Категорія: Життя
Дата: 07 січня 2023 12:02

Spotify проти Apple. Як аутсайдер поклав на лопатки гіганта та яка помилка мало не коштувала йому успіху

Тома Міроненко

Forbes

Протистояння Spotify та Apple Music — одне з найбільших див останнього десятиліття з розряду «як вони, у біса, вижили?». Фото Getty Images

Щоб перемагати в нових умовах, потрібно подивитись на конкуренцію, зростання та лідерство свіжим поглядом. Експерт зі стратегії Рон Аднер у книжці «Перемогти у правильній грі» пропонує зробити це. «Цією книжкою я даю вам просту обіцянку, – пише Аднер, – що покажу, як грати й перемагати в нових екосистемних умовах»

«Основа конкуренції змінюється. Чи ви до цього готові?» – запитує професор стратегії школи бізнесу Дартмутського коледжу Рон Аднер у книжці «Перемогти у правильній грі». Аднер переконаний: боротьба нині точиться не в чітких галузях зі зрозумілими товарами, а в широких екосистемах із різноманітними ціннісними пропозиціями. Класичний дизрапшн стосувався галузей – сучасний впливає на екосистеми.

Що це означає для підприємців? Підривники екосистем змінюють правила гри, і не важливо, виходите ви на новий ринок чи намагаєтесь не пустити дизрапторів на свій – потрібен новий погляд на конкуренцію, зростання та вплив. «Усі грають заради перемоги, але головне – впевнитися, що ви намагаєтеся перемогти в правильній грі», – йдеться у новій книжці Аднера.

Прикладом компанії, яка перемогла в хибній грі, Аднер вважає Kodak. На початку їй все вдавалося: вона пережила технологічну зміну, трансформувала організацію, стала лідером у сфері цифрового друку. Але коли на зміну друку прийшов цифровий перегляд, то дописи в соцмережах знищили потребу у фотоальбомах, Kodak програли.

«Компанія не зауважила нових правил сучасних підривів – підривів екосистем», – пише Аднер. За галузевого дизрапшену загрозу становили непримітні новачки, які ставали «достатньо хорошими» й забирали частину ринку – цупили шмат пирога. За екосистемного підриву загроза йде від корисних партнерів, які стають «надто хорошими» й знищують основу вашої ціннісної пропозиції, тобто зникає сам пиріг.

Один із розділів «Перемогти у правильній грі» Аднер присвячує екосистемному захисту від зовнішніх загроз. «Його суть – у збереженні союзу з партнерами, – пише він. – Нападник має створити нову архітектуру цінності, а оборонець бере за вихідну точку бізнес, який ви маєте захистити, і шукає способи її модифікувати».

Отже, запорука вдалого захисту екосистеми – партнери. Це колективна справа: якщо ви робите це самотужки, то робите це неправильно, каже Аднер.

Forbes публікує скорочений та відредагований уривок із книжки «Перемогти у правильній грі», що українською мовою вийшов у видавництві «Лабораторія». В уривку Аднер описує, як Spotify зіштовхнулась із гігантом Apple, як молодому стартапу довелось змінити гру та відмовитись від амбіцій, аби зберегти свою коаліцію із лейблами звукозапису.

– Захист екосистеми – командна гра, що спирається на мобілізацію партнерів. Якщо ви робите це самотужки, то припускаєтеся помилки. Проте формування партнерського союзу відповідно до вашої архітектури цінності – тільки перший крок. Як ми побачимо на прикладі Spotify, для довгострокового успіху треба, щоб союз вистояв як під тиском, так і перед лицем спокуси. Для створення успішної екосистеми надзвичайно важлива стратегічна дисципліна, яка розрізняє зростання коштом суперників і зростання коштом партнерів.

Spotify проти Apple

З огляду на те, що у 2021 році Spotify стала найбільшою у світі платформою потокової музики, складно повірити, що всього кілька років тому її становище було дуже хистким. Протистояння Spotify та Apple Music – одне з найбільших див останнього десятиліття з розряду «як вони, у біса, вижили?».

Spotify, заснована 2006 року Даніелем Еком, мала на меті створити музичний сервіс, який був би привабливішим для користувачів, ніж піратські сайти з безкоштовними завантажуваними, не порушував авторських прав і дозволяв виплачувати роялті музикантам і компаніям звукозапису. Spotify замислила прорив – надати користувачам повний доступ до світового музичного каталогу, з якого ті могли б обрати будь-яку пісню чи альбом і створити плейлист на свій смак. Згодом можливість обирати окремі треки з усієї фонотеки, якої не надавали інші платформи, зробила Spotify привабливішою альтернативою онлайн-піратству.

На запуск сервісу пішло два роки, ще чотири – щоб зібрати чотири мільйони підписників, і шість, щоб дістатися позначки в 10 млн. У 2014-му компанія мала 50 млн: з них 37 млн слухали «фріміум»-версію з рекламою, а 13 млн місячну підписку без реклами. Spotify нарешті ступила на поріг успіху.

А тоді у 2015 році на стрімінгову вечірку увірвалася Apple зі своєю Apple Music і стала вимахувати мультиекосистемним молотком.

Apple, чий iTunes уже став найбільшим у світі музичним провайдером, здійснила наймасштабніше у своїй історії поглинання — купила за $3 млрд Beats Electronics. Це мало допомогти їй з аудіообладнанням і стрімінговим сервісом.

Отримавши новий важіль впливу, Apple (без успіху) спробувала змінити правила гри. Вона тиснула на студії звукозапису, щоб ті розривали контракти на стрімінг із рекламою, — це зруйнувало б нішу Spotify. Опісля Apple розпочала сервісну експансію.

Apple Music запустили влітку 2015 року відразу в 100 країнах. Після оновлення ios 8.4 він «казковим чином» з’явився на кожному iPhone у комплекті з безкоштовною тримісячною підпискою. Наприкінці першого місяця пробною версією користувалися 11 млн людей. Через пів року після запуску Apple Music мав 6 млн платних підписок.

Однак надворі 2021 рік, а Spotify процвітає. Apple має 72 млн користувачів, Spotify – 345 млн, з яких 155 млн платять.

Як Spotify удалося продемонструвати таку приголомшливу стійкість? Спільними зусиллями. Захист екосистеми – справа колективна.

Союзи будують залежно від контексту

Основними союзниками Spotify – партнерами, які допомогли їй вижити, не приставши на пропозицію Apple покласти край безкоштовному стрімінгу з рекламою, – були великі лейбли звукозапису Sony Music, Universal Music і Warner Music. Вони контролювали 65–70% відсотків світового музичного ринку.

Ці компанії відчайдушно прагнули альтернативи домінуванню Apple у сфері цифрової дистрибуції музики. iTunes, який у 2003 році Стів Джобс називав панацеєю від пошесті онлайн-піратства, виявився чашею з отрутою.

Відчайдушні студії звукозапису, у яких онлайн-піратство спричиняло паніку, побачили в iTunes промінь надії. За пісню він правив 99 центів – з них студії діставалося десь 70. За перший тиждень існування iTunes користувачі завантажили мільйон пісень. Однак відділивши пісні від альбомів, Apple в одну мить змінила поведінку споживачів, що формувалася сотню років. Замість того, щоб викладати за диск із 12 піснями $16, меломани могли заплатити $1,98 за дві пісні з альбому, які справді хотіли послухати.

Хто купував пісні за 99 центів? Не ті, хто завантажував їх із нелегальних сайтів. Їх купували люди, яким інакше довелося б викласти повну ціну за весь альбом. Наслідки: через п’ять років після появи Napster прибутки американської музичної індустрії впали на 12%, а через п’ять років після запуску iTunes – на 23%.

