Категория
Лидерство
Дата

Токсичные лица компании. Что делать, когда те, кто представляет бизнес, разрушают его

Токсичное поведение одного менеджера надолго формирует имидж всей компании. Испорченная репутация корректируется в течение года и требует регулярных расходов в десятки и даже сотни тысяч гривен. Как исправить и предупредить токсичные проявления

Shutterstock

Shutterstock

Токсичная культура ежегодно обходится бизнесу в США и Европе в более $200 млрд – столько компании теряют из-за деструктивного поведения работников. Такое поведение приводит примерно к 30% закрытий бизнеса. Оно вызывает презрение работников к работодателю, одобрение присвоения ресурсов, превышение полномочий и намерение сменить компанию.

Особенно болезненно бьет по бизнесу токсичное поведение фронтлайн-работников, чья ежедневная работа – быть лицом компании и взаимодействовать от ее имени с десятками людей.

Хотя публичных данных о финансовых последствиях токсичности бизнеса в Украине нет, по данным EY Best Employer Survey-2019 ключевым фактором изменения работы специалистами профессионального звена (куда входит фронтлайн) является негативная атмосфера в коллективе (72%). А идеальный руководитель должен уважать работника и поддерживать его развитие (78%).

Примечательно, что негативная атмосфера в коллективе – решающий фактор смены работы для специалистов с опытом работы два-пять лет (76%), которые составляют существенную часть фронтлайна.

Токсичными для организации являются не единичные случаи невыполнения правил, а регулярные проявления деструктивного поведения, которые копируются работниками и «инфицируют» всю организацию.

Исследование деструктивных культур выделяет четыре вида самых распространенных токсичных форм поведения.

1. Оппозиция в отношении к правилам и нормам – отказ или поиск причин не выполнять правила организации, не скрывая сопротивления.

Например, менеджеры колл-центра своевременно не предоставляют операторам обратную связь о качестве их взаимодействия с клиентами, «потому что считают это не их (менеджеров) работой» и вообще «операторы получают деньги за то, чтобы уметь работать с клиентами». Такие проявления нормализуют девиантное поведение и дают понять другим работникам, что «плохо себя вести можно».

2. Одобрение нарушения правил – создание возможностей для нарушения правил работниками с высокими КРІ, но проблемами с межличностным взаимодействием.

Например, на заказанный и оплаченный работодателем тренинг руководители отделов приходят с ноутбуками и во время мероприятия пишут эмейлы, отвечают на звонки и бегают на встречи. При этом навыков для проработки на тренинге участникам реально не хватает.

Такие проявления свидетельствуют, что девиантное поведение стало нормой, и подтверждают, что за нарушение правил «ничего не будет», а нарушители – «крутые чуваки, которые достойны уважения».

3. Осложнения поведения – работники не осуждают токсичное поведение, а поддерживают его для защиты от буллинга непосредственного руководителя. Тогда выполняют неадекватные поручения руководителей, от которых может «прилететь ответочка» за жалобы на деструктивную коммуникацию или которые считаются влиятельными и недотрагиваемыми в организации.

Например, опытные менеджеры по продажам дают клиенту обещания за рамками своих полномочий, потому что так якобы строят персональную связь и доверие, а последствия будут «разгребать» уже аккаунты или разработчики, которые будут работать с изначально завышенными желаниями.

Такие проявления разочаровывают конструктивных специалистов, которые либо покидают компанию, либо работают с гораздо более низкой вовлеченностью, которую крайне трудно восстановить.

4. Конфликт ценностей и правил – сотрудники скрывают токсичное поведение руководителя или коллег, так как считают его приемлемым на человеческом уровне.

Например, команда не рассказывает менеджменту о внутренних проблемах, присвоении ресурсов или превышении полномочий том-лидом или коллегой, поскольку это якобы «доносы и стукачество». Такие проявления стимулируют деление команд на «анклавы» по общим ценностям и принципом группового мышления («тот, кто не с нами, тот против нас»).

Материалы по теме

Что делать, если вы заметили проявления токсичности в вашей организации? Как их уменьшить и предупредить в тех департаментах, в которых они еще не возникли?

В большинстве случаев возникновение токсичности вызвано не личными качествами специалиста, а ситуацией, в которой он/она находится. Поэтому для устранения токсичности следует воздействовать на процессы и правила и лишь затем на человека.

Совет №1. Не ожидайте от нового работника результатов с первого дня

В работе с фронтлайном существует иллюзия, что на рынке есть готовые специалисты, которые с первого дня на новом месте будут работать «с колес». В результате работодатель не уделяет достаточного внимания инструктажу и ознакомлению работника с ценностями компании, не объясняет, почему в определенных ситуациях надо действовать именно так.

Например, новоназначенный клиент-менеджер онлайн-магазина в разгар локдауна отказывается прислать заказчику фото коллекционных фигурок, чтобы тот мог купить такие, каких у него нет. И это на фоне падения продаж и намерения заказчика сделать покупку на несколько тысяч гривен. А переманили менеджера из большой сети, в которой функции продаж и склада не взаимодействовали между собой из-за разветвленности. Хотя на новом месте связь со складом была проще, а следовательно, пожелания заказчика можно было выполнить.

Что делать. – Прикрепите к новому работнику buddy («товарища»), который/которая не только введет в курс дел, но и сможет наблюдать за новичком в работе и предоставит обратную связь по поводу неясных ситуаций. Выделяйте на полное погружение линейного специалиста в работу примерно шесть месяцев, а руководителя – 12 месяцев. Помните, что один токсичный человек нивелирует влияние в команде от двух конструктивных специалистов.

