Если вы не думаете о будущем, у вас его не будет, — Джон Голсуорси
Кризис, спровоцированный пандемией коронавируса, войдет в историю как суперкризис – настолько он комплексный, стремительный и острый. Суперкризис породил суперреакцию – от мер государственного реагирования в режиме спасательной операции, без учета экономических последствий, до масштабных дискуссий на разных уровнях и между разными сообществами.
Амбициозные цели и планы во многих бизнесах и целых индустриях поставлены в лучшем случае на паузу, в худшем – умножены на ноль. Все увидели, насколько хрупки благополучие и стабильность.
Вопросы адаптации к переменам, управления изменениями и устойчивого развития давно стали одной из доминирующих тем в глобальной повестке дня. Не совсем чужды они и украинской бизнес-сфере. Но нам определенно не хватает ясного понимания, что эти «абстрактные» и вроде бы далекие от текущих проблем вопросы реально определяют наше будущее и в конечном счете являются более важными, чем решение ежедневных задач. Абстрактными они кажутся ровно до того момента, пока система не дает сбой и экономика, экология и социум не показывают нам красную карточку.
Пандемия коронавируса и ее последствия стали для многих катастрофой. А ведь это – не самое сильное по реальному ущербу бедствие. И совсем не внезапное. Еще в 2004 году американский эксперт по стратегии и сценарному планированию Питер Шварц назвал эпидемии одной из четырех основных глобальных угроз, наряду с изменением климата, усилением неравенства и распространением радикального ислама. В книге «Неизбежные сюрпризы» (Inevitable Surprises) он писал:
«Разрушение экономики в связи с глобальными и региональными эпидемиями – четвертая по значимости сила, отбрасывающая назад развитие будущего…
Ряд условий приводит к появлению новых и вирулентных заболеваний, возникающих из густонаселенных человеческих сообществ, взаимодействующих с окружающей средой. Эти болезни могут практически мгновенно распространиться по всему миру через систему авиаперевозок.
Пока мы не найдем способа борьбы с ними, они будут возникать и дальше, разрушая глобальную и региональную экономику».
Шварц был не одинок. Об угрозе пандемии предупреждал Фонд Рокфеллера в 2010 году, Билл Гейтс описывал сценарий, схожий с нынешним, в апреле 2015-го. Недаром Нассим Талеб решительно возражает против того, чтобы пандемию называли «черным лебедем». По его словам, степень ее вероятности совсем не соответствует значению этого термина – «труднопрогнозируемое, редкое событие».
Готовы ли мы к вызовам, многократно более острым? Можем ли мы себе представить карантин на год? Это будет великое оледенение мировой экономики. Скажете, такое точно невозможно? А остановка целых отраслей и карантин, охвативший половину населения планеты, кому-то из нас казались возможными еще три месяца назад? Почему планка не может быть поднята еще выше? Потому что мы отказываемся в это верить?
Неопределенность, рискованность и сложность всегда были спутниками предпринимательства. Вспомните путешествия Синдбада-морехода – представителя арабской коммерческой культуры. Великаны-людоеды, птицы, которые кормят своих птенцов слонами, – вот вполне адекватные метафоры ловушек и сюрпризов, подстерегающих предпринимателя на каждом шагу. Только сегодня эти угрозы таятся не в неосвоенных частях планеты, а в новых пластах реальности, открываемых бизнесом, и ситуациях, которые разворачиваются перед нами.
Getty Images
Моя цель – помочь современным Синдбадам с навигацией в мире, который американские военные больше 30 лет назад обозначили аббревиатурой VUCA: Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность и Ambiguity – неоднозначность. Четыре фактора в одном потоке перемен, переплетающиеся и усиливающие друг друга. Как было написано в одной статье из Harvard Business Review, VUCA означает «Мир сошел с ума!».
Конечно, мир специально никому и ничему не сопротивляется, всеми этими качествами его наделяем мы. Чтобы уцелеть и развиваться в этих условиях, нужны компетенции, основанные на готовности принять принципиальную нестабильность внешней среды и краткосрочность успеха, а также понимание ментальных ловушек, в которые мы попадаем, думая о будущем.
Поиск по слову resilience (жизнестойкость) на Amazon выдает список из более чем 7000 книг, по слову sustainability (устойчивость) – более 8000, а сочетание business strategy (бизнес-стратегия) дает уже более 20 000 вариантов. Впечатляющая библиотека! Мое отличие от подавляющего большинства авторов этих книг, консультантов и профессоров бизнес-школ заключается в том, что я выполняю требования весьма важного критерия – skin in the game (шкура на кону). Более 20 лет я работаю в крупном украинском и международном бизнесе. За плечами – успехи и поражения, прибыли и убытки. Все вопросы, которые я ставил перед собой, продиктованы не праздным интересом, а задачами развития реального бизнеса. Практика научила меня отличать сигнал от шума.
