Лидер, который декларирует, что все держится на нем и развалится, если хоть немного ослабить вожжи, может сколько угодно верить в чистоту своих намерений, но в долгосрочной перспективе он не принесет своей организации ничего, кроме вреда.
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1259 грн замість 1799 грн. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас. В період акції Christmas sale діє знижка 30% 🎁
Когда кто‑то начинает рассуждать о внезапно разыгравшейся турбулентности, я прошу собеседника припомнить хотя бы одно десятилетие за последние 30–40 лет без серьезных потрясений в глобальной политике и экономике. Очень быстро выясняется, что невозможно перечислить даже несколько «спокойных лет» подряд. И по‑другому уже не будет. Изменения станут еще быстрее и масштабнее. Стабильность, понимаемая как пребывание в комфортном status quo, – ностальгическая иллюзия, которой просто не существует в реальности.
Время перемен – не моментальная вспышка, которую надо как‑то пережить, а базовое условие нашего существования. Лидерство в обстановке постоянных изменений – это не особые навыки для специальных ситуаций, а ключевая компетенция любого управленца, который не хочет оказаться на обочине. Тихих гаваней больше нет, поэтому никакого другого лидерства, кроме лидерства в условиях турбулентности, нет и не предвидится.
Термин leadership – номер один среди поисковых запросов на сайте Harvard Business Review. Более 90 000 ссылок выдает поиск по этому слову в книжном разделе Amazon. Короткая пятидневная программа Leadership for Senior Executives в Гарвардской бизнес‑школе обойдется слушателю в $13 000, $2600 за учебный день. Все это не дань моде, а отражение реального запроса. Лидерство – точка сборки любой системы, будь то бизнес, местное сообщество или целая страна. Говорим ли мы о реализации потенциала или о преодолении кризиса и решении проблем – лидерство неизменно оказывается в центре любой дискуссии.
Я общаюсь и работаю с представителями самых разных национальных и корпоративных культур– от США до Китая, от выпускников военных академий до представителей креативных индустрий. Это дает возможность увидеть спираль развития бизнес‑культуры на разных ее этапах – от патриархальных и директивных до самых динамичных и либеральных. Причем увидеть их, так сказать, под рабочей нагрузкой: как разные типы лидеров отрабатывают задачи на практике, как справляются с проблемами и, что немаловажно, как себя при этом чувствуют и ведут реальные люди с разными культурными кодами. Критерий эффективности очень простой: перспективнее тот тип лидерства, который генерирует больше инициативы и драйва, а значит, задействует гораздо более впечатляющий человеческий потенциал. Для меня совершенно очевидно, что в западной деловой среде идеология и практика лидерства коренным образом меняются. И те капитаны бизнеса, которые игнорируют этот сдвиг, выступают могильщиками своих компаний.
Речь идет о концепции Servant Leadership – «лидерство как служение». Это словосочетание может показаться парадоксальным. У нас принято ассоциировать лидерство со статусом и властью, какое уж тут служение. Если расшифровать украинский культурный код по методике известного социолога Герта Хофстеде, который исследовал влияние национальной культуры на бизнес, мы обнаружим очень высокие показатели дистанции власти и избегания неопределенности. Отсюда формирование в наших компаниях иерархических структур, явное разделение на ведущих и ведомых, отказ от стратегического мышления, обусловленный страхом перед будущим и короткими горизонтами планирования. Не лучшее сочетание для навигации по бурному морю перемен. Но это не повод опускать руки. Культура в компании инертна, но в конечном счете поддается трансформации. В этом и состоит первоочередная задача лидера.
Концепцию лидерства‑служения в 1970‑х описал бизнес‑мыслитель Роберт Гринлиф. Стех пор она нашла массу последователей в самых разных сферах – от вооруженных сил до политики, системы образования и бизнеса. Ее успешно реализовали десятки крупнейших компаний – от Starbucks до Marriott International, SAS и Nordstrom. Она отлично работает в самых разных отраслях – от электронной коммерции до ресторанного бизнеса.
Если же в процессе дальнейшего чтения у вас возникнет ощущение, что воплотить такой подход в украинских условиях невозможно, что он оторван от суровой действительности, – вы на верном пути. Именно так и должны восприниматься прорывные инновации на начальном этапе. Способность ступить на неизведанную территорию и предопределяет различие между тем бизнесом, у которого есть будущее, и тем, у которого его нет.
Первоочередная задача бизнес‑лидера по Гринлифу – обеспечить профессиональный и личностный рост сотрудников компании. В этом суть «служения». Только так можно наполнить содержанием фразу из корпоративного новояза о том, что «самое главное для нас – это люди». Через эту призму ставятся цели, распределяются ответ ственность, полномочия и ресурсы, оценивается результативность и предоставляется обратная связь.