Совет №2. Не обманывайтесь: работа 24/7/365 – путь к потере производительности

Своевременный сон и прием пищи – такие же факторы производительности по обучению и развитию. У работников уже после двух-трех недель работы без выходных начинают сбиваться биоритмы, а организм переходит в «щадящий режим», в котором одним из первых отключается критическое мышление и ухудшается качество принятия решений.

Например, компания дала консультанту запрос на организацию тренингов по эффективным коммуникациям для менеджеров по обслуживанию клиентов. Среди требований были «умение разбудить уставших работников» и «научить людей работать на позитиве». Из формулировки запроса видно, что работодатель не осознает ответственности за переутомление и низкую производительность команды и считает, что эти проблемы устраняются «прокачкой», а не реорганизацией.

Что делать. – Потребность в 24-часовой доступности свидетельствует о неэффективной организации процессов работы в команде. Поэтому «лечить» надо не уставших работников, а workflow команды, привлекая к процессу его коррекции людей, которые им пользуются. Стоит также проработать workflow касательных команд, чтобы устранить факторы неэффективности: дублирование задач, некачественная или отсутствующая обратная связь, рассинхронизированность целей и приоритетов, непонимание, кто принимает решения, влияющие на работу нескольких команд и др.

Совет №3. Смотрите ваши правила и выясните, какое поведение они считывают, а какое – нет. Если в компании проводится performance review и работает система компетенций, пересмотрите, содержит ли она поведенческие компетенции или только профессиональные?

Например, в большой tech-компании была вражда между продакшеном, коммуникациями и business development. Каждая из функций сетовала на другую за непрофессионализм, а дискуссии быстро переходили на личности. Анализ мотивации показал, что у этих функций нет никакого стимула сотрудничать, несмотря на то что они занимаются одним продуктом. Мотивация у менеджеров каждой функции была количественная и профессиональная, поведенческих критериев оценки работы не было. Поэтому от трех менеджеров требовался общий результат, но их мотивация работала на различные задачи и не стимулировала взаимодействие с другими функциями.

Что делать. – Разработать должностные инструкции и критерии принятия решений о повышении мотивации работников. В частности, содержится ли в них описание подходов к поведению? Урегулированы ли правилами компании обсуждения проблем и ошибок? Корректируют ли программы ежегодного обучения soft skills или сфокусированы только на узкоспециализированных навыках? Берется ли во внимание поведение специалиста как лидера и члена команды при принятии решения о продвижении в компании?

Совет №4. Начинайте «детоксикацию» специалистов с руководства

По данным исследования HR Research Institute-2019, именно доверие к лидерам (81%) и отношения с непосредственным руководством (79%) являются самыми влиятельными факторами вовлеченности сотрудников на работе. Токсичные отношения в команде – преимущественно результат деструктивного руководства, нехватки лидерства или несистемной организации работы команды. Это приводит к режиму «выживания» из-за авралов, споров и меняющихся приоритетов.

Например, в большой В2В компании стремительно начали выгорать самые продуктивные топ-менеджеры. За три месяца трое человек взяли длительные больничные, а двое задумались о смене работы. Оказалось, это не такой уж неожиданный результат, ведь мотивация руководства в этой компании никоим образом не была привязана к их достижениям, задачи им ставились тактические и могли меняться в течение полугодия. Поэтому когда внутренний ресурс у людей иссяк, они не просто выпали из процессов, за которые отвечали в компании, а задумались о своих перспективах в ней.

Что делать. – Если сразу несколько руководителей стали токсичными, дело вряд ли в их личных качествах. Первый объект пересмотра – система мотивации, прописаны ли в ней понятные и достижимые показатели, к которым привязано вознаграждение. Второй объект пересмотра – кадровый резерв. Выращивает ли компания специалистов высокого уровня, которые в условиях роста могут «подхватить» часть задач у топов? Поскольку в случае отсутствия или отставания кадрового резерва от потребностей бизнеса, на плечи руководителей будет валиться все большее количество задач, что обязательно приведет к выгоранию.

Совет №5. Развивайте и корректируйте soft skills на всех уровнях компании

По оценкам Deloitte, в 2015 году 59%, а в 2030 году – 63% профессий будут основываться на сильных soft skills: критическое мышление, тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект, командная работа, предприимчивость. И даже для такой якобы далекой от soft skills профессии, как финансист, – 29% CFO глобальных компаний определили коммуникации среди ключевых навыков.

В Украине нехватка soft skills – один из ключевых факторов токсичности в командах. Особенно в технологических индустриях, где специалистов часто снимают сразу после обучения и до определенного стажа в компании не привлекают к тренингам. В таком случае эти специалисты не успевают приобрести soft skills на рынке и должны их нарабатывать «с колес» – с разным уровнем успеха.

Что делать. – Определить перечень и уровень soft skills, актуальный для каждого кластера профессий (менеджмент, операционные директора, тим-лиды), и включить их в систему обучения и оценки. Например, если компания не учит обратной связи и не оценивает ее качество, никакой причины для развития этого навыка у работников не появится.

Стоит помнить, что в каждой точке взаимодействия с внешним миром у бизнеса есть люди, чье мнение является определяющим: клиенты, партнеры, государственные органы, инвесторы, журналисты и лидеры мнений. Токсичное взаимодействие с каждой из этих аудиторий надолго формирует восприятие всей компании из-за поведения одного человека. Испорченная репутация корректируется около года и требует регулярных расходов на десятки, а для крупного бизнеса – и сотни тысяч гривен.

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков