На протяжении последних шести лет Александра Фидкевич является директором проекта «Евгений Клопотенко». Работать с победителем программы «МастерШеф» она начала без соответствующего опыта. Она набирает людей в команду тоже не слишком учитывая экспертизу: продукт, который они создают, – уникален. Как Фидкевич формирует креативно-системную команду шеф-повара
До проекта «Евгений Клопотенко» Фидкевич работала помощницей бухгалтера в международной компании AVIS, занимающейся арендой и лизингом автомобилей. Почти выросла до должности главбуха, но стала главой отдела аренды автомобилей.
Свой рабочий путь Фидкевич описала в книге «Как начинить змею салом». В ней проект «Евгений Клопотенко» разложен на разные этапы и способы приготовления – как рецепт. Финальное «блюдо» – бизнес, построенный на популярности.
Фидкевич не интересует предыдущий опыт работы работников, а собеседования у нее обычно продолжаются не более 20 минут. Она считает себя системным человеком, а Клопотенко отвечает за креатив. По тому же принципу Фидкевич создает команду из организованных и креативных людей. Как она сохраняет баланс между этими характеристиками – в отрывке из книги «Как начинить гадюку салом». Рецепт создания бизнеса на творчестве», которая выходит в издательстве «Книголав».
Вы могли бы подумать, что, поскольку вакансий я не объявляю и приглашаю людей в команду по зову сердца, мы совершенно несистемны. Однако это не так: у нас есть своя организационная структура, которую я к тому же пересматриваю раз в полгода. Это некая небольшая схема, в которой мы собраны все вместе. Думаю, не удивлю вас, если скажу, что и структура у меня прописана не по отделам, а, опять же, по функциям. Это примерно так: половина команды – творческие единицы, обладающие определенной подчиненностью, а вторая половина – системные и организованные работники с собственной структурой взаимодействия.
Я сохраняю все наши организационные структуры с 2017 года. Очень интересно созерцать, как они расширяются, но еще интереснее видеть, как схема видоизменяется в зависимости от потребностей проекта.
У каждого члена нашей команды есть job description. Выражаясь кадровым языком, это должностная инструкция, перечень обязанностей, которые должен выполнять работник. Эту инструкцию тоже следует просматривать вместе с сотрудником раз в полгода, чтобы чувствовать и понимать, действительно ли он занимается тем, о чем вы договаривались шесть месяцев назад. Согласно ей, мы проверяем, соответствуют ли все пункты действительности, ведь во время ежедневной деятельности, особенно в условиях, когда все работают удаленно, можно не уловить, что внутри отдела поменялись обязанностями, от чего-то отказались, потому что уже неактуально, или, напротив, добавились новые функции.
Вот так я формирую команду. Далее мы каждый день садимся в воображаемую лодку, где я задаю ритм, а остальные гребцы. Ежедневная работа построена на доверии и удовлетворении. Нам удалось создать рабочее пространство, в котором все чувствуют себя легко, и в то же время занимаются тем, что действительно любят.
По моим наблюдениям, команда работает лучше всего без постоянного контроля. Работники показывают высокие результаты, когда ответственны за свой график лично. Я не из таких руководителей, кто будет стоять над каждым и указывать, как и что делать. Мне все равно, курите вы или нет, когда начинаете рабочий день, или каким именно образом выполняете свои задачи, – для меня важен результат в конце всего процесса.
Также я поняла, что профессиональные навыки людей – не самые важные. Во-первых, наш проект уникален, потому что мы первопроходцы. Мы первые, кто создал бизнес-модель для украинского шеф-повара. Да, кулинарные эксперты, шеф-повара, кулинарные телеведущие и тому подобные были известны и нам, но нам удалось взять из кулинарной медийной среды что-то интересное, объединить и проявить все это через нашу миссию. А еще мы сумели стать реально самоокупаемыми, более того – прибыльными. Каждый день наша команда придумывает что-то новое, то, чего никто не делал именно так. Словом, мы создаем и задаем тренды украинского кулинарного мира. Вот почему мы не ищем людей с конкретным опытом, потому что создаем его самостоятельно.
Во-вторых, мы всегда даем шанс человеку, готовому развиваться и учиться. К примеру, один из наших смм-координаторов раньше работал баристой. Казалось бы, где приготовление кофе, а где смм. Но я почувствовала страстное влечение человека к этому делу и взяла его в команду. Я всегда готова вкладывать свое время и опыт в развитие людей, чтобы потом они давали интересный, а главное уникальный результат.
Я лично уделяю большое внимание команде. Очень хорошо считываю настроения, ловлю моменты иронии и сарказма в речи и могу почувствовать большую реактивность на то или иное событие.
И ничего с этим не делаю. Я разрешаю быть всем процессам внутри человека, наблюдаю, как они взаимодействуют. Вмешиваюсь, только когда вижу, что на пути к выполнению задачи есть определенные преграды и нужно на это указать, стоит обсудить это.
Иногда мне приходится быть медиатором, когда назревает конфликт или недоразумение. Тогда я собираю всех участников и проговариваю свое мнение по поводу того, что вижу. Вот здесь я уже занимаю активную позицию и держу свою линию, потому что мне не все равно, какой климат формируется внутри команды. Невероятно радуюсь, когда эти разговоры помогают и определенная группа людей находит общий язык, а каждый отдельный человек – силу и мотивацию к свершению.
Однако всегда надо отдавать себе отчет: заставить кого-либо работать, принуждать к выполнению определенных задач – невозможно. Это отнимает энергию и у руководителя, и у работников. Поэтому, когда вижу (а бывает, что и чувствую), что у человека нет энергии на выполнение, я спрашиваю прямо: а не пора ли нам разойтись? У нас все взрослые люди, которые должны понимать, что выполнение задач за деньги здесь добровольное.
