Старшие партнеры консалтинговой компании McKinsey определили 200 лучших СЕО XXI века и исследовали, что делает их эффективными. Книга CEO Excellence стала бестселлером по версии New York Times и The Wall Street Journal, вошла в список лучшей литературы по мнению фигурантов Fortune 500. Летом 2024-го она выйдет на украинском языке в издательстве «Фолио». Forbes излагает пять важных выводов из книги – о том, как лучшие СЕО строят визию компании.
Успех компании на 45% зависит от СЕО, подсчитали старшие партнеры консалтинговой компании McKinsey Каролин Дьюар, Викрам Малхотра и Скотт Келлер. В книге «Совершенный руководитель» они рассказывают, какими правилами руководствуются лучшие лидеры и какие способы мышления отличают их от остальных.
Для анализа McKinsey определили 200 лучших СЕО XXI века. Это топ-менеджеры, возглавляющие самые прибыльные мировые компании не менее шести лет. Авторы провели многочасовые интервью с 67 лидерами, среди которых руководители Netflix, JPMorgan Chase, General Motors и Sony. Результат – правила эффективности от лучших СЕО мира.
«Лучшие топ-менеджеры создают высокоэффективные команды и знают, что построение отличной организации начинается с ролей», – делится инсайтами из книги CEO Nemiroff Юрий Сорочинский.
Высшая ценность книги – в примерах лидерских решений, приводивших компании к успеху или ошибкам, говорит совладелец сети Creative States и соучредитель Smartass Юрий Голик. Он выпускает книгу на украинском языке вместе с основателем издательства «Фолио» Александром Красовицким.
Кроме CEO Excellence, Голик и Красовицкий приобрели права на перевод еще пяти бестселлеров из списка лучшей бизнес-литературы 2022 года по версии Forbes. Все они выйдут в 2024-м, говорит Голик. Книга «Совершенный руководитель» появится в продаже летом.
Вот пять важных идей о том, как лучшие СЕО строят визию компании.
Компанией движет миссия, а не финансовые цели
Самые успешные СЕО выстраивают рабочий процесс вокруг идеи, а не финансовых результатов. «Никто не вдохновляется словами «Мне нужно удвоить чистую прибыль». Даже моя топ-команда этого не делает», – говорит генеральный директор крупнейшего в мире страховщика Allianz Оливер Бете. Каждый CEO должен задуматься, какая миссия может сплотить людей, считают в McKinsey.
Оливер Бете на ежегодной пресс-конференции Allianz SE в Мюнхене, февраль 2019 года. Фото Getty Images
Бывший СЕО Mastercard Аджай Банг поставил перед командой цель «убить наличные». Вместо того, чтобы конкурировать за 15% электронных транзакций с другими платежными системами, компания боролась за 85% платежей, не ставших электронными. Это сделало Mastercard вторыми в мире по числу карт после Visa.
Главным показателем успеха для лидера отрасли медицинских технологий Medtronic является не прибыль, а количество секунд между тем, как продукты компании пригождаются пациентам. Под руководством Билла Джорджа Medtronic сократила это время со 100 до 7 секунд. «Работники хотят выскакивать из постели утром, чтобы помочь людям, – считает Джордж. – Это мотивирует всех – от топ-менеджеров до работников на производственной линии».
Стратегические шаги должны быть регулярными
Самые эффективные руководители делают большие стратегические шаги в течение всего времени пребывания в должности, выяснили в McKinsey. Речь идет о сделках по купле и продаже, капитальных инвестициях, пересмотре бизнес-модели, перераспределении ресурсов.
Исследователи проанализировали деятельность 3925 крупнейших мировых компаний за 15 лет. Один из выводов: топ-генераторы прибыли заключают по меньшей мере одну сделку по купле-продаже в год, а за 10 лет эти сделки в совокупности составляют более 30% рыночной капитализации компании.
Сатья Наделла возглавил Microsoft в апреле 2014 года. Многолетний лозунг компании «поставить компьютер на каждый стол» устарел. Наделла переосмыслила его так: «предоставить каждому человеку возможность достигать большего». СЕО реализовал ряд стратегических инициатив: совершил приобретений более чем на $50 млрд (в том числе купил LinkedIn и GitHub); удвоил инвестиции в облачные сервисы и искусственный интеллект; сделал основой бизнес-модели онлайн-услуги по подписке. За шесть лет доходы Microsoft выросли более чем на 60%, цена акций – почти в шесть раз.