Я не критикую другие подходы к управлению, не предлагаю отказаться от собственной идентичности, не менторствую и не мотивирую. Ничего не имея против этих занятий как таковых, я пишу для зрелых, самодостаточных и думающих людей. Я исповедую сам и предлагаю взять на вооружение читателю философию Антуана де Сент-Экзюпери: «Если кто-то мыслит иначе, чем я, он не только не оскорбляет меня этим, но, напротив, обогащает меня».
ЛИЧНОСТЬ, СТРАТЕГИЯ, ОПТИМИЗМ
Ни одну управленческую или организационную задачу не решить, если не поставить в ее центр человеческую личность. Это отправная точка нашего путешествия.
Психология, социология, поведенческая экономика и соответствующие подходы при анализе проблем развития бизнеса и взаимодействия его с внешней средой – линзы, через которые мы будем смотреть на ситуацию с различных сторон.
Личным ощущением тревоги и угроз, вызванных неизвестностью, можно управлять по-разному. Можно перестраховываться на каждом шагу, а можно снизить базовый уровень тревожности, вооружиться критическим мышлением и намного увереннее смотреть в будущее при том же уровне рисков.
В реальности, конечно, не так все просто, глупо нарываться на очевидные риски, как и терзать себя бесконечным просчитыванием вариантов. Необходимо совмещать объективный и субъективный взгляды, что как минимум избавит от бесплодных попыток искать во внешнем мире причины и способы решения субъективных личных проблем, а как максимум – выведет к пониманию того факта, что ключом к личному и коллективному будущему являются изменения образа мышления и действий. Начинать эти изменения логично с осознания того, где мы находимся, с каких позиций смотрим на разворачивающийся перед нами поток времени и событий.
Считать кризисы в бизнесе слабо предсказуемыми событиями, которые спонтанно возникают между периодами благополучия, – опасная иллюзия. Мы взращиваем кризисы сами, создавая или допуская разрывы в развитии, двигаясь несистемно. Мы накапливаем потенциал для сбоев как раз тогда, когда нам кажется, что бизнес растет и пребывает в благоденствии.
Кризисы не победить, пока мы считаем их чужеродной аномалией. Расчет на то, что кризисы со временем исчезнут под влиянием каких-то внешних причин, например более развитых институтов, не имеет под собой оснований. Пандемия коронавируса это ярко показала. Поначалу практически все мы слушали новости из Китая в лучшем случае вполуха – надеялись, что пронесет, как в случае с прошлыми эпидемиями (SARS, H1N1 и т. д.), которые были локализованы и пресечены с гораздо меньшими жертвами и последствиями. В этот раз не пронесло.
Где приливная волна кризиса остановится в следующий раз? Почему именно там?
Не торопитесь. Любой интуитивный ответ будет недостаточным. Когнитивные психологи выделяют несколько типичных ловушек, в которые мышление на автопилоте попадает в этом месте. Вот наиболее характерные:
- мы завышаем вероятность желательных событий;
- мы недооцениваем вероятность негативных сценариев. Отсюда, кстати, наше стремление называть «черными лебедями» события с довольно высокой вероятностью наступления, которые такими «птицами» объективно не являются;
- мы пренебрегаем вероятностями – сужаем палитру объективно возможных вариантов, чтобы не усложнять себе выбор, – при принятии решений;
- мы избегаем решений, в отношении которых не можем определить вероятность благоприятного исхода;
- мы полагаем, что лично нас когнитивные искажения не касаются, они действуют только на других (эффект слепого пятна).
Когнитивные искажения потому и называются ловушками, что действуют скрыто. Мы соскальзываем в них естественным образом. И только путем осознанного контроля и управления алгоритмами мышления можно корректировать эти «заносы». Зная это, можно попробовать ответить на вопрос о высоте волны следующего кризиса еще раз и сравнить результаты.
Отрицание кризисов не работает. Хотя на практике встречается. «Второй раз такое не повторится» – это довольно частый аргумент. Но он – продукт когнитивных искажений, а не рационального мышления. А раз так, в стратегии ему делать нечего. Но и подход, основанный только на предотвращении рисков, не может устраивать динамичный бизнес. Отказаться от амбиций из-за негативного опыта – значит, отказаться и от возможностей, так как они произрастают на одном поле. Профессор психологии и эксперт по работе с будущим Александр Асмолов называет такую приспособленческую позицию «диктатурой прошлого».
Выход – в расширении карты бизнес-реальности. Нужно научиться генерировать будущее бизнеса, в котором есть место разным сценариям, и работать с учетом всей их палитры. Это значит: оказаться на территории стратегии.
