе с вовлеченными сторонами.
Пример. Среднего размера украинская IT-компания сверхбыстро выросла – в штат с 80 сотрудниками за два года прибавились еще 150. Новички не стояли у истоков бизнеса и были менее погружены в его специфику, что раздражало «эндемиков», которые работали в компании с самого начала. Предоставляя фидбэк, руководители-старожилы употребляли эмоционально заряженные фразы, которые характеризовали не только работу новичков, но и их (по мнению руководства, безответственное) отношение к ее выполнению.
Что делать. Перед встречей по предоставлению обратной связи задайте себе три вопроса:
1. Какое поведение работника на данный момент неэффективно и как оно должно измениться?
2. Какой аргумент будет более весомым: разобрать инцидент в мельчайших деталях или обратить внимание на часто повторяющееся непродуктивное поведение?
3. Какие конкретные предложения или действия я буду предлагать, чтобы поведение сотрудника как можно быстрее изменилось?
Совет №3: напоминайте об изменениях поведения как можно быстрее и в привязке к бизнес-процессам
Добровольное изменение поведения (особенно в мультиактивной культуре) возможно только в случае, если сам работник считает такое изменение нужным. Поэтому чем быстрее после инцидента будет предоставлена обратная связь, тем значительнее будет ее эффект и тем выше будет мотивация сотрудника изменить поведение.
По данным различных исследований, оптимальным периодом для предоставления фидбэка есть неделя. Хотя некоторые компании переходят к real-time feedback, т.е. в реальном времени, с привязкой к конкретному процессу. Когда обратная связь по поводу работы сотрудника осуществляется через несколько месяцев после ее выполнения, влияние на поведение будет минимальным, ведь вспомнить, что именно было сделано не так, даже через две-три недели уже сложно, а через месяц и более – мало вероятно.
Пример. Крупная украинская компания с разнообразным поколенческим составом вышла на новый рынок. Специалисты всех уровней должны были не только осваивать новые навыки, но и работать в гораздо более высоком темпе. Естественным для такой ситуации был рост количества ошибок из-за изменений в привычных процессах.
Старшие поколения руководителей считали, что «молодежь должна сама разобраться в своих ошибках – только так они научатся», а младшие поколения специалистов ожидали от руководителей поддержки и направления действий. Однако узнавали, что с их работой что-то не так, только во время performance review, который проводили раз в полгода.
Такие сессии проходили в режиме «прокурор – обвиняемый», где руководители выливали на подчиненных сразу много негатива, а последние не понимали, как это все относится к конкретным задачам.
Что делать. Начиная предоставлять обратную связь (особенно критическую), подчеркните актуальность фидбэка на следующих трех уровнях.
1. Персональный уровень – «я хочу проработать с тобой возможные форматы проведения командных встреч, актуальные для дистанционного взаимодействия».
2. Уровень задач – «гибридный формат работы для нас уже норма, поэтому подобные встречи не исключение, а часть регулярной работы, важно чтобы они проходили продуктивно».
3. Уровень процесса – «пока я вижу, что в целом команде удается прорабатывать большую часть задач во время встреч, однако в течение последнего месяца примерно четверть запланированных тем не прорабатываются по разным причинам».
Такой подход даст возможность работнику понять привязку фидбэка к конкретному бизнес-процессу и устранить из дискуссии его/ее как потенциальный объект критики.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
