Лидер, который декларирует, что все держится на нем и развалится, если хоть немного ослабить вожжи, может сколько угодно верить в чистоту своих намерений, но в долгосрочной перспективе он не принесет своей организации ничего, кроме вреда.
Новий номер Forbes Ukraine: 202 найбільші приватні компанії та 303 ефективних СЕО. Замовляйте та отримуйте два журнали за ціною одного!
Когда кто‑то начинает рассуждать о внезапно разыгравшейся турбулентности, я прошу собеседника припомнить хотя бы одно десятилетие за последние 30–40 лет без серьезных потрясений в глобальной политике и экономике. Очень быстро выясняется, что невозможно перечислить даже несколько «спокойных лет» подряд. И по‑другому уже не будет. Изменения станут еще быстрее и масштабнее. Стабильность, понимаемая как пребывание в комфортном status quo, – ностальгическая иллюзия, которой просто не существует в реальности.
Время перемен – не моментальная вспышка, которую надо как‑то пережить, а базовое условие нашего существования. Лидерство в обстановке постоянных изменений – это не особые навыки для специальных ситуаций, а ключевая компетенция любого управленца, который не хочет оказаться на обочине. Тихих гаваней больше нет, поэтому никакого другого лидерства, кроме лидерства в условиях турбулентности, нет и не предвидится.
Термин leadership – номер один среди поисковых запросов на сайте Harvard Business Review. Более 90 000 ссылок выдает поиск по этому слову в книжном разделе Amazon. Короткая пятидневная программа Leadership for Senior Executives в Гарвардской бизнес‑школе обойдется слушателю в $13 000, $2600 за учебный день. Все это не дань моде, а отражение реального запроса. Лидерство – точка сборки любой системы, будь то бизнес, местное сообщество или целая страна. Говорим ли мы о реализации потенциала или о преодолении кризиса и решении проблем – лидерство неизменно оказывается в центре любой дискуссии.
Я общаюсь и работаю с представителями самых разных национальных и корпоративных культур– от США до Китая, от выпускников военных академий до представителей креативных индустрий. Это дает возможность увидеть спираль развития бизнес‑культуры на разных ее этапах – от патриархальных и директивных до самых динамичных и либеральных. Причем увидеть их, так сказать, под рабочей нагрузкой: как разные типы лидеров отрабатывают задачи на практике, как справляются с проблемами и, что немаловажно, как себя при этом чувствуют и ведут реальные люди с разными культурными кодами. Критерий эффективности очень простой: перспективнее тот тип лидерства, который генерирует больше инициативы и драйва, а значит, задействует гораздо более впечатляющий человеческий потенциал. Для меня совершенно очевидно, что в западной деловой среде идеология и практика лидерства коренным образом меняются. И те капитаны бизнеса, которые игнорируют этот сдвиг, выступают могильщиками своих компаний.
Речь идет о концепции Servant Leadership – «лидерство как служение». Это словосочетание может показаться парадоксальным. У нас принято ассоциировать лидерство со статусом и властью, какое уж тут служение. Если расшифровать украинский культурный код по методике известного социолога Герта Хофстеде, который исследовал влияние национальной культуры на бизнес, мы обнаружим очень высокие показатели дистанции власти и избегания неопределенности. Отсюда формирование в наших компаниях иерархических структур, явное разделение на ведущих и ведомых, отказ от стратегического мышления, обусловленный страхом перед будущим и короткими горизонтами планирования. Не лучшее сочетание для навигации по бурному морю перемен. Но это не повод опускать руки. Культура в компании инертна, но в конечном счете поддается трансформации. В этом и состоит первоочередная задача лидера.
Концепцию лидерства‑служения в 1970‑х описал бизнес‑мыслитель Роберт Гринлиф. Стех пор она нашла массу последователей в самых разных сферах – от вооруженных сил до политики, системы образования и бизнеса. Ее успешно реализовали десятки крупнейших компаний – от Starbucks до Marriott International, SAS и Nordstrom. Она отлично работает в самых разных отраслях – от электронной коммерции до ресторанного бизнеса.
Если же в процессе дальнейшего чтения у вас возникнет ощущение, что воплотить такой подход в украинских условиях невозможно, что он оторван от суровой действительности, – вы на верном пути. Именно так и должны восприниматься прорывные инновации на начальном этапе. Способность ступить на неизведанную территорию и предопределяет различие между тем бизнесом, у которого есть будущее, и тем, у которого его нет.
Первоочередная задача бизнес‑лидера по Гринлифу – обеспечить профессиональный и личностный рост сотрудников компании. В этом суть «служения». Только так можно наполнить содержанием фразу из корпоративного новояза о том, что «самое главное для нас – это люди». Через эту призму ставятся цели, распределяются ответ ственность, полномочия и ресурсы, оценивается результативность и предоставляется обратная связь.