Если вы думаете, что разработаете KPI для каждого члена команды и этого будет достаточно, чтобы отправлять работников на свершения, то вы ошибаетесь. Творческим коллективам необходим постоянный творческий надсмотр посредством поддержки и понимания их тонкой душевной организации. На них нельзя давить грубой силой, но нельзя давать спуску. Вот как я бы сформулировала эту мысль:
Дайте творческому человеку рамки, но позвольте разрисовать эти рамки так, как он хочет
Такой баланс я стараюсь поддерживать в творческой части своей команды.
С системными наоборот. Они могут сами себя накрутить, переусердствовать, переработать. Тогда им нужно помочь ослабить напряжение, прибавить легкости. Иногда я хожу с ними в кафе поговорить о личном, или мы прогуливаемся вокруг офиса, чтобы добавить немного другой, более жизненной энергии.
Еще одна вещь, на которую вы никак не повлияете – личная жизнь каждого члена команды, что, в свою очередь, сказывается на результатах работы. Опять же, вы думаете, что у вас есть структура, стратегия и выполнение планов, а на самом деле у вас (хотя физически – у них) родила собака, кто отравился, кого-то бросила девушка, а у кого-то вчера был классный секс. И вот весь этот шлейф личной жизни ежедневно влияет на командные результаты. Для меня как для человека, имеющего выше описанный helicopter view, это сплошной кошмар, потому что если еще прописать все самые плохие сценарии влияния личной жизни сотрудников на бизнес, то все может развалиться, а может, и наоборот.
Потому что иногда личные проблемы позволяют высвободить энергию для новых свершений
Видеть перед собой не job description, а человека с ценностями и потенциалом помогает мне психология. Да, это не обязательная составляющая в управлении проектами. Однако, как свидетельствует мой опыт, часто она незаменима, когда речь идет о благосостоянии команды и эффективности ее работы. Я не говорю, что каждый управленец должен обязательно получить профильное психологическое образование. Речь идет, скорее, о развитии и самосовершенствовании. Ментальная зрелость достигается разными методами. Это и специализированная литература, и отдельные тематические тренинги, и терапевтические сессии.
Тонко ощущать свою команду и грамотно выстраивать стратегию управления мне помог психолог. В течение нескольких лет я еженедельно исследовала себя и прокачивала свой эмоциональный интеллект. Так я научилась понимать собственные чувства и потребности, а уже позже легко смогла определять, в чем нуждаются мои коллеги во время рабочей или личностной коммуникации.
Терапия позволила мне понять, казалось бы, базовые вещи. Во-первых, мы все люди, и каждому из нас нужна поддержка. Независимо от уровня отношений. Во-вторых, уважать личные границы других и оберегать собственные – больше, чем необходимо. Это и является залогом здоровых отношений. И, в третьих, говорить о своих ощущениях коллегам – не стыдно, а даже нужно. Главное – делать это экологично.
Моя публичная коммуникация или рабочие встречи тет-а-тет построены на объяснении своих действий через ощущения: «Это меня поразило» или «Это меня возмутило». Таким образом, я стараюсь приучить команду также проговаривать свои эмоции. Так мы формируем эмоциональную связь, на базе которой вместе приходим к разрешению определенной ситуации или конфликта. Фразы типа «Что вы наделали!», «Почему так медленно?» и «Я знаю, как лучше» к конструктивному диалогу не приводят, а только повышают уровень тревожности. Именно поэтому я пытаюсь создать в нашем офисе островок безопасности. Чтобы в ходе рабочих обсуждений каждый член команды чувствовал комфорт и поддержку.
Психотерапия дала мне понимание того, что обычно людьми управляют два чувства: страх и желание. Эти два состояния являются катализаторами большинства принятых решений. Я научилась не только идентифицировать, чем руководствуются члены моей команды в тех или иных ситуациях, но и запоминать поведенческие схемы. Если понимаю, что какая-то из них оказывает существенное влияние на результаты всего коллектива, обсуждаю с человеком последствия его поведения. И ищу пути разрешения ситуации, помогающие ему побороть тревогу или проговорить свои чувства. При этом я не становлюсь психологическим костылем. И не хочу, чтобы члены команды сваливали на меня свои психологические травмы. Моя задача – выслушать, поддержать советом и подсветить те рабочие процессы, которые требуют именно их большего внимания.
Среди многих менеджеров господствует мнение, что ставить задачу в грубой, бескомпромиссной форме более эффективно. Мол, да команда боится ошибиться и работает лучше. Но проблема в том, что чем дольше отсутствует честный эмоциональный диалог, тем быстрее командная работа приближается к фиаско. Может показаться, что это слишком банально, но слова «спасибо», «пожалуйста» и «прекрасная работа» действительно формируют здоровую рабочую среду. Так почему бы не говорить их вслух, если ваша команда действительно этого заслуживает?
Конечно, знание основных аспектов психологии – это не панацея. Они не смогут ни вылечить токсичный коллектив, ни заставить вашу команду работать более эффективно. Однако я убеждена, что хотя бы базовое понимание того, как устроена человеческая психика, может качественно изменить вектор не только вашего личностного развития, но и вашей команды. Проверено на собственном опыте.
Можно очень плотно подбирать людей, ежедневно уделять каждому внимание, но главное, что я поняла, – нужно дать каждому члену команды быть. Создать условия, чтобы люди проявили свою суперсилу, и позволить им делать то, что им нравится делать больше всего. Вот это, по моему мнению, и позволяет быть эффективным и результативным нашему проекту.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
