Токсичное поведение одного менеджера надолго формирует имидж всей компании. Испорченная репутация корректируется в течение года и требует регулярных расходов в десятки и даже сотни тысяч гривен. Как исправить и предупредить токсичные проявления
Shutterstock
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
Токсичная культура ежегодно обходится бизнесу в США и Европе в более $200 млрд – столько компании теряют из-за деструктивного поведения работников. Такое поведение приводит примерно к 30% закрытий бизнеса. Оно вызывает презрение работников к работодателю, одобрение присвоения ресурсов, превышение полномочий и намерение сменить компанию.
Особенно болезненно бьет по бизнесу токсичное поведение фронтлайн-работников, чья ежедневная работа – быть лицом компании и взаимодействовать от ее имени с десятками людей.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Хотя публичных данных о финансовых последствиях токсичности бизнеса в Украине нет, по данным EY Best Employer Survey-2019 ключевым фактором изменения работы специалистами профессионального звена (куда входит фронтлайн) является негативная атмосфера в коллективе (72%). А идеальный руководитель должен уважать работника и поддерживать его развитие (78%).
Примечательно, что негативная атмосфера в коллективе – решающий фактор смены работы для специалистов с опытом работы два-пять лет (76%), которые составляют существенную часть фронтлайна.
Токсичными для организации являются не единичные случаи невыполнения правил, а регулярные проявления деструктивного поведения, которые копируются работниками и «инфицируют» всю организацию.
Исследование деструктивных культур выделяет четыре вида самых распространенных токсичных форм поведения.
1. Оппозиция в отношении к правилам и нормам – отказ или поиск причин не выполнять правила организации, не скрывая сопротивления.
Например, менеджеры колл-центра своевременно не предоставляют операторам обратную связь о качестве их взаимодействия с клиентами, «потому что считают это не их (менеджеров) работой» и вообще «операторы получают деньги за то, чтобы уметь работать с клиентами». Такие проявления нормализуют девиантное поведение и дают понять другим работникам, что «плохо себя вести можно».
2. Одобрение нарушения правил – создание возможностей для нарушения правил работниками с высокими КРІ, но проблемами с межличностным взаимодействием.
Например, на заказанный и оплаченный работодателем тренинг руководители отделов приходят с ноутбуками и во время мероприятия пишут эмейлы, отвечают на звонки и бегают на встречи. При этом навыков для проработки на тренинге участникам реально не хватает.
Такие проявления свидетельствуют, что девиантное поведение стало нормой, и подтверждают, что за нарушение правил «ничего не будет», а нарушители – «крутые чуваки, которые достойны уважения».
3. Осложнения поведения – работники не осуждают токсичное поведение, а поддерживают его для защиты от буллинга непосредственного руководителя. Тогда выполняют неадекватные поручения руководителей, от которых может «прилететь ответочка» за жалобы на деструктивную коммуникацию или которые считаются влиятельными и недотрагиваемыми в организации.
Например, опытные менеджеры по продажам дают клиенту обещания за рамками своих полномочий, потому что так якобы строят персональную связь и доверие, а последствия будут «разгребать» уже аккаунты или разработчики, которые будут работать с изначально завышенными желаниями.
Такие проявления разочаровывают конструктивных специалистов, которые либо покидают компанию, либо работают с гораздо более низкой вовлеченностью, которую крайне трудно восстановить.
4. Конфликт ценностей и правил – сотрудники скрывают токсичное поведение руководителя или коллег, так как считают его приемлемым на человеческом уровне.
Например, команда не рассказывает менеджменту о внутренних проблемах, присвоении ресурсов или превышении полномочий том-лидом или коллегой, поскольку это якобы «доносы и стукачество». Такие проявления стимулируют деление команд на «анклавы» по общим ценностям и принципом группового мышления («тот, кто не с нами, тот против нас»).
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Что делать, если вы заметили проявления токсичности в вашей организации? Как их уменьшить и предупредить в тех департаментах, в которых они еще не возникли?
В большинстве случаев возникновение токсичности вызвано не личными качествами специалиста, а ситуацией, в которой он/она находится. Поэтому для устранения токсичности следует воздействовать на процессы и правила и лишь затем на человека.
Совет №1. Не ожидайте от нового работника результатов с первого дня
В работе с фронтлайном существует иллюзия, что на рынке есть готовые специалисты, которые с первого дня на новом месте будут работать «с колес». В результате работодатель не уделяет достаточного внимания инструктажу и ознакомлению работника с ценностями компании, не объясняет, почему в определенных ситуациях надо действовать именно так.
Например, новоназначенный клиент-менеджер онлайн-магазина в разгар локдауна отказывается прислать заказчику фото коллекционных фигурок, чтобы тот мог купить такие, каких у него нет. И это на фоне падения продаж и намерения заказчика сделать покупку на несколько тысяч гривен. А переманили менеджера из большой сети, в которой функции продаж и склада не взаимодействовали между собой из-за разветвленности. Хотя на новом месте связь со складом была проще, а следовательно, пожелания заказчика можно было выполнить.
Что делать. – Прикрепите к новому работнику buddy («товарища»), который/которая не только введет в курс дел, но и сможет наблюдать за новичком в работе и предоставит обратную связь по поводу неясных ситуаций. Выделяйте на полное погружение линейного специалиста в работу примерно шесть месяцев, а руководителя – 12 месяцев. Помните, что один токсичный человек нивелирует влияние в команде от двух конструктивных специалистов.
