Частная аэрокосмическая компания SpaceX, которую поначалу считали дилетантом, стала ведущим игроком на рынке. Работать на нее соглашались далеко не все. Как Маск привлекал ведущих специалистов космической отрасли для работы в неизвестной компании с большими амбициями и бешеным темпом.
«Спорим на машину с йогуртом, что ты не успеешь до этой даты», – говорил Маск инженеру SpaceX Стиву Дэвису. Речь шла о новых испытаниях системы бортовых компьютеров в ракете. Дэвис знал: после такой ставки шансы сделать заявленное несвоевременно свелись к нулю.
В числе лидерских талантов Маска – умение находить способы мотивировать работников, пишет Эрик Бергер в книге «Взлет: Илон Маск и первые отчаянные дни SpaceX». Автор получил научную степень по астрономии в Техасском университете. Он в подробностях описывает, как строили и испытывали ракеты, которые раз за разом не удавалось отправить в космос.
За 20 лет существования SpaceX запустила в космос наибольшее количество коммерческих спутников, первой разработала многоразовые ракеты, а в 2020-м вывела людей на орбиту. Путь к результату был непростым. Залог успеха Маск видел в людях. Впрочем, поначалу «хорошие кандидатуры не хотели присоединяться, а в плохих не было смысла». Поэтому главным инженером компании стал сам предприниматель.
Ему удалось собрать команду, которая сверхурочно работала на результат и была увлечена этим делом. Как он это сделал? Часть ответа – в сокращенном отрывке из книги «Взлет: Илон Маск и первые отчаянные дни SpaceX», которая выйдет в издательстве «Наш формат».
Ранние годы
Когда Маск находил человека, которого хотел нанять, он делался неуемным. Весной 2004-го Бьюлент Алтан заканчивал обучение по магистерской программе по аэронавтике в Стэнфорде. Он планировал искать работу в районе Залива в Сан-Франциско, где его супруга Рейчел Сирлс уже работала на желанной должности в Google. Но несколько магистерских друзей-инженеров Алтана недавно переехали в Лос-Анджелес работать на SpaceX. Один из них, Стив Дэйвис, написал Бьюленту, чтобы тот приехал посмотреть – ему понравится.
Алтан – уроженец Турции, говорит по-английски с ощутимым акцентом. Тогда он жил в Америке всего два года. После обучения компьютерным наукам в Германии ему понравилась Северная Калифорния. Мысль о скором переезде, особенно в людный и грязный Лос-Анджелес, его не очень привлекала. Поэтому он поехал, чтобы увидеться с Дэвисом и другими друзьями. Но как только встретился с ними на производстве в Эль-Сегундо, как атмосфера SpaceX заворожила его: компания тогда заканчивала первую готовую к полетам версию ракеты Falcon 1. Еще до встречи с Маском он понял, что хочет здесь работать. Но как быть с планами на Залив?
Дэйвис предвидел загвоздку друга. Он убедил Маска, что этот молодой и блестящий инженер-турок должен стать частью команды, поэтому все упиралось в устранение проблемы Алтана. Его жена работает в Сан-Франциско? То есть ей понадобится работа в Лос-Анджелесе? «Эти проблемы можно было решить, а лучше Илона проблемы не решает почти никто», – говорит Дэйвис.
Так что Маск на собеседование с Алтаном пришел подготовленным. Где-то в середине разговора он сказал: «Я слышал, вы не хотите переезжать в Лос-Анджелес, и одна из причин – ваша жена работает на Google. Я только что говорил с Ларри: они переведут жену в Лос-Анджелес. Что вы теперь скажете?»
Чтобы снять вопрос, Маск позвонил своему товарищу Ларри Пейджу, соучредителю Google. Алтан минуту удивленно молчал. А после ответил, что, учитывая все это, переедет работать на SpaceX.
На следующий день его супруга пришла на работу в Google, и руководитель рассказал ей, что произошло странное: позвонил Ларри Пейдж и сказал – мол, если хочет, она может переводиться в лос-анджелесский офис компании.
По сравнению с другими аэрокосмическими компаниями, Маску было что предложить потенциальным сотрудникам. До собеседования на работу с полной занятостью в SpaceX Флоренс Ли стажировалась в Boeing и NASA. Маск умел убедительно делиться своим видением космических полетов. Более того, он окрылял своих инженеров. Новые люди в SpaceX могли быстро наращивать навыки и брать новые обязанности. Управления как такового тогда почти не было, и все работали над ракетой.
«Главное было научиться думать, – рассказывает Ли, – потому что никто не давал шаблонных задач и не говорил, над чем работать. Они действительно сделали из нас гораздо лучших инженеров».
Иногда старший инженер авионики Фил Кассуф звонил, чтобы обменяться впечатлениями, бывшим одногруппникам, которые переезжали на работу в Остин (штат Техас) или Тусон (штат Аризона). Один его друг работал в Lockheed Martin над самолетом-невидимкой F-35. Для компании это была выгодная программа: Военно-воздушные силы США должны были купить более 2000 единиц по цене $85 млн каждая. Звучит пафосно, но на самом деле было не так. Единственной рабочей задачей друга Кассуфа было найти поставщика болтов для шасси самолета и убедиться, что товар отвечает всем требованиям качества. Единственный болт – вот и вся его работа. И хотя друг признался, что так работать скучно, зато ему нравились его дом и жизнь вне работы. В SpaceX все оказалось иначе. Задачи были интересными и разнообразными. «Трудно описать какую-то одну роль, которую я выполнял в SpaceX, потому что они постоянно менялись, и так быстро, что вообще невозможно было различить смену ролей», – говорит Кассуф.
