Чтобы побеждать в новых условиях, нужно посмотреть на конкуренцию, рост и лидерство свежим взглядом. Эксперт по стратегии Рон Аднер в книге «Победить в правильной игре» предлагает это сделать. «Этой книгой я даю вам простое обещание, – пишет Аднер. – что покажу, как играть и побеждать в новых экосистемных условиях»
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
«Основа конкуренции меняется. Вы к этому готовы?» – спрашивает профессор стратегии школы бизнеса Дартмутского колледжа Рон Аднер в книге «Победить в правильной игре». Аднер убежден: борьба сейчас идет не в четких отраслях с понятными товарами, а в широких экосистемах с разнообразными ценностными предложениями. Классический дизрапшн касался отраслей – современное влияние на экосистемы.
Что это значит для бизнесменов? Подрывники экосистем меняют правила игры, и не важно, выходите ли вы на новый рынок или пытаетесь не пустить дизракторов на свой – нужен новый взгляд на конкуренцию, рост и влияние. «Все играют ради победы, но главное – убедиться, что вы пытаетесь победить в правильной игре», – говорится в новой книге Аднера.
Примером победившей в ложной игре компании Аднер считает Kodak. В начале ей все удавалось: она пережила технологическое изменение, трансформировала организацию, стала лидером в области цифровой печати. Но когда на смену печати пришел цифровой просмотр, то сообщения в соцсетях уничтожили потребность в фотоальбомах, Kodak проиграли.
«Компания не заметила новых правил современных подрывов – подрывов экосистем», – пишет Аднер. При отраслевом дизрапшене угрозу представляли неприметные новички, которые становились «достаточно хорошими» и забирали часть рынка – воровали кусок пирога. При экосистемном подрыве угроза идет от полезных партнеров, которые становятся «слишком хорошими» и уничтожают основу вашего ценностного предложения, то есть исчезает сам пирог.
Один из разделов «Победить в правильной игре» Аднер посвящает экосистемной защите от внешних угроз. «Ее суть – в сохранении союза с партнерами, – пишет он. – Нападающий должен создать новую архитектуру ценности, а защитник берет за исходную точку бизнес, который вы должны защитить, и ищет способы ее модифицировать».
Итак, залог успешной защиты экосистемы – партнеры. Это коллективное дело: если вы делаете это в одиночку, то делаете это неправильно, говорит Аднер.
Forbes публикует сокращенный и отредактированный отрывок из книги «Победить в правильной игре», которая вышла на украинском языке в издательстве «Лаборатория». В отрывке Аднер описывает, как Spotify столкнулась с гигантом Apple, как молодому стартапу пришлось сменить игру и отказаться от амбиций, чтобы сохранить свою коалицию с лейблами звукозаписи.
– Защита экосистемы – командная игра, опирающаяся на мобилизацию партнеров. Если вы делаете это самостоятельно, то допускаете ошибку. Однако формирование партнерского союза в соответствии с вашей архитектурой ценности – только первый шаг. Как мы увидим на примере Spotify, для долгосрочного успеха нужно, чтобы союз выстоял как под давлением, так и перед лицом соблазна. Для создания успешной экосистемы чрезвычайно важна стратегическая дисциплина, которая различает рост средств соперников и рост средств партнеров.
Spotify против Apple
Учитывая, что в 2021 году Spotify стала крупнейшей в мире платформой потоковой музыки, сложно поверить, что всего несколько лет назад ее положение было очень шатким. Противостояние Spotify и Apple Music – одно из самых больших удивлений последнего десятилетия из разряда «как они, к черту, выжили?».
Spotify, основанная в 2006 году Даниэлем Эком, стремилась создать музыкальный сервис, который был бы более привлекательным для пользователей, чем пиратские сайты с бесплатными загружаемыми, не нарушал бы авторских прав и позволял выплачивать роялти музыкантам и компаниям звукозаписи. Spotify задумала прорыв – предоставить пользователям полный доступ к мировому музыкальному каталогу, из которого те могли бы выбрать любую песню или альбом и создать плейлист по своему вкусу. Впоследствии возможность выбирать отдельные треки со всей фонотеки, которой не предоставляли другие платформы, сделала Spotify более привлекательной альтернативой онлайн-пиратству.
На запуск сервиса ушло два года, еще четыре – чтобы собрать четыре миллиона подписчиков и шесть, чтобы добраться отметки в 10 млн. В 2014 году компания имела 50 млн пользователей: из них 37 млн слушали «фримиум»-версию с рекламой, а 13 млн оплачивали месячную подписку без рекламы. Spotify наконец-то ступила на порог успеха.
А тогда в 2015 году на стриминговую вечеринку ворвалась Apple со своей Apple Music и стала размахивать мультиэкосистемным молотком.