Совет №2. Не обманывайтесь: работа 24/7/365 – путь к потере производительности
Своевременный сон и прием пищи – такие же факторы производительности по обучению и развитию. У работников уже после двух-трех недель работы без выходных начинают сбиваться биоритмы, а организм переходит в «щадящий режим», в котором одним из первых отключается критическое мышление и ухудшается качество принятия решений.
Например, компания дала консультанту запрос на организацию тренингов по эффективным коммуникациям для менеджеров по обслуживанию клиентов. Среди требований были «умение разбудить уставших работников» и «научить людей работать на позитиве». Из формулировки запроса видно, что работодатель не осознает ответственности за переутомление и низкую производительность команды и считает, что эти проблемы устраняются «прокачкой», а не реорганизацией.
Что делать. – Потребность в 24-часовой доступности свидетельствует о неэффективной организации процессов работы в команде. Поэтому «лечить» надо не уставших работников, а workflow команды, привлекая к процессу его коррекции людей, которые им пользуются. Стоит также проработать workflow касательных команд, чтобы устранить факторы неэффективности: дублирование задач, некачественная или отсутствующая обратная связь, рассинхронизированность целей и приоритетов, непонимание, кто принимает решения, влияющие на работу нескольких команд и др.
Совет №3. Смотрите ваши правила и выясните, какое поведение они считывают, а какое – нет. Если в компании проводится performance review и работает система компетенций, пересмотрите, содержит ли она поведенческие компетенции или только профессиональные?
Например, в большой tech-компании была вражда между продакшеном, коммуникациями и business development. Каждая из функций сетовала на другую за непрофессионализм, а дискуссии быстро переходили на личности. Анализ мотивации показал, что у этих функций нет никакого стимула сотрудничать, несмотря на то что они занимаются одним продуктом. Мотивация у менеджеров каждой функции была количественная и профессиональная, поведенческих критериев оценки работы не было. Поэтому от трех менеджеров требовался общий результат, но их мотивация работала на различные задачи и не стимулировала взаимодействие с другими функциями.
Что делать. – Разработать должностные инструкции и критерии принятия решений о повышении мотивации работников. В частности, содержится ли в них описание подходов к поведению? Урегулированы ли правилами компании обсуждения проблем и ошибок? Корректируют ли программы ежегодного обучения soft skills или сфокусированы только на узкоспециализированных навыках? Берется ли во внимание поведение специалиста как лидера и члена команды при принятии решения о продвижении в компании?
Совет №4. Начинайте «детоксикацию» специалистов с руководства
По данным исследования HR Research Institute-2019, именно доверие к лидерам (81%) и отношения с непосредственным руководством (79%) являются самыми влиятельными факторами вовлеченности сотрудников на работе. Токсичные отношения в команде – преимущественно результат деструктивного руководства, нехватки лидерства или несистемной организации работы команды. Это приводит к режиму «выживания» из-за авралов, споров и меняющихся приоритетов.
Например, в большой В2В компании стремительно начали выгорать самые продуктивные топ-менеджеры. За три месяца трое человек взяли длительные больничные, а двое задумались о смене работы. Оказалось, это не такой уж неожиданный результат, ведь мотивация руководства в этой компании никоим образом не была привязана к их достижениям, задачи им ставились тактические и могли меняться в течение полугодия. Поэтому когда внутренний ресурс у людей иссяк, они не просто выпали из процессов, за которые отвечали в компании, а задумались о своих перспективах в ней.
Что делать. – Если сразу несколько руководителей стали токсичными, дело вряд ли в их личных качествах. Первый объект пересмотра – система мотивации, прописаны ли в ней понятные и достижимые показатели, к которым привязано вознаграждение. Второй объект пересмотра – кадровый резерв. Выращивает ли компания специалистов высокого уровня, которые в условиях роста могут «подхватить» часть задач у топов? Поскольку в случае отсутствия или отставания кадрового резерва от потребностей бизнеса, на плечи руководителей будет валиться все большее количество задач, что обязательно приведет к выгоранию.
Совет №5. Развивайте и корректируйте soft skills на всех уровнях компании
По оценкам Deloitte, в 2015 году 59%, а в 2030 году – 63% профессий будут основываться на сильных soft skills: критическое мышление, тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект, командная работа, предприимчивость. И даже для такой якобы далекой от soft skills профессии, как финансист, – 29% CFO глобальных компаний определили коммуникации среди ключевых навыков.
В Украине нехватка soft skills – один из ключевых факторов токсичности в командах. Особенно в технологических индустриях, где специалистов часто снимают сразу после обучения и до определенного стажа в компании не привлекают к тренингам. В таком случае эти специалисты не успевают приобрести soft skills на рынке и должны их нарабатывать «с колес» – с разным уровнем успеха.
Что делать. – Определить перечень и уровень soft skills, актуальный для каждого кластера профессий (менеджмент, операционные директора, тим-лиды), и включить их в систему обучения и оценки. Например, если компания не учит обратной связи и не оценивает ее качество, никакой причины для развития этого навыка у работников не появится.
Стоит помнить, что в каждой точке взаимодействия с внешним миром у бизнеса есть люди, чье мнение является определяющим: клиенты, партнеры, государственные органы, инвесторы, журналисты и лидеры мнений. Токсичное взаимодействие с каждой из этих аудиторий надолго формирует восприятие всей компании из-за поведения одного человека. Испорченная репутация корректируется около года и требует регулярных расходов на десятки, а для крупного бизнеса – и сотни тысяч гривен.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