Великі компанії опинилися загнаними в кут, а Джобс, який мав на руках усі карти, погрожував їм pr-катастрофою. «Якщо вони [музичні лейбли] хочуть підняти ціни, значить, у них прокинулася жадібність», – сказав він на пресконференції. Джобс натякав на те, що природним наслідком нарікання на споживачів стане повернення піратства. У 2006 році аналітик із Gartner чудово резюмував ситуацію: «Через те, що Apple не має конкурентів в особі онлайн-платформ, лейбли не мають ані моральних підстав, ані впливу, щоб вимагати підвищення ціни».

І тут з’являється Spotify. Виконавці із сумнівом, якщо не з ворожістю, ставилися до стрімінгу та дрібних роялті, але студії бачили в цьому багато позитивного. Стрімінг як технологія був ідеальною альтернативою піратству – масштаби такі самі, тільки зручніше користуватись. Також це чудова альтернатива продажу знецінених синглів – модель «слухай-і-плати» дозволяла популярним пісням приносити більші прибутки. Великі лейбли підкупила не тільки частка в статутному капіталі, яку Spotify на початку свого становлення запропонувала їм, щоб заохотити надати доступ до фонотек, а й поява іншого обличчя для нового покоління музики. Результат: користувачі отримали легальний і зручний сервіс, який через алгоритми й спеціально підібрані плейлисти розширював їхні музичні смаки, а студії вирвалися з гамівної сорочки Apple. «Ми хочемо, щоб Spotify була потужним гравцем», – сказав один музичний інсайдер.

Spotify відшукала союзників. Однак створення оборонного союзу та його підтримання – це різні речі. Для виживання Spotify мала заручитися підтримкою партнерів. Щоб задовольнити очікування інвесторів, їй треба було знайти спосіб зростати. Щоб досягти успіху, компанії доведеться владнати природний конфлікт між цими двома цілями.

Урок з історії Spotify полягає ось у чому: захист екосистеми потребує стратегічної дисципліни.

Траєкторії підтримки й занепаду партнерства

Побудувати інноваційний бізнес завжди важко, а поява агресивного гіганта все тільки ускладнює. Проте серед акціонерів та аналітиків ви не знайдете адептів філософії «нічого страшного, ми погодимося на менше». Усе навпаки: коли на полі з’являється новий гравець, ще сильніше тисне потреба в збільшенні прибутків і пошуку інших можливостей для зростання. Це має сенс: вартість акцій ґрунтується на майбутніх очікуваннях, а нові архітектури цінності дають змогу додавати й перерозподіляти елементи. Змога створювати та використовувати нові синергії на суміжних ділянках – це надзвичайно потужний інструмент: скориставшись нагодою, ви підірвете світ!

Архітектурні модифікації Spotify продиктовані її становищем першопрохідця. Завдяки безкоштовній версії з рекламою вона мала багато слухачів, а отже, багато інформації про їхні вподобання. Це дозволило піти шляхом інновацій і запровадити алгоритм рекомендацій, які знайомили користувачів із новою музикою.

Спочатку пошук передбачав, що користувачі самі переглядатимуть каталог, створюватимуть власні плейлисти або ж слухатимуть спеціально підібрані списки відтворення. Однак у 2011 році Spotify розпочала співпрацю з Facebook, і пошук покращився. Пісні й альбоми, які люди слухали в Spotify, почали з’являтися в стрічці фейсбуку – так користувачі отримали змогу бачити їх і слухати напряму через соцмережу. Наступний стрибок у вдосконаленні пошуку пов’язаний із використанням Spotify машинного навчання та штучного інтелекту, які дали змогу ще влучніше підбирати музику для слухачів. У 2015 році компанія запустила надзвичайно популярну функцію Discover Weekly. Вона створювала окремий профіль і на його основі формувала плейлисти – «мікс-тейпи» спеціально для вас.

Також Spotify додала елемент залучення виконавців. У 2017 році з’явився сервіс Spotify for Artists, який пропонував багато дієвих інструментів: аналітичні дані, що показували музикантам, скільки в них шанувальників і де вони перебувають; змогу контактувати з фанатами, щоб просувати заплановані концерти; налаштовуваний профіль; можливість надсилати пісні до редакційної команди Spotify для їхнього додавання в плейлисти. У 2019-му цим сервісом скористалося понад 300 000 виконавців.

