Категория: Жизнь
Дата: 10 февраля 12:00

Вместо увольнений самых слабых – отчеты о суперсилах коллег. Amazon отказалась от жесткой корпоративной культуры и заменила ее заботой. Как это сработало – отрывок из книги «Amazon без границ» Брэда Стоуна

Бред Стоун

Forbes

В 2015 году издание The New York Times рассказало миру о корпоративной культуре Amazon. Сотрудники компании жили в постоянном стрессе: им проводили регулярные сравнительные оценки, по результатам которых самых слабых увольняли и не предлагали финансовых стимулов, писали журналисты. Как подходы к управлению персоналом в Amazon изменились после скандала и что это дало компании – в книге «Amazon без границ» Брэда Стоуна

«Если мы когда-нибудь окажемся в списке «100 самых лучших мест для работы в Америке», на нас можно будет ставить крест», – цитирует Джеффа Безоса автор книги «Amazon без границ» Брэд Стоун. Вскоре после того, как Безос сказал это, Amazon начал появляться в таких списках постоянно. Например, в 2020-м компания заняла второе место в списке лучших работодателей Forbes, а в 2023-м – 38-е.

«Amazon без границ» – продолжение бестселлера Стоуна «Продается все». В нем автор исследует, как росла компания Джеффа Безоса в период между 2013-м и 2021 годами. Штат Amazon увеличился со 150 000 до 1,3 млн работников, а капитализация выросла более чем в шесть раз, перейдя отметку в триллион долларов.

Джефф Безос

основатель компании Amazon

Джефф Безос основал Amazon в 1994 году. Из книжного онлайн-магазина она превратилась в мирового гиганта интернет-торговли. Продукты бизнеса облачных вычислений Amazon Web Services стали основой инфраструктуры современного интернета. Безоса дважды признавали самым богатым человеком мира по версии Forbes. В 2021 году капитал бизнесмена составил почти $210 млрд.

Безос ушел с поста гендиректора Amazon в июле 2021-го, оставшись исполнительным директором. Его преемником в должности стал давний сотрудник компании Энди Джесси, до этого возглавлявший Amazon Web Services. В 2022-м Amazon стала первой компанией в истории, капитализация которой упала на $1 трлн.

В роли гендиректора Безос активно участвовал в формировании корпоративной культуры, пишет Стоун. Он требовал от менеджеров регулярно оценивать производительность каждого работника и увольнять самых слабых, а также отказывался от финансовых стимулов.

Подход Безоса подвергся критике в 2015 году после выхода статьи The New York Times, где журналисты описали жесткую корпоративную культуру компании. Они вспомнили об атмосфере страха на собраниях, завышенных требованиях, рабочих неделях по 80 часов и постоянном стрессе работников.

Публично Безос занял оборонительную позицию после выхода статьи, но она привела к изменениям в корпоративной культуре компании, говорится в «Amazon без границ». Forbes публикует отрывок о том, как Amazon сменила подходы к управлению персоналом и мотивацией сотрудников и к чему это привело. Книга выйдет в феврале в издательстве «Наш Формат».

Ранжирование и увольнение

«Работать в Amazon – как тренироваться в лагере олимпийской сборной. Здесь очень высокие стандарты и требования к выполнению любых задач», – рассказывал Дэвид Никерк, руководитель отдела по работе с персоналом, один из самых давних работников компании.

Безос как непосредственный архитектор корпоративной культуры Amazon всегда скептически относился к стандартным методам управления персоналом. Лидеры Кремниевой долины обычно не слишком склонны углубляться в работу, связанную с человеческими ресурсами. Этого никак не скажешь о Безосе.

Он углублялся во все подробности работы «айчаров» и пытался прописывать механизмы, которые бы соответствовали добрым намерениям. На ранних этапах становления компании всегда предпочитал самых умных и сообразительных перед теми, кто обладал лучшими лидерскими качествами. Говорил, что ответственность HR – сделать из таких кадров хороших руководителей.

Также Безос был приверженцем практики ранжирования по кривой Гаусса, когда менеджеры оценивали сравнительную производительность каждого работника и самым слабым указывали на дверь. Он позаимствовал этот подход в книге «Высший класс» (Topgrading) Брэдфорда Смарта, который помогал легендарному гендиректору General Electric Джеку Велчу наладить систему найма, по которой претендентов на должности классифицировали как игроков типа А, В и С. Безос хотел ввести эту систему в Amazon – и не только для подбора кадров, но и в жизнь компании в целом.

«Самая большая головная боль любого руководителя – вакансии в организации, – как-то сказал он Никерку. – Они означают, что кого-либо лидеры будут увольнять очень неохотно».

Безос подозревал, что менеджерам удобнее терпеливо относиться к посредственным работникам, чем брать на себя дополнительные хлопоты, чтобы искать для них более эффективную замену. И он опасался, что этот подход будет подрывать основополагающий принцип компании – «всегда работать так, словно это наш первый день деятельности». Сравнительная оценка производительности работников (так называемое групповое ранжирование) заставит менеджеров выводить на первый план талантливых людей.

«Многие считали, что этот процесс продиктован злыми намерениями. С точки зрения более широкой перспективы очевидно, что это позволяло компании оставаться свежей и инновационной», – рассуждает Никерк.