В ответ можно услышать: «Некогда долго думать». В условиях нестабильного окружения, при высокой скорости изменений многие компании отказываются от стратегического мышления вообще. Стратегии либо не разрабатываются, либо существуют в виде пустых деклараций, не имеющих отношения к реальной повестке бизнеса. Аналогичная ситуация в государственном управлении.
Getty Images
В чем же проблема со стратегией? И в ней ли вообще проблема? Во-первых, занятно получается: думать некогда, а совершать непродуманные ходы и ошибки, тратить время и ресурсы на их исправление – это легко. Во-вторых, у стратегического подхода просто нет альтернативы. Американская Bain & Company, входящая в топовую тройку мирового консалтинга, регулярно публикует результаты исследований того, какие управленческие инструменты использует менеджмент глобальных компаний. В четырех из пяти отчетов Bain за последние 15 лет стратегическое планирование устойчиво занимает первое-второе место.
Когда я работал в совете директоров британской публичной компании, первый вопрос, который задавали опытные директора-англичане при рассмотрении любой новой идеи, всегда был: «Как это связано с нашей стратегией?»
Современная стратегия, как и Contemporary Art, – не набор классических правил, это «нечто другое, большее». Забудьте о том, что стратегии не существует без опоры на стабильность. Ровно наоборот: стратегия не работает с точными прогнозами, твердыми цифрами и однозначными ответами. Если бы такие данные существовали в природе, все сводилось бы к простому линейному планированию.
Полная ясность – непозволительная роскошь для тех, кто принимает решения. В реальных условиях ее можно только создать искусственно. Стратегия работает со сложностью, неопределенностью и многообразием выбора. Кто ищет зоны принятия решений, где все «просто и понятно», тот никогда не поднимется на уровень ключевых стратегических проблем.
Чем больше мы боремся за поддержание внешней стабильности, тем дальше уходим от того, как на самом деле работает реальность. Тот, кто держит глухую оборону, со временем узнает, что чем дольше длится искусственная стабильность, тем резче и драматичнее будут перемены. Каждая возникшая при этом проблема будет отложенным платежом за непринятые решения. Внешняя среда меняется постоянно и динамично. Стратегия должна не только и не столько реагировать на них, она сама должна быть генератором изменений. Готовность идти в неопределенность, в сложность, структурировать их и находить в этом возможности для бизнеса – суть эффективной стратегии. Этот урок я в свое время хорошо усвоил.
Долгое время идеальным образом компании для меня была крепость. Это импонировало лично мне и соответствовало корпоративной культуре типичного крупного украинского бизнеса. Теперь я понимаю: высокие корпоративные заборы и толстые стены скорее отсекают новые возможности, чем защищают от рисков. Главная проблема компаний-крепостей – скрытое разрушение стоимости. А тестом на наличие этого симптома является неспособность работать в конкурентных отраслях. Невозможно быть конкурентным на внешнем рынке, не обладая конкурентным духом внутри.
Единственный адекватный ответ на требования будущего – открытость и выравнивание скорости внутренних изменений с изменениями внешними. В идеале – даже опережение. Но это совсем другая идеология, в первую очередь – для собственников, и далеко не все к ней готовы. Хотя обреченных на крах нет, установки при желании можно и поменять.
Наша третья опора – рациональный оптимизм. Его суть можно выразить словами профессора Массачусетского технологического института Ноама Чомски: «Оптимизм – это стратегия. Если вы не верите, что лучшее будущее возможно, вы никогда не сделаете шаг, который приведет к тому, чтобы будущее было лучше».
Так называемый алармизм – жесткое акцентирование внимания на катастрофичности последствий деятельности человека – не просто недейственен, он, как показывает целый ряд психологических исследований, контрпродуктивен. Алармизм порождает сильную тревогу и одновременно чувство беспомощности, что, в свою очередь, включает психологические защиты и уход от проблем: «это где-то далеко и не про меня», «с этим кто-нибудь разберется», «есть более насущные вопросы». Мы должны соблюдать баланс между оптимизмом/уверенностью в своих силах и серьезностью оценки рисков / негативных трендов.
Внешний мир никогда не будет ни полностью подконтрольным человеку, ни стабильным. Это не повод для фатализма. Мир дает нам возможности для жизнестойкости, или, словами Талеба, антихрупкости. Идея в том, чтобы не искать внешние точки опоры, а самим становиться такими точками и больше того – сетью и сообществами. Будущее не создается индивидуально. Оно проявляется только во взаимодействии между людьми, это продукт общего видения и коллективных усилий.
Как определить и развить в себе мягкие и жесткие навыки антихрупкости, я расскажу в следующем эссе.
Опубликовано в первом номере журнала Forbes (июнь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