Apple, чей iTunes уже стал крупнейшим в мире музыкальным провайдером, совершила самое масштабное в своей истории поглощение – купила за $3 млрд Beats Electronics. Это должно было помочь ей с аудиооборудованием и стриминговым сервисом.
Получив новый рычаг влияния, Apple (без успеха) попыталась поменять правила игры. Она давила на студии звукозаписи, чтобы те разрывали контракты на стриминг с рекламой, это разрушило бы нишу Spotify. Затем Apple начала сервисную экспансию.
Apple Music запустили летом 2015 года сразу в 100 странах. После обновления ios 8.4 он «сказочным образом» появился на каждом iPhone в комплекте с бесплатной трехмесячной подпиской. В конце первого месяца пробной версией воспользовались 11 млн человек. Через полгода после запуска Apple Music было 6 млн платных подписок.
Однако на улице 2021 год, а Spotify процветает. Apple имеет 72 млн пользователей, Spotify – 345 млн, из которых 155 млн платят.
Как Spotify удалось продемонстрировать такую потрясающую стойкость? Совместными усилиями. Защита экосистемы – дело коллективное.
Союзы строят в зависимости от контекста
Основными союзниками Spotify – партнерами, которые помогли ей выжить, не приняв предложение Apple положить конец бесплатному стримингу с рекламой, – были большие лейблы звукозаписи Sony Music, Universal Music и Warner Music. Они контролировали 65–70% мирового музыкального рынка.
Эти компании отчаянно стремились к альтернативе доминированию Apple в области цифровой дистрибуции музыки. iTunes, который в 2003 году Стив Джобс называл панацеей от эпидемии онлайн-пиратства, оказался чашей с ядом.
Отчаянные звукозаписывающие студии, в которых онлайн-пиратство вызывало панику, увидели в iTunes луч надежды. За песню он хотел 99 центов – из них студии доставалось около 70. За первую неделю существования iTunes пользователи загрузили миллион песен. Однако отделив песни от альбомов, Apple в мгновение ока изменила поведение потребителей, формировавшееся сотню лет. Вместо того чтобы выкладывать за диск с 12 песнями $16, меломаны могли заплатить $1,98 за две песни из альбома, которые действительно хотели послушать.
Основатель Spotify Дэниел Эк на саммите Vanity Fair
Кто покупал песни за 99 центов? Не те, кто их загружал с нелегальных сайтов. Их покупали люди, которым иначе пришлось бы выложить полную цену за весь альбом. Последствия: пять лет спустя после появления Napster доходы американской музыкальной индустрии упали на 12%, а через пять лет после запуска iTunes – на 23%.
Большие компании оказались загнанными в угол, а Джобс, имевший на руках все карты, угрожал им pr-катастрофой. «Если они [музыкальные лейблы] хотят поднять цены, значит, у них проснулась алчность», – сказал он на пресс-конференции. Джобс намекал на то, что естественным следствием сетования на потребителей станет возвращение пиратства. В 2006 году аналитик из Gartner прекрасно резюмировал ситуацию: «Из-за того, что Apple не имеет конкурентов в лице онлайн-платформ, у лейблов нет ни моральных оснований, ни влияния, чтобы требовать повышения цены».
И тут возникает Spotify. Исполнители с сомнением, если не с враждебностью, относились к стримингу и мелким роялти, но студии видели в этом много положительного. Стриминг как технология был идеальной альтернативой пиратству – масштабы такие же, только удобнее пользоваться. Также это отличная альтернатива продаже обесцененных синглов – модель «слушай-и-плати» позволяла популярным песням приносить значительные прибыли. Большие лейблы подкупила не только доля в уставном капитале, которую Spotify в начале своего становления предложила им, чтобы привлечь доступ к фонотекам, но и появление другого лица для нового поколения музыки. Результат: пользователи получили легальный и удобный сервис, который через алгоритмы и специально подобранные плейлисты расширял их музыкальные вкусы, а студии вырвались из смирительной рубашки Apple. «Мы хотим, чтобы Spotify была мощным игроком», – сказал один музыкальный инсайдер.
Spotify отыскала союзников. Однако создание оборонного союза и его поддержание – это разные вещи. Для выживания Spotify должна была заручиться поддержкой партнеров. Чтобы удовлетворить ожидания инвесторов, ему нужно было найти способ расти. Чтобы добиться успеха, компании придется уладить естественный конфликт между этими двумя целями.
Урок из истории Spotify заключается в следующем: защита экосистемы нуждается в стратегической дисциплине.