Моя карьера управленца начиналась в украинских индустриальных компаниях. Неважно, были эти компании частными или государственными, они оставались заповедниками красной корпоративной культуры – директивной и авторитарной. На первых порах мне даже нравилось: я чувствовал себя членом сильной и четко организованной команды, с авторитетным и харизматичным руководителем, с ясными правилами и границами. Казалось бы, делай то, что положено, и будет тебе счастье.
Со временем я начал понимать, что такая культура справляется только с ограниченным количеством типичных задач, так как лишена способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Она подавляет предпринимательский дух, а ее успешность ограничена личными способностями и уровнем мотивации руководителя, замыкающего все ключевые вопросы на себе. И что хуже всего – эта культура продолжает воспроизводить типаж Homo Soveticus, человека‑исполнителя, винтика в системе.
Getty Images
Однажды я спросил старшего коллегу, почему в компании не развиваются новые направления. Его ответ может служить девизом множества подобных компаний: «Команды проявлять инициативу не поступало».
Я пошел своим путем, к другим целям и в другую культуру, но компании эти никуда не делись и в них мало что поменялось. Пока они доминируют в целых отраслях, в экономике не будет ни инноваций, ни качественного развития.
Что может изменить ситуацию в этой части корпоративного спектра? Есть всего три варианта. Самый сложный в реализации, но и самый перспективный сценарий – это тот, при котором ключевые стейкхолдеры принимают неизбежность изменений и делает ставку на развитие бизнеса через развитие команды. Смена собственников на более эффективных и конкурентных с последующей модернизацией управления – тоже вполне рабочий вариант, но часто невозможный. Третий и, к сожалению, наиболее вероятный сценарий – «ничегонеделание», накопление системных ошибок и уход с рынка.
У более молодых по духу компаний шансов переориентироваться на модель Гринлифа куда больше.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Гринлиф предлагает несколько контрольных вопросов, помогающих определить, насколько действия лидера соответствуют философии служения: «Растут ли люди как личности? Становятся ли они здоровее, умнее, свободнее, независимее, готовы ли брать лидерскую роль на себя?»
Суть этого подхода хорошо сформулировал американский серийный предприниматель Гари Вайнерчук: «Это я работаю на 900 сотрудников моей компании, а не 900 сотрудников – на меня».
Предположим, вы согласны с тем, что вопросы Гринлифа – это правильные вопросы, что внимание к людям дает долгосрочный положительный эффект по всем параметрам – от лояльности к общему делу до инновационности. Но готовы ли вы перестроить всю работу компании таким образом, чтобы каждый день давать на эти вопросы убедительные ответы?
Когда я впервые стал руководителем крупной компании, то прошел все стадии борьбы с типичными проблемами – низкая вовлеченность сотрудников, недостаток компетенций, разнобой в ценностях, внутренние конфликты, непонимание приоритетов… Эмоционально мне давалось это тяжело, пока я не научился в самых разных ситуациях задавать себе один и тот же простой вопрос: «Как я могу помочь людям и бизнесу стать лучше?» В каждой проблемной ситуации я начал искать точки для общего развития. «Охота на проблемы» стала ключом, который открывал пространство для продуктивной работы. Это, безусловно, не отменяет остальные обязанности СЕО. Просто работа управленца наполняется другим содержанием: все управленческие функции, включая контроль, подчиняются приоритету развития. Управленец превращается из администратора в архитектора, задача которого – улучшать жизнь коллег и на этом фундаменте строить более эффективный бизнес.
В чем состоит результативность новой модели лидерства? В первую очередь она расширяет возможности по привлечению и развитию талантов. Компании с открытой и продуктивной культурой в Украине большая редкость, и это дает им уверенное конкурентное преимущество на рынке труда: лучшие тянутся к лучшему. Полный эффект проявляется после того, как новая корпоративная культура укореняется на всех уровнях и начинает транслироваться на отношения с партнерами и клиентами.
Внедрению модели Гринлифа в корпоративном мире посвящена обширная литература. Я рекомендую начать с книги Шерил Бэчелдер Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Others. Бэчелдер рассказывает о собственном опыте реанимации сети региональных ресторанов в Америке. За семь лет она увеличила прибыль на 40% и утроила капитализацию компании.
Успех лидера, исповедующего модель служения, оценивается по тому, что происходит после его ухода: построил ли он корабль с сильной командой, способный к самостоятельному плаванию, или это было временное пристанище, обреченное на развал в отсутствие ручного управления. И в этом смысле лидерство‑служение диаметрально противоположно методу «сильной руки», который все еще популярен на постсоветском пространстве.
Лидер, декларирующий, что все держится на нем и развалится, если хоть немного отпустить вожжи, может сколько угодно верить в чистоту своих намерений, но в долгосрочном плане он не принесет своей организации ничего, кроме вреда. Авторитарная среда отторгает сильных и мыслящих самостоятельно, в ней выживают только слабые и персонально лояльные. Нет ничего хуже отрицательной селекции, и не только в бизнесе.
Опубликовано в третьем номере журнала Forbes (сентябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