Ці кроки нарощували цінність для всіх учасників і зміцнювали партнерство.

Однак далі компанія ступила на тонкий лід. Паралельно з розширенням аудиторії Spotify намагалася залучити більше виконавців. Лейбли славилися тим, що перебирали музикантами, і на це була причина: зазвичай витрати на запис альбому нового артиста, промоцію та організацію туру коливалися від $50 000 до $2 млн. Даючи незалежним виконавцям можливість достукатися до аудиторії, Spotify збагачувала свою ціннісну пропозицію та створювала імідж друга для виконавців – хорошого хлопця в морі акул. З погляду компанії це цілком розумно. Проте…

Перед публічним розміщенням акцій Spotify, запланованим на квітень 2018 року, аналітики стояли на вухах. Один оглядач сказав: «Раніше лейбли вирішували, що нам слухати. Тепер усе змінюється. Spotify, так би мовити, «патрає» альбоми. Вона присвоює найсоковитіші шматки, збирає вершки убивчих треків, ставить їх у плейлисти, вирішує що й до чого та ухвалює рішення на основі даних. І ця м’яка сила неабияк лякає музичні лейбли».

У лютому перед продажем акцій компанія надіслала інвесторам листа, і він мав аж ніяк не делікатний вигляд. «Стара модель приносила вигоду окремим гравцям, – писав Ек, кидаючи камінь у бік традиційних студій звукозапису. – Нині ж виконавці можуть самі створювати й випускати музику».

Spotify могла дати непідписаним артистам зелене світло, щоб представляти свою творчість безпосередньо слухачам. Виконавці отримали б повний контроль – змогли б завантажувати свою музику, обирати дату релізу й бачити дані про прослуховування – і до того ж безкоштовно.

Саме тут два імперативи – подальший розвиток і підтримання союзу – зіштовхуються один з одним.

У червні 2018 року Spotify анонсувала, що усуне посередників – «окремих гравців» – і дозволить незалежним виконавцям напряму викладати музику на свій сайт. Починаючи з вересня завантаження в пробну версію сервісу буде безкоштовним, а на рахунок виконавця щомісяця надходитимуть роялті. На відміну від стандартних роялті від лейблів – десь 11% за прослуховування – музиканти тепер отримуватимуть половину.

Варто пам’ятати, що часто найспокусливіші суміжні ніші належать до кола прямих інтересів ваших партнерів. Якщо останні входять до оборонного союзу, починаються проблеми. Дуже часто негаразди зринають у вигляді сюрпризів, хоча в ретроспективі вони цілком очевидні й попереджувані. Це асиметрія сприйняття: компанія, що розширюється, відчуває й обґрунтовує справедливість захоплення території. Натомість тій, яку застали зненацька, лишається мовчки спостерігати за зазіханнями і дивитися в майбутнє через призму пережитої агресії.

У процесі внутрішнього планування ніхто не представляє інтересів зовнішніх партнерів, які не присутні на зустрічі. Запросто можна уявити нараду в Spotify: «Якщо ми запропонуємо це тільки непідписаним виконавцями, то покажемо, що полюємо за тими музикантами, у яких лейбли не зацікавлені. Вони ж через це не перейматимуться, правильно?».

Ось вам лакмусовий папірець для перевірки архітектурної модифікації. Якби вашого партнера попросили висловити думку, він сказав би: a) «Чудова ідея! Бажаю успіхів» чи b) «Почекайте… Щось тут не так. Що більше я про це думаю, то менше це подобається»? Перша відповідь указує на те, що ви рухаєтеся траєкторією підтримання співпраці. Друга – траєкторією її занепаду. Обрати можна будь-яку, але ви маєте чітко розуміти наслідки. Із зіпсованими стосунками цілком можна жити, проте що важливіший партнер – особливо якщо він входить до оборонного союзу, – то обачніше треба діяти.