Компания росла, и такой подход, как увольнение наименее продуктивных, Безосу уже казался недостаточным. Похоже, он считал, что чрезмерное чувство комфорта или слишком высокий уровень благосостояния работников тоже могут потянуть Amazon на дно. Или люди, которые здесь работают, до сих пор страстно увлечены тем, что делают? Или, может, они просто привязаны к все большим денежным вознаграждениям и тратят внутреннюю энергию компании, ожидая обогащения и пенсии?

Безос отказался от использования каких-либо финансовых стимулов, таких как передача работнику определенного количества акций в соответствии с его стажем. Так он хотел устранить ситуации, когда человек потерял интерес к работе, но держится за место по сугубо меркантильным соображениям.

Сам Безос зарабатывал менее $82 000 в год и не получал никаких дополнительных выплат опционов сверх своей большой начальной доли акций. Он обогащался исключительно благодаря постоянному росту цен на акции.

Безос понимал: эта ситуация может привести к тому, что для определенных кругов Amazon станет непопулярным местом трудоустройства. Но в то же время он чувствовал: все эти бонусы, принимаемые во внимание СМИ, определяя самые желанные рабочие места для людей с высокой квалификацией, такие как щедрое вознаграждение, неограниченное время отпуска, бесплатные обеды и посещение массажиста, никак не влияют на то, насколько человек отдается своей работе.

«Однажды он сказал мне: мол, если мы когда-нибудь окажемся в списке «100 самых лучших мест для работы в Америке», на нас можно будет ставить крест», – вспоминает Никерк. Что сказать, вскоре Amazon станет завсегдатаем таких списков.

Новая корпоративная культура

После статьи NYT Amazon внесла изменения в корпоративную культуру. В частном общении Безос признавал, что некоторые аспекты высказанной критики верны. Мол, культура, сформированная в свое время для стартапа, чтобы поддерживать безумные темпы его развития, должна претерпевать изменения в зрелой компании с 220 000 работников.

Например, в основном отменили обычай ранжировать работников в группе по их производительности и устанавливать целевые показатели отсеивания для каждой команды. Менеджеры больше не должны были без конца спорить о том, кого следует уволить. Работники, даже новички в компании, получили возможность по желанию менять направление своей работы, так что теперь они могли уйти от плохого руководителя. Это побудило менеджеров относиться к подчиненным заботливее.

Также Amazon ввела внутренние обжалования управленческих решений, по которым работникам выдвигали требования о повышении производительности или объявляли об увольнении.

Компания ввела уникальную программу содействия родителям, что давала работникам возможность распределить отпуск на интервалы разной продолжительности в течение года или взять его одновременно со своим мужем или женой, если те не имеют на работе аналогичных льгот. Появились и другие, более мелкие новации. Например, мамам, кормящим детей грудью, начали возмещать услугу Milk Stork – сервиса по отправке охлажденного грудного молока домой из командировки. Как отметила одна менеджер компании, после той статьи «мы получили гораздо больше свободы для принятия человечных решений».

Но основное изменение касалось основанной 10 лет назад системы оценки производительности. По ее требованиям, все коллеги работника должны представлять непосредственному руководителю длинные отчеты, в которых анализировали деловые качества товарища. Тогда руководитель сводил эти отчеты в один документ и вызывал работника к себе для разговора с глазу на глаз. Обычно это выливалось в малоприятное обсуждение недостатков и ошибок специалиста.

«Когда мы проводили опрос среди амазоновцев, то выяснили, что у 90% работников после такой оценки снижалась мотивация, и это касалось даже самых лучших», – рассказывает руководитель отдела управления персоналом Бет Галетти. Она вступила в должность через несколько месяцев после публикации в New York Times, получив задачу «радикально упростить» систему оценивания индивидуальной производительности.

По новой системе, коллеги и руководители работника должны подавать о нем краткие отзывы, в 60 словах описывая его «суперсилу» и еще в 60 излагая «идеи для роста» на следующий год, которые, по их мнению, пригодились бы ему. Это был взгляд исключительно вперед, и это носило сугубо мотивационный характер.

К концу 2015 года никто не ставил под сомнение рыночное лидерство Amazon. Третий подряд квартальный отчет демонстрировал немалую доходность, а рост продаж в AWS-подразделении под руководством Энди Джесси составил 69%. Рыночная капитализация Amazon за год удвоилась и достигла $315 млрд. Это был год, когда критики должны съесть шляпу. В то же время Amazon достигла стратегической цели, поставленной Безосом и командой, и стала компанией, которая самыми быстрыми в истории темпами вышла на 100-миллиардный показатель годовых продаж.

В опубликованном в апреле 2016-го ежегодном письме инвесторам Безос восхвалял это достижение и пытался поставить точку в дискуссии о корпоративной культуре Amazon. «Вы можете подвергать культуру организации сокрушительной критике, но этим только выставляете ее на всеобщее обозрение, не создавая ничего нового, – писал он. – На самом деле культура формируется медленно на протяжении длительного времени людьми и событиями, историями прошлых успехов и поражений, которые становятся неотделимыми от летописи компании».

Материалы по теме