Траектории поддержки и упадка партнерства
Построить инновационный бизнес всегда затруднительно, а появление агрессивного гиганта все только усложняет. Однако среди акционеров и аналитиков вы не найдете адептов философии «ничего страшного, мы согласимся на меньшее». Все наоборот: когда на поле появляется новый игрок, еще сильнее давит потребность в увеличении доходов и поиске других возможностей для роста. Это имеет смысл: стоимость акций основывается на будущих ожиданиях, а новые архитектуры ценности позволяют добавлять и перераспределять элементы. Возможность создания и использования новых синергий на смежных участках – это чрезвычайно мощный инструмент: воспользовавшись случаем, вы подорвете мир!
Архитектурные модификации Spotify продиктованы ее положением первопроходца. Благодаря бесплатной версии с рекламой у нее было много слушателей, а значит, много информации об их предпочтениях. Это позволило пойти по пути инноваций и ввести алгоритм рекомендаций, знакомивших пользователей с новой музыкой.
Сначала поиск предполагал, что пользователи сами будут просматривать каталог, создавать собственные плейлисты или слушать специально подобранные списки воспроизведения. Однако в 2011 году Spotify начала сотрудничество с Facebook, и поиск улучшился. Песни и альбомы, которые люди слушали в Spotify, начали появляться в ленте фейсбука – так пользователи получили возможность видеть их и слушать напрямую через соцсеть. Следующий скачок в совершенствовании поиска связан с использованием Spotify машинного обучения и искусственного интеллекта, которые позволили еще точнее подбирать музыку для слушателей. В 2015 году компания запустила очень популярную функцию Discover Weekly. Она создавала отдельный профиль и на его основе формировала плейлисты – «микс-тейпы» специально для вас.
Также Spotify добавила элемент привлечения исполнителей. В 2017 году появился сервис Spotify for Artists, предлагавший много действенных инструментов: аналитические данные, показывавшие музыкантам, сколько у них поклонников и где они находятся; возможность контактировать с фанатами, чтобы продвигать запланированные концерты; настраиваемый профиль; возможность отправлять песни в редакционную команду Spotify для их добавления в плейлисты. В 2019 году этим сервисом воспользовалось более 300 000 исполнителей.
Эти шаги наращивали ценность для всех участников и укрепляли партнерство.
Однако далее компания ступила на тонкий лед. Параллельно с расширением аудитории Spotify пыталась привлечь больше исполнителей. Лейблы славились тем, что перебирали музыкантами, и на это была причина: обычно затраты на запись альбома нового артиста, продвижение и организацию тура колебались от $50 000 до $2 млн. Давая независимым исполнителям возможность достучаться до аудитории, Spotify обогащала свое ценностное предложение и создавала имидж друга для исполнителей – хорошего парня в море акул. С точки зрения компании это вполне разумно. Однако…
Перед публичным размещением акций Spotify, запланированным на апрель 2018 года, аналитики стояли на ушах. Один обозреватель сказал: «Раньше лейблы решали, что нам слушать. Теперь все меняется. Spotify, так сказать, «потрошит» альбомы. Она присваивает самые сочные куски, собирает сливки убойных треков, ставит их в плейлисты, решает что и к чему и принимает решения на основе данных. И эта мягкая сила очень пугает музыкальные лейблы».
В феврале перед продажей акций компания направила инвесторам письмо, и оно имело отнюдь не деликатный вид. «Старая модель приносила выгоду отдельным игрокам, – писал Эк, бросая камень в сторону традиционных студий звукозаписи. – Сейчас исполнители могут сами создавать и выпускать музыку».
Основатель Spotify Дэниел Эк на мероприятии Spotify Investor Day в марте 2018 года
Spotify могла дать неподписанным артистам зеленый свет, чтобы представлять свое творчество непосредственно слушателям. Исполнители получили бы полный контроль – смогли бы скачивать свою музыку, выбирать дату релиза и видеть данные о прослушивании – и к тому же бесплатно.
Именно здесь два императива – дальнейшее развитие и поддержание союза – сталкиваются друг с другом.
В июне 2018 года Spotify анонсировала, что устранит посредников – «отдельных игроков» – и позволит независимым исполнителям напрямую выкладывать музыку на свой сайт. Начиная с сентября загрузка в пробную версию сервиса будет бесплатной, а на счет исполнителя будут ежемесячно поступать роялти. В отличие от стандартных роялти от лейблов – где-то 11% за прослушивание – музыканты будут теперь получать половину.
Следует помнить, что часто самые соблазнительные смежные ниши входят в круг прямых интересов ваших партнеров. Если последние входят в оборонный союз, то начинаются проблемы. Очень часто проблемы всплывают в виде сюрпризов, хотя в ретроспективе они вполне очевидны и могут быть упреждены. Это асимметрия восприятия: расширяющаяся компания чувствует и обосновывает справедливость захвата территории. В то же время той, которую застали врасплох, остается молча наблюдать за посягательствами и смотреть в будущее через призму пережитой агрессии.
В процессе внутреннего планирования никто не представляет интересы внешних партнеров, не присутствующих на встрече. Просто можно представить совещание в Spotify: «Если мы предложим это только неподписанным исполнителям, то покажем, что охотимся за теми музыкантами, в которых лейблы не заинтересованы. Они же из-за этого не будут беспокоиться, правильно?».
Вот вам лакмусовая бумажка для проверки архитектурной модификации. Если бы вашего партнера попросили высказать мнение, он сказал бы: a) «Великолепная идея! Желаю успехов» или b) «Подождите… Что-то здесь не так. Чем больше я об этом думаю, тем меньше это нравится»? Первый ответ указывает на то, что вы двигаетесь по траектории поддержки сотрудничества. Вторая – траекторией ее упадка. Выбрать можно любую, но вы должны четко понимать последствия. С испорченными отношениями вполне можно жить, однако чем более важный партнер – особенно если он входит в оборонный союз, – тем более осторожно нужно действовать.
Испытание связей на прочность
15 июня 2018 года Financial Times вышла с заголовком: «Spotify ошеломила музыкальные лейблы непосредственным сотрудничеством с артистами». Подзаголовок раскрыл детали: «Стриминговая группа устраняет посредников, заключая договоры с самими исполнителями». Для читателей и инвесторов Spotify это казалось новым этапом развития.
Впрочем, с точки зрения музыкальных компаний это походило на неизбежную катастрофу, и они могли на нее отреагировать. В тот же день новостной сайт Music Business World Wide очертил позицию музыкальной индустрии заголовком: «Большие лейблы могут заблокировать выход Spotify на индийский рынок прямой невыдачей лицензий».
Амбиции роста Spotify столкнулись с целями ее основных союзников. Несмотря на то, что она могла связываться с новыми исполнителями напрямую, лейблы владели музыкальными каталогами, а значит, держали у себя права и разрешения, от которых зависел главный бизнес компании. Spotify показала, что на средней дистанции крайне зависима от крупных студий, хотя в долгосрочной перспективе может повлечь за собой инверсию ценности, поэтому должна была найти способ уладить вину.
Признание ошибок может открыть новые возможности
В сентябре Spotify выпустила бета-версию сервиса для независимых исполнителей. Вскоре компания объявила, что выход в Индию откладывается. Это не очень понравилось инвесторам, стремившимся к росту. На фоне общего снижения рыночной привлекательности технологических фирм стоимость акций компании упала с $196,28 (июль) до $106,84 (декабрь).
Попробовав месть, Spotify наконец-то капитулировала. «Я хочу сотрудничать с музыкальной индустрией… Я никогда не был взрывателем», – настаивал Эк, пытаясь стереть из памяти музыкальных продюсеров, чьи каталоги составляли 87% всех прослушиваний Spotify, свои подрывные заявления, которые звучали круглый год. В июле 2019-го компания свернула эксперименты с сервисом для исполнителей.
Spotify поняла урок. Развертывание мощностей на территории партнеров – прямой путь к кризису. Для поддержки союза нужно ограничивать собственные желания и векторы роста.
Однако из этого следует, что направление тех же мощностей в отрасль, где вы не зависите от союзников, может существенно ускорить развитие. Spotify пришлось искать новые возможности, и так она осознала потенциал подкастов. Не прошло и года после закрытия сервиса для исполнителей, как компания потратила миллиард долларов на приобретение эксклюзивного контента и контент-агрегаторов для подкастов, заключая соглашения с такими лидерами мнений, как Ким Кардашьян и Мишель Обама.
Подкаст юмориста Джо Рогана на Spotify
Эксклюзивный контент позволит расширить дифференциацию и удержать пользователей, а огромная база слушателей увеличит дистрибуцию и прибыль от рекламы. Новый элемент подкастов идеально вписывается в архитектуру ценности и вступает в синергию с поиском и рекомендациями. Размышляя о приобретении за $200 млн медиаконгломерата спортивных подкастов, Эк сказал: «Думаю, с покупкой The Ringer мы получили следующий ESPN». И дополнил: «Мы расширяем миссию. Теперь мы сосредоточены не только на музыке, а на всем аудиоконтенте и хотим стать самой большой аудиоплатформой в мире».
Осознание того, что музыкальное продюсерство им не светит, заставило Spotify сделать стратегический шаг в сторону новых горизонтов, которые не затрагивали интересы жизненно важных союзников в музыкальном секторе.
Несмотря на быстрое отступление Spotify, можно ожидать, что естественная напряженность между ее амбициями и мощностями, с одной стороны, и крепкими позициями лейблов, с другой, будет сохраняться. Поскольку впоследствии на передний план выйдет Spotify, можно предположить, что в будущем она будет действовать с позиции силы. Большие игроки музыкальной отрасли должны спать с открытыми глазами.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
