Алгоритм из 10 шагов, который поможет не только поставить верные цели, но и разработать практический план их достижения. Инструмент подходит не только для бизнеса, но и для личного планирования
Шаг 0. Ставьте цели командой.
Всей, если вас до 20 человек, или хотя бы ядром, если компания большая. Любая команда будет более вдохновленно идти к цели, которую поставила сама, а не которую ей спустили.
Если раньше больше говорили о том, как убедить руководство, то сейчас часто говорят о том, как убедить и вдохновить команду. Если коллектив не «загорится» вау-идеей и амбициями лидера, чуда не произойдет и вместо достижений будут озвучены причины неудач.
Шаг 1. Цели на год (месяц и даже день) должны исходить из стратегии компании.
Годовые цели должны исходить из стратегических целей на 3, 5 или 10 лет. С этим обычно больше всего проблем, потому что часто цели или не поставлены, или не четкие («Стать лучшим на рынке!» По какому показателю?), или о них не все знают и не все разделяют.
Шаг 2. Мыслите задом наперед
Основное препятствие в постановке стратегических целей – это наша привычка оценивать будущее нынешними возможностями и опытом. Чтобы совершить квантовый скачок, нужно думать задом наперед, как это делал волшебник Мерлин, советник короля Артура. Все решения сегодня он принимал из контекста будущего, а не опыта прошлого и имеющихся возможностей.
В бизнесе и в жизни схожая история. Если мы ставим цели из прошлого опыта, то придем туда, куда привыкли и смогли, изначально ограничив себя прошлым контекстом.
Шаг 3. Сформируйте совместное видение компании.
Как знать, что цели верны? Понять, куда приведет их достижение вас, команду и компанию. Оглянуться и решить, сюда ли вы хотели попасть. Иными словами, нужно иметь ясное видение успешного будущего, когда все цели будут достигнуты.
Представьте, что компания достигла всех своих целей, все сложилось лучшим образом:
- Кто ты теперь, как чувствуешь себя, чем занимаешься?
- Какая вы теперь компания?
- Как изменился мир?
Поспорив и синхронизировав ответы на 2–3 вопроса с командой, вырисовывается общее (желательно, амбициозное) видение успешной картины будущего – видение.
Звучать оно может как вам захочется. Главное, чтобы оно было:
1) четким – прописанное и озвученное, с датой реализации;
2) вдохновляющим;
3) синхронизированным и разделенным командой.
Здесь очень важно отсоединиться от настоящего и прошлого. Видение должно быть новым желаемым будущим, а не проекцией имеющихся возможностей и опыта.
Шаг 4. Цели должны быть максимально четкими.
Далее нужно разложить амбициозное видение на конкретные четкие цели, уровень достижения которых можно измерить.
Представьте, что вы уже в конце своей успешной жизни рассказываете внукам о том, как это удалось достичь. То есть, все уже произошло, нужно лишь описать события, предшествовавшие сегодняшнему дню — что было вчера, позавчера.
Начать этот рассказ следует с описания того, как именно мы поняли, что наше успешное видение уже случилось. Какие конкретные (цифровые) показатели были достигнуты? Если у вас частью видения было «стать лидером…», разложите по каким именно параметрам вы им стали (доля рынка, индустрия, география). Если у вас была формулировка «каждый работник счастлив…», подумайте, при достижении чего именно и в каком количестве ваша команда почувствовала счастье.
Шаг 5. Проверьте, ничего ли не упустили.
Чтобы не упустить важный элемент (цели) виденья, лучше проверить себя следующим вопросом: реально ли достичь всех целей и не прийти к видению? Если да – как именно? Дополните список целей так, чтобы выполнив его, было просто невозможно не оказаться в вашем счастливом будущем.
На данном этапе есть исчерпывающий список четких KPI и вдохновляющий результат их достижения — образ будущего вас, команды, компании и мира вокруг — виденья.
Шаг 6. Сфокусируйтесь.
Стратегия – это фокус на конкретных достижениях.
Для этого следует сгруппировать цели и назвать эти группы. Будут категории, связанные с финансами, продуктом/сервисом/технологиями, количеством клиентов, географией/долей рынка.
Далее важно всей команде выбрать три главных цели, выполнение которых повлечет остальные. Обычно это происходит путем обсуждения. 30 минут дискуссии – и команда определяется с ключевыми целями. У большинства компаний в шорт-листе было количество клиентов, география, запуск определенных продуктов, направлений бизнеса и т.д.
Шаг 7. Каскадируйте сверху вниз.
Имея 3 ключевых показателя эффективности в будущем ХХХХ году, можем экстраполировать эти показатели на конец следующего года. Например, если в 2030 должно было быть 1000 клиентов, то на конец 2022 должно быть 140 клиентов.
Дальше каскадируем сами цели. Поэтому следующим этапом нашего «Стратегического повествования внуку» является ответ на вопрос «А как нам это удалось?»
Берем каждую из трех целей и разбираем ее на релевантные части нашему бизнесу. Например, чтобы в 2022 году доставить каждому десятому киевлянину новогодние мандарины ровно за 5 мин до боя курантов, нам нужно было: Х курьеров (Y дронов, Z лыжников…); приложение, которое…; и т.д.
Здесь может пригодиться модель 6P (product, price, place, promotion, people, process), Business Model Canvas или любая другая, лучше всего отражающая структуру вашего дела. Главная задача – максимально детально каскадировать цели и не пропустить ни один элемент бизнеса.
Вот и имеем список целей на конец 2022, выполнение которых привело к достижению стратегических целей и виденья компании в ХХХХ году.
Шаг 8. Назначьте одного ответственного.
Чтобы цели были достигнуты, следует назначить ответственного за каждую из них. Важно, чтобы этот человек понял и принял ответственность при команде. Ответственный – это не всегда тот, кто делает. Он может делегировать функцию, но не ответственность.
Шаг 9. Доверьте команде самой решить, как она будет добиваться своей цели.
В течение нескольких дней, ответственному за цель нужно будет собрать команду и разработать вместе план достижения. Следует согласовать с ним дату презентации плана и зафиксировать ее.
Шаг 10. Обсудите ресурсы и риски.
Зачастую бывает так, что для достижения амбициозных целей команде может не хватать ресурсов. Поэтому следует задать вопрос «Каких ресурсов нам не хватало и где мы их взяли?»
Еще одним способом облегчения в достижении целей является откровенное обсуждение рисков и их преждевременное предотвращение: «Через что мы едва не провалились и как смогли с этим справиться?»
Цели и план готовы, остается не провалить исполнение, а для этого нужно собрать все наработки в одну табличку, напротив каждого пункта указать ответственного, его первый шаг и дату. И регулярно всей командой сверять прогресс.
Итак, после 10 шагов есть детальный прикладной план достижения целей на ближайший год с ответственным за каждую из них, синхронизированную команду и общее виденье вектора. Самые важные в этом процессе две вещи. Первая — это то, что мы мыслили не из контекста имеющихся ограничений, поэтому есть хороший шанс на квантовый скачок. Вторая — цели и план их достижения определялись командой, которая это будет воплощать, а значит, есть большая вероятность, что все пойдет по плану.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