Моя карьера управленца начиналась в украинских индустриальных компаниях. Неважно, были эти компании частными или государственными, они оставались заповедниками красной корпоративной культуры – директивной и авторитарной. На первых порах мне даже нравилось: я чувствовал себя членом сильной и четко организованной команды, с авторитетным и харизматичным руководителем, с ясными правилами и границами. Казалось бы, делай то, что положено, и будет тебе счастье.
Со временем я начал понимать, что такая культура справляется только с ограниченным количеством типичных задач, так как лишена способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Она подавляет предпринимательский дух, а ее успешность ограничена личными способностями и уровнем мотивации руководителя, замыкающего все ключевые вопросы на себе. И что хуже всего – эта культура продолжает воспроизводить типаж Homo Soveticus, человека‑исполнителя, винтика в системе.
Getty Images
Однажды я спросил старшего коллегу, почему в компании не развиваются новые направления. Его ответ может служить девизом множества подобных компаний: «Команды проявлять инициативу не поступало».
Я пошел своим путем, к другим целям и в другую культуру, но компании эти никуда не делись и в них мало что поменялось. Пока они доминируют в целых отраслях, в экономике не будет ни инноваций, ни качественного развития.
Что может изменить ситуацию в этой части корпоративного спектра? Есть всего три варианта. Самый сложный в реализации, но и самый перспективный сценарий – это тот, при котором ключевые стейкхолдеры принимают неизбежность изменений и делает ставку на развитие бизнеса через развитие команды. Смена собственников на более эффективных и конкурентных с последующей модернизацией управления – тоже вполне рабочий вариант, но часто невозможный. Третий и, к сожалению, наиболее вероятный сценарий – «ничегонеделание», накопление системных ошибок и уход с рынка.
У более молодых по духу компаний шансов переориентироваться на модель Гринлифа куда больше.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Гринлиф предлагает несколько контрольных вопросов, помогающих определить, насколько действия лидера соответствуют философии служения: «Растут ли люди как личности? Становятся ли они здоровее, умнее, свободнее, независимее, готовы ли брать лидерскую роль на себя?»
Суть этого подхода хорошо сформулировал американский серийный предприниматель Гари Вайнерчук: «Это я работаю на 900 сотрудников моей компании, а не 900 сотрудников – на меня».
Предположим, вы согласны с тем, что вопросы Гринлифа – это правильные вопросы, что внимание к людям дает долгосрочный положительный эффект по всем параметрам – от лояльности к общему делу до инновационности. Но готовы ли вы перестроить всю работу компании таким образом, чтобы каждый день давать на эти вопросы убедительные ответы?
Когда я впервые стал руководителем крупной компании, то прошел все стадии борьбы с типичными проблемами – низкая вовлеченность сотрудников, недостаток компетенций, разнобой в ценностях, внутренние конфликты, непонимание приоритетов… Эмоционально мне давалось это тяжело, пока я не научился в самых разных ситуациях задавать себе один и тот же простой вопрос: «Как я могу помочь людям и бизнесу стать лучше?» В каждой проблемной ситуации я начал искать точки для общего развития. «Охота на проблемы» стала ключом, который открывал пространство для продуктивной работы. Это, безусловно, не отменяет остальные обязанности СЕО. Просто работа управленца наполняется другим содержанием: все управленческие функции, включая контроль, подчиняются приоритету развития. Управленец превращается из администратора в архитектора, задача которого – улучшать жизнь коллег и на этом фундаменте строить более эффективный бизнес.
В чем состоит результативность новой модели лидерства? В первую очередь она расширяет возможности по привлечению и развитию талантов. Компании с открытой и продуктивной культурой в Украине большая редкость, и это дает им уверенное конкурентное преимущество на рынке труда: лучшие тянутся к лучшему. Полный эффект проявляется после того, как новая корпоративная культура укореняется на всех уровнях и начинает транслироваться на отношения с партнерами и клиентами.
Внедрению модели Гринлифа в корпоративном мире посвящена обширная литература. Я рекомендую начать с книги Шерил Бэчелдер Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Others. Бэчелдер рассказывает о собственном опыте реанимации сети региональных ресторанов в Америке. За семь лет она увеличила прибыль на 40% и утроила капитализацию компании.
Успех лидера, исповедующего модель служения, оценивается по тому, что происходит после его ухода: построил ли он корабль с сильной командой, способный к самостоятельному плаванию, или это было временное пристанище, обреченное на развал в отсутствие ручного управления. И в этом смысле лидерство‑служение диаметрально противоположно методу «сильной руки», который все еще популярен на постсоветском пространстве.
Лидер, декларирующий, что все держится на нем и развалится, если хоть немного отпустить вожжи, может сколько угодно верить в чистоту своих намерений, но в долгосрочном плане он не принесет своей организации ничего, кроме вреда. Авторитарная среда отторгает сильных и мыслящих самостоятельно, в ней выживают только слабые и персонально лояльные. Нет ничего хуже отрицательной селекции, и не только в бизнесе.
Опубликовано в третьем номере журнала Forbes (сентябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