Нужно меняться, даже если все хорошо
В 1935 году средняя продолжительность жизни компании составляла 90 лет, в 2015 году этот показатель сократился до 18. Гендиректору следует задаваться вопросом, почему его организация должна существовать в следующем десятилетии, советуют в McKinsey.
В 2019 году показатели прибыли бельгийской банковско-страховой группы KBC были среди сильнейших на европейском рынке. Три года подряд гендиректор КВС Йохан Тийс входил в топ-10 СЕО по версии Harvard Business Review. Так что Тийс сделал то, что делают все выдающиеся руководители, пишут аналитики McKinsey. Пересмотрел стратегию компании.
Генеральный директор KBC Group Йохан Тийс отчитывается о финансовых результатах в штаб-квартире KBC в Брюсселе, февраль 2020 года. Фото Getty Images
Тийс поставил перед KBC новую цель – стать первой цифровой банковско-страховой компанией в мире, которая ориентируется на данные и инновационные решения. Для этого СЕО запустил серию стратегических шагов, направленных на интегрирование искусственного интеллекта, упрощение продуктов и процессов. Доходы KBC Group выросли с $15 млрд до $18,5 млрд в 2023 году, годовая прибыль компании составляет $3 млрд.
Наибольшее внимание следует уделять негативному сценарию
Большие шаги – большие риски, признают в McKinsey. Чтобы минимизировать риск провала, в прогнозировании следует уделять больше внимания негативному сценарию – таков рецепт наиболее эффективных СЕО.
«Каков мой негативный сценарий? Смогу ли я жить с этим? Всегда беспокоюсь об этом, – рассказывает лидер американской химической компании Dupont Эд Брин. – Если я понимаю, что при худшем сценарии все равно удастся выжить, то я готов попробовать и пойти на риск».
Такой же стратегии придерживался бывший СЕО гиганта водоснабжения Ecolab Даг Бейкер. Принимая решение о строительстве нового завода, он спрашивал себя, есть ли такой сценарий развития событий, который убьет предприятие. «Когда большие шаги осуществляются через этот фильтр, в случае ошибки мы в худшем случае притормозим на пути к росту», – говорит Бейкер.
Чтобы разработать потенциальные последствия рисков, в крупнейшем в мире производителе автомобильных запчастей Delphi чертят «дерево решений». «Если в процессе анализа мы видим хоть один сценарий, который приведет к полному краху, не принимаем это решение, каким бы маловероятным он ни был», – говорит бывший гендиректор компании Род ОʼНил.
Коллективное решение более ценно, чем единоличное
Люди наделяют в пять раз большей ценностью те решения, к которым они причастны, чем те, к которым они не имеют никакого отношения, доказал основатель поведенческой экономики Дэниел Канеман. «Этот психологический механизм использовали практически все CEO, с которыми мы общались», – пишут авторы.
Бывший руководитель французского рекламного гиганта Publicis Морис Леви создавал чувство причастности у сотрудников на протяжении всей карьеры. Когда в 2015 году СЕО решил сформировать новую стратегию для компании, привлек к дискуссии около 300 руководителей и еще 50 менеджеров в возрасте до 30 лет. «Это дало нам невероятную энергию и отличные решения», – рассказал Леви. Когда он ушел в отставку, компания имела капитализацию в $18 млрд и стала мировым лидером рынка.
Герберт Гайнер, генеральный директор Adidas, во время пресс-конференции в Герцогенаурахе, март 2016 года. Фото Getty Images
Подобным опытом делится Герберт Гайнер, бывший CEO Adidas: в течение пяти месяцев сотрудники могли свободно говорить обо всем, что, по их мнению, было правильным для компании. «Это высвободило много энергии и активизировало креативность», – говорит Гайнер. В результате цена акций Adidas удвоилась за год.
«Общий план не должен быть идеальным, главное – добыть энергию и управлять ею», – констатирует СЕО ритейлера Best Buy Юбер Жоли.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
