Шеф-кухар Євген Клопотенко та директорка проєкту «Євген Клопотенко» Олександра Фідкевич працюють разом упродовж уже шести років /з особистого архіву
Категорія
Життя
Дата

Як поєднати творчих та системних людей у злагоджений механізм. Уривок із книжки «Як начинити гадюку салом» директорки проєкту «Євген Клопотенко» Олександри Фідкевич

Шеф-кухар Євген Клопотенко та директорка проєкту «Євген Клопотенко» Олександра Фідкевич працюють разом упродовж уже шести років Фото з особистого архіву

Впродовж останніх шести років Олександра Фідкевич є директоркою проєкту «Євген Клопотенко». Працювати з переможцем програми «МастерШеф» вона почала без відповідного досвіду. Вона набирає людей у команду теж не надто зважаючи на експертизу: продукт, який вони створюють, – унікальний. Як Фідкевич формує креативно-системну команду шеф-кухаря

📲 45 секунд – на один пост, 20 хвилин на день, щоб дізнатися головні економічні та бізнесові новини. Підписуйтеся на Telegram-канал Forbes Ukraine, щоб економити час.

До проєк­ту «Євген Клопотенко» Фідкевич працювала помічницею бухгалтера в міжнародній компанії AVIS, що займається орендою та лізингом автомобілів. Майже виросла до посади головбуха, але натомість стала очільницею відділу оренди автомобілів. 

Свій робочий шлях Фідкевич описала у книзі «Як начинити гадюку салом». У ній проєкт «Євген Клопотенко» рокладено на різні етапи й способи приготування – як рецепт. Фінальна «страва» – бізнес, побудований на популярності.

Фідкевич не цікавить попередній досвід роботи працівників, а співбесіди в неї зазвичай тривають не більше 20 хвилин. Вона вважає себе системною людиною, а Клопотенко відповідає за креатив. За таким самим принципом Фідкевич творить команду з організованих та креативних людей. Як вона зберігає баланс між цими характеристиками – в уривку з книги «Як начинити гадюку салом. Рецепт створення бізнесу на творчості», яка виходить у видавництві «Книголав».

Як поєднати творчих та системних людей у злагоджений механізм. Уривок із книжки «Як начинити гадюку салом» директорки проєкту «Євген Клопотенко» Олександри Фідкевич /Фото 1

Ви могли би подумати, що, оскільки вакансій я не оголошую й запрошую людей у команду за покликом серця, ми геть несистемні. Проте це не так: у нас є своя організаційна структура, яку я, до того ж, переглядаю раз на пів року. Це така собі невеличка схема, у якій ми зібрані всі разом. Думаю, не здивую вас, якщо скажу, що й структура в мене прописана не за відділами, а, знову ж таки, за функціями. Це приблизно так: половина команди – творчі одиниці, які мають певну підпорядкованість, а друга половина – системні й організовані працівники з власною структурою взаємодії.

Я зберігаю всі наші організаційні структури з 2017 року. Дуже цікаво споглядати, як вони розширюються, але ще цікавіше бачити, як схема видозмінюється залежно від потреб проєк­ту.

У кожного члена нашої команди є job description. Висловлюючись кадровою мовою, це посадова інструкція, перелік обов’язків, які має виконувати працівник. Цю інструкцію теж варто переглядати разом із співробітником раз на пів року, щоб відчувати й розуміти, чи справді він займається тим, про що ви домовлялися шість місяців тому. Згідно з нею, ми перевіряємо, чи всі пункти відповідають дійсності, адже під час щоденної діяльності, особливо в умовах, коли всі працюють віддалено, можна не вловити, що всередині відділу помінялись обов’язками, від чогось відмовилися, бо вже неактуальне, або, навпаки, додалися нові функції.

Ось так я формую команду. Далі ми щодня сідаємо в уявний човен, де я задаю ритм, а решта веслують. Щоденна робота побудована на довірі й задоволенні. Нам вдалося створити робочий простір, у якому всі почуваються легко й водночас займаються тим, що справді люблять.

З моїх спостережень, команда працює найкраще без постійного контролю. Працівники засвідчують високі результати, коли відповідальні за свій графік особисто. Я не така керівниця, яка стоятиме над кожним і вказуватиме, як і що робити. Мені все одно, курите ви чи ні, коли починаєте робочий день, чи в який саме спосіб виконуєте свої завдання, – для мене важливий результат наприкінці всього процесу.

Також я зрозуміла, що фахові навички людей – не найважливіші. По-перше, наш проєк­т унікальний, бо ми першопрохідці. Ми перші, хто створили бізнес-модель для українського шеф-кухаря. Так, кулінарні експерти, шеф-кухарі, кулінарні телеведучі тощо були відомі й до нас, але нам вдалося взяти з кулінарного медійного середовища щось цікаве, об’єднати й проявити все це через нашу місію. А ще ми зуміли стати реально самоокупними, ба більше – прибутковими. Щодня наша команда придумує щось нове, те, чого ніхто не робив саме так. Словом, ми створюємо й задаємо тренди українського кулінарного світу. Ось чому ми не шукаємо людей із конкретним досвідом, бо створюємо його самостійно.

По-друге, ми зав­жди даємо шанс людині, готовій розвиватися й учитися. Наприклад, один із наших смм-координаторів раніше працював баристою. Здавалось би, де приготування кави, а де смм. Але я відчула палкий потяг людини до цієї справи і взяла її в команду. Я завжди готова вкладати свій час і досвід у розвиток людей, щоби потім вони давали цікавий, а головне – унікальний результат.

Я особисто приділяю багато уваги команді. Дуже добре зчитую настрої, ловлю моменти іронії та сарказму в мовленні й можу відчути завелику реактивність на ту чи іншу подію.

І нічого з цим не роблю. Я дозволяю бути всім процесам усередині людини, спостерігаю, як вони взаємодіють. Втручаюся, лише коли бачу, що на шляху до виконання завдання є певні перепони й потрібно на це вказати, варто це обговорити.

Інколи мені доводиться бути таким собі медіатором, коли назріває конфлікт чи непорозуміння. Тоді я збираю всіх учасників і проговорюю свою думку стосовно того, що бачу. Ось тут я вже займаю активну позицію і тримаю свою лінію, бо мені не все одно, який клімат формується всередині команди. Неймовірно тішуся, коли ці розмови допомагають і певна група людей знаходить спільну мову, а кожна окрема людина – силу й мотивацію на звершення.

Однак зав­жди треба усвідомлювати: змусити когось працювати, присилувати до виконання певних завдань – неможливо. Це забирає енергію і в керівника, і в працівників. Тому, коли бачу (а буває, що й відчуваю), що в людини немає енергії на виконання, я запитую прямо: а чи не час нам розійтися? В нас усі дорослі люди, які мають розуміти, що виконання завдань за гроші тут добровільне.

Якщо ви думаєте, що розробите KPI для кожного члена команди й цього буде достатньо, щоб відправляти працівників на звершення, то ви помиляєтеся. Творчим колективам потрібен постійний творчий нагляд у вигляді підтримки й розуміння їхньої тонкої душевної організації. На них не можна тиснути грубою силою, але й не можна давати спуску. Ось як я сформулювала б цю думку:

Дайте творчій людини рамки, але дозвольте розмалювати ці рамки так, як вона хоче

Такий баланс я намагаюся підтримувати у творчої частини своєї команди.

Із системними навпаки. Вони можуть самі себе накрутити, перестаратися, перепрацювати. Тоді