Самая важная задача цивилизации – научить человека мыслить. Томас Эдисон
Cценарное планирование – базовый инструмент стратегического мышления, который интегрирует известные нам данные и предположения о будущем и моделирует несколько вариантов развития событий.
Сценарии – это маршрутные карты для стратегий, но этим полезные эффекты сценарного планирования не ограничиваются. Интерес к сценарному планированию повышается в кризисные времена, потому что сценарии работают с неопределенностью. Но наибольшая ценность сценарного планирования не связана с кризисами, она – в повышении качества мышления и принятия решений.
Cценарное планирование помогает в преодолении двух проблем. С одной стороны, объективной переменчивости внешнего мира, с другой – субъективных ограничений, приводящих к так называемому туннельному мышлению. Про неопределенность в конце 2020 года много говорить не нужно. Куда интереснее то, что встречается на другом, человеческом, конце провода.
Ничто так не ограничивает мышление человека, как он сам.
При туннельном мышлении мы видим ограниченную часть картины мира, исходя из своих убеждений, известных нам фактов и их интерпретации. Отвергая необходимость расширять это видимое «пятно», мы пере‑ или недооцениваем значение существенных факторов. Оба варианта ничего хорошего не сулят.
Нобелевский лауреат по экономике Дэниэл Канеман описал и экспериментально доказал типичный механизм мышления под названием WYSIATI (What You See Is All There Is – «Что ты видишь, то и есть»). Система быстрого мышления формирует законченные и убедительные картины, исходя из ограниченного набора доступных фактов и предположений, не беспокоясь об их количестве и качестве и не задавая вопрос «Что еще мне нужно знать?» Мозг стремится к когнитивной легкости. Без сознательных усилий и сопротивления стереотипам человек склонен к поспешным выводам. Что важно, такой режим мышления у нас включен по умолчанию.
Туннельное мышление вполне может сочетаться с экспертизой и ею подпитываться. В книге Thinking Fast and Slow Канеман ссылается на исследования профессора Университета Пенсильвании Филиппа Тетлока, который пришел к выводу о наличии обратной связи между экспертностью и достоверностью прогнозов.
Тэтлок собрал и проанализировал прогнозы 284 профессиональных экспертов в области политики и экономики за 20 лет. Он просил испытуемых оценить вероятность будущих событий в сфере их специализации и в сферах, о которых они имели общее представление. Экспертов просили оценить вероятность трех альтернативных исходов: сохранение статус‑кво, рост или снижение (например, экономики). Тетлок собрал более 80 000 ответов и сопоставил их с реальным развитием событий. Результаты оказались парадоксальными: эксперты показали достоверность прогнозов хуже, чем простое распределение ответов в равных долях по всем трем вариантам. В области своей специализации эксперты продемонстрировали примерно те же результаты, что и дилетанты. «Человек, накопивший больше знаний, в некотором роде слепнет из‑за иллюзии умения и связанной с ней самоуверенности»,– резюмирует Канеман.
«Мы стремительно достигли той точки, когда ценность предсказаний, основанных на знаниях, становится крайне мала, – пишет Тетлок. – В век чрезмерной специализации науки нет смысла полагать, что те, кто публикуется в ведущих изданиях,– выдающиеся политологи, регионоведы, экономисты и так далее – хоть сколько‑нибудь превосходят обычных журналистов или просто вдумчивых читателей New York Times в том, что касается видения назревающих ситуаций». Как выяснил Тетлок, чем более известен и публичен прогнозист, тем менее надежны его прогнозы. «Востребованные эксперты, – пишет он, – ведут себя более самоуверенно в сравнении с коллегами, на которых вовсе не падает свет рампы».
Вот лишь несколько примеров «негативной экспертности».
«Аэропланы никогда не будут практически успешными… потому что никакая движущая сила не может перемещать их по воздуху», – сказал в 1902 году британский физик, математик и инженер, президент Лондонского королевского общества Уильям Томсон. Всего через год Уилбер и Орвилл Райт поднимут в воздух свой аэроплан «Флайер‑1» с одним из братьев в качестве пилота на борту. До введения ограничений, связанных с пандемией COVID‑19, в небе одновременно находилось в среднем 11 000–12 000 самолетов, 4 млрд человек совершали полеты ежегодно.
«Вероятность того, что космический спутник будут использовать для улучшения качества телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи на территории США, равна практически нулю»,– прогнозировал в 1961‑м член Федеральной комиссии по связи Т.А.М. Крейвен. Сегодня в мире более 37 000 спутниковых телеканалов, а в рамках только одного проекта StarLink пред‑ усматривается вывод на орбиту 12 000 спутников.
«Японская автомобильная индустрия вряд ли завоюет значительную долю американского рынка»,– Business Week, 1968 год. Одно из лучших деловых изданий в мире не оценило масштаб спроса на экономичные и при этом удобные и надежные автомобили, равно как и конкурентный потенциал японцев. По данным ресурса carsalesbase.com, в топ‑10 автомобильных марок по продажам на американском рынке в 2019 году вошли четыре японских бренда: Toyota, Honda, Nissan и Subaru (и два южнокорейских – Hyundai и Kia). 30% от своего общего объема производства японский автопром продает в США, занимая там около 40% рынка.
«Я поверю в 500‑канальный мир только тогда, когда увижу его»,– сказал глава американской CBS Corporation Самнер Редстоун в 1994 году. Он получил такую возможность. 97‑летний Самнер скончался в 2020‑м, когда только в США насчитывалось более 8000 каналов.