Поощряя коллектив задерживаться на работе подольше, Маск создал такие условия, в которых хотелось бы находиться день и ночь. Компания подавала латте, а позднее и еду. Каждое подразделение имело бюджет на продовольствие. Департамент бортовой электроники под руководством Ганса Кенигсманна (вице-президент по авионике / главный инженер пуска) расширился и переехал в соседний квартал, Невада 211, где Маск еженедельно выдавал работникам $250 на перекусы из супермаркета Costco. Их коллеги готовили поочередно. Один инженер-испытатель по имени Хуан Карлос Лопес угощал изысканными блюдами вроде жаркого. Другие выбирали что-то попроще, тоже калорийное, например чипсы и сладости.
Когда департамент бортовой электроники делал перерыв в работе над печатными платами, испытанием оборудования или написанием полетных программных средств, все шли есть снеки и играть в пинг-понг.
«Просто нужно было чем-то перебивать постоянное стимулирование делать все быстрее, чем мы делали, – говорит Алтан. – Если бы не та беспечная атмосфера в SpaceX, пережить первые годы было бы очень сложно».
Конференция на SpaceX Starbase в Техасе, 25 августа 2022 года. Фото Getty Images
Маск отличался от конкурентов еще кое-чем важным: он не запрещал ошибаться. Во многих других аэрокосмических компаниях тщательно избегают ошибок, чтобы это, чего доброго, не сказалось на годовых оценках эффективности. Зато Маск поощрял команду двигаться быстро, строить и ломать. В какой-нибудь правительственной лаборатории или крупной аэрокосмической фирме инженер за карьеру может наработать кипы документов, но так и не затронуть оборудование. А вот инженеры-проектировщики ракеты Falcon 1 большую часть времени проводили на производстве и проверяли идеи, вместо того чтобы обсуждать их. Меньше говори, больше делай.
Но в SpaceX ошибаться было можно. Одна из причин – босс часто просил команду делать невозможное. На совещаниях Маск мог приказать инженерам сделать что-нибудь такое, что на первый взгляд казалось абсурдным. Когда они заявляли, что это невозможно, Маск отвечал вопросом, призванным открыть их умы на проблему и возможные решения. Он спрашивал: «А что для этого нужно?»
Если бы Маск попросил Кассуфа перепрыгнуть через 15-метровый забор, он не хотел бы услышать ответ, что это невозможно. Он хотел бы, чтобы Кассуф попросил прыгательную планку с определенной пружиной или реактивный ранец и попытался это сделать. Маск подталкивал инженеров искать новые подходы к сложным проблемам. Если у них появлялись хорошие идеи, он давал на это ресурсы.
Маск нанял нескольких опытных руководителей, возглавивших подразделения по разработке движущих установок, основной конструкции ракеты и авионики – Томпсона, Мюллера и Кенигсманна, – а затем присоединял в основном свежих выпускников вузов. Большинство из них не были обременены иными обязанностями и не спрашивали, когда смогут уйти домой ужинать. Они жили в квартирах, а не домах, возле которых нужно косить газоны. Не имели детей, за которыми надо ухаживать. Поэтому засиживались подолгу, работали тяжело, и Маск выжимал из них все, что мог. А они в большинстве своем были готовы отдавать SpaceX лучшие годы своей жизни. Маск был сиреной, призывавшей блестящие молодые умы в SpaceX песней, которой невозможно было сопротивляться. Он предлагал им пьянящую смесь видения, харизмы, дерзких целей, ресурсов, а также бесплатных латте и кока-колы. Когда они в чем-то нуждались, он выписывал чеки. На совещаниях помогал решить их наиболее сложные технические проблемы. Поздними вечерами его часто можно было увидеть рядом с ними с головой в работе. А когда им не хватало пинка под зад, он бросал на них фирменный взгляд или говорил несколько острых словечек.
Всем этим Маск постоянно направлял их к запуску. Сначала он хотел, чтобы SpaceX осуществила его до конца 2003-го. Графики запуска висели над писсуарами в мужских туалетах. До этой даты компания не успела, но во второй половине 2003-го отполированный производственный цех начал наполняться компонентами ракеты. Каких-то два года спустя, в конце декабря 2005-го, у SpaceX была ракета на пусковой площадке на другом конце планеты и велся обратный отсчет до старта. Эта сумасшедшая спешка на орбиту началась с Маскового пошагового внедрения рабочей культуры в офисе в Эль-Сегундо. Для этого он засучил рукава, проводил длинные технические совещания, во время которых идеи свободно кружились в воздухе, и поздно играл со всеми в компьютерные игры. Кто-то не выдерживал. Ты либо вливаешься в эту требовательную культуру и принимаешь ее, либо уходишь.
Telegram-канал Forbes, ультимативный гид в мире украинского бизнеса. Присоединиться
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