Випробування зв’язків на міцність

15 червня 2018 року Financial Times вийшла із заголовком: «Spotify приголомшила музичні лейбли безпосередньою співпрацею з артистами». Підзаголовок розкрив деталі: «Стрімінгова група усуває посередників, укладаючи договори із самими виконавцями». Для читачів та інвесторів Spotify це здавалося новим етапом розвитку.

Утім, з погляду музичних компаній це скидалося на неминучу катастрофу, і вони могли на неї відреагувати. Того самого дня сайт новин Music Business World Wide окреслив позицію музичної індустрії заголовком: «Великі лейбли можуть заблокувати вихід Spotify на індійський ринок прямою невидачею ліцензій».

Амбіції зростання Spotify зіштовхнулися з цілями її основних союзників. Попри те, що вона могла зв’язуватися з новими виконавцями напряму, лейбли володіли музичними каталогами, а отже, тримали в себе права й дозволи, від яких залежав головний бізнес компанії. Spotify показала, що на середній дистанції вкрай залежна від великих студій, хоч у довгостроковій перспективі може спричинити інверсію цінності, тож мала знайти спосіб залагодити провину.

Визнання помилок може відкрити нові можливості

У вересні Spotify випустила бета-версію сервісу для незалежних виконавців. Незабаром компанія оголосила, що вихід в Індії відкладається. Це не надто сподобалося інвесторам, які прагнули зростання. На тлі загального зниження ринкової привабливості технологічних фірм вартість акцій компанії впала з $196,28 (липень) до $106,84 (грудень).

Скуштувавши помсти, Spotify нарешті капітулювала. «Я хочу співпрацювати з музичною індустрією… Я ніколи не був підривником», – наполягав Ек, намагаючись стерти з пам’яті музичних продюсерів, чиї каталоги складали 87% усіх прослуховувань Spotify, свої підривні заяви, що лунали цілий рік. У липні 2019 року компанія згорнула експерименти із сервісом для виконавців.

Spotify затямила урок. Розгортання потужностей на території партнерів – прямий шлях до кризи. Для підтримання союзу треба обмежувати власні бажання й вектори зростання.

Однак із цього випливає, що спрямування тих самих потужностей у галузь, де ви не залежите від союзників, може суттєво прискорити розвиток. Spotify довелося шукати нові можливості, і так вона усвідомила потенціал подкастів. Не минуло й року після закриття сервісу для виконавців, як компанія витратила мільярд доларів на придбання ексклюзивного контенту й контент-агрегаторів для подкастів, укладаючи угоди з такими лідерами думок, як Кім Кардаш’ян і Мішель Обама.

Ексклюзивний контент дасть змогу розширити диференціацію й утримати користувачів, а величезна база слухачів збільшить дистрибуцію та прибутки від реклами. Новий елемент подкастів ідеально вписується в архітектуру цінності і вступає в синергію з пошуком і рекомендаціями. Розмірковуючи про придбання за $200 млн медіаконгломерату спортивних подкастів, Ек сказав: «Гадаю, з купівлею The Ringer ми отримали наступний ESPN». І доповнив: «Ми розширюємо місію. Тепер ми зосереджені не тільки на музиці, а на всьому аудіоконтенті й хочемо стати найбільшою аудіоплатформою у світі».

Усвідомлення того, що до музичного продюсерства їм зась, змусило Spotify зробити стратегічний крок у бік нових горизонтів, які не зачіпали інтересів життєво важливих союзників у музичному секторі.

Попри швидкий відступ Spotify, можна очікувати, що природна напруженість між її амбіціями й потужностями, з одного боку, та міцними позиціями лейблів, з іншого, зберігатиметься. Оскільки згодом на передній план вийде Spotify, можна припустити, що в майбутньому вона діятиме з позиції сили. Великі гравці музичної галузі мають спати з розплющеними очима.

Матеріали по темі