Яркие примеры туннельного мышления в новейшей истории – отношение профессиональных скептиков к успеху разработки сланцевых залежей углеводородов в США, в итоге названному «сланцевой революцией», или саркастичная критика космического проекта Илона Маска. Зеленая энергетика, распространение смартфонов, онлайн‑образование, удаленная работа, цифровизация и многие другие инновационные тренды поначалу были встречены прохладно или полностью проигнорированы, и только последующее развитие сделало их очевидными.
Почему же профессионалы, у которых есть необходимый уровень квалификации и которым доступны все данные для того, чтобы увидеть контуры будущего, часто оказываются не способны их распознать? Дело вовсе не в «безграмотности», а во внешне благих намерениях. Например, в верности своим убеждениям, которая приводят к нежеланию постоянно задавать себе вопрос «Чего я не вижу, не знаю или не понимаю по этой теме?» Накопленные знания итвердые навыки дают сбой из‑за недостатка мягких навыков – открытого и критического мышления.
В столкновении убеждений, основанных на прошлом, и инноваций, приходящих из будущего, победитель определен заранее. Но люди защищают статус‑кво до последнего, перемены вызывают у них скептицизм и тревогу. Сценарное и вероятностное мышление как профессиональный инструмент работы со слабыми сигналами и зарождающимися трендами могут стать в этом смысле ледоколом, облегчающим принятие нового тогда, когда оно еще не очевидно. Сравните две альтернативные версии высказывания сэра Уильяма Томсона о перспективе аэропланов – оригинальную и переформулированную в сценарном стиле:
1. «У меня нет ни молекулы веры в воздушную навигацию».
2. «На сегодня я не вижу перспективы, для изменения моей оценки нужно больше знаний о физике процесса полета и больше успешных опытов».
Разница – как между глухой стеной и открытой дверью. Куда сможет войти будущее?
Скептическое отношение не есть априори правильным или неправильным. Оно отображает одну из версий потенциального будущего. Чего ему не хватает, чтобы перестать быть ограничивающим стереотипом, – это признания равного права на существование оппонирующей версии, начинающегося с вопроса: «А что, если это произойдет? А что, если у них получится?» Этот принцип работает и в обратную сторону, как предохранитель от необоснованного оптимизма.
Ключом к пониманию сути сценарного планирования является тот факт, что сценарии отвечают на вопрос «Что может быть и как это может на нас повлиять?», а не «Что будет или не будет?»
Создавая матрицу сценариев будущего и дисциплинированно используя эту методологию, мы достигаем нескольких глубоких положительных эффектов.
1. Расширяем мышление в команде. Создаем платформу и процесс, в котором разнообразие взглядов становится ценным активом и отправной точкой для моделирования различных версий будущего. Сам процесс стратегического общения в команде не менее ценен, чем полученный в итоге результат. Сколько бы ни говорилось о том, что вовлечение широкого круга сотрудников в обсуждение целей, возможностей и рисков компании, а также поощрение разнообразия взглядов являются хорошей практикой, организационных форм для этого часто не создается. В процессе сценарного планирования поток предлагаемых инсайтов структурируется и обретает логичное воплощение. Условием для этого является создание культуры критического мышления и атмосферы «безопасной гавани» для высказывания резонансных точек зрения любой остроты, которую должен обеспе‑ чить лидер процесса.
Когда единогласие и чувство локтя приобретают бо́льшую ценность, чем логика и рациональное мышление – быть беде. Уровень конформизма возрастает, информация, которая не согласуется с принятой линией, игнорируется или искажается. Результат – единогласное принятие глубоко ошибочных или деструктивных решений.
2 Углубляем понимание рыночных трендов, драйверов и возможностей бизнеса, а также неопределенностей и рисков. Прорабатывая факторы, лежащие в основе различных сценариев, мы лучше понимаем их логику, взаимосвязь, вероятность и степень влияния. Я неоднократно наблюдал, как по‑разному члены команды могут смотреть на эти вещи и насколько ценным может быть приведение всех к одной системе координат. Иногда люди, работающие в одной компании, словно обитают в разных мирах: все поглощены текучкой, не понимая, какие реальные силы влияют на бизнес, какие вопросы перед ним стоят и куда он движется.
Скрытая до поры разобщенность между стейкхолдерами и членами команды – мина замедленного действия, которая детонирует при столкновении с рисками и кризисами.
3. Тестируем имеющиеся представления о рынке и бизнесе. Сценарное планирование – это возможность испытать наши модели в аэродинамической трубе с различными режимами реальности. Сколько сценариев мы создадим – столько вари ‑ антов испытаний проведем. И если в каком‑то из режимов мы видим уязвимости, это повод дополнительно проработать свою готовность к тому или иному повороту событий. Если мы выполняем работу качественно, то обязательно обнаружим проблемные места. Не существует бизнесов, которые одинаково уверенно чувствуют себя во всех возможных сценариях.
Один из продуктивных приемов – premortem analysis, когда мы изначально исходим из того, что проект или бизнес потерпел неудачу. Задача команды – размотать нить из будущего к настоящему, найти причины, почему это могло произойти, и определить встречные шаги. В отличие от традиционного подхода, когда каждый член команды подсознательно стремится избежать фатальных для бизнеса сценариев, постановка задачи от обратного приводит к повышению свободы мышления и высказываний. Как следствие повышается качество процесса стратегирования, что нам и требуется.
Как разрабатывать конкретные сценарии для бизнеса, поговорим в следующей публикации.
Опубликовано в шестом номере журнала Forbes (декабрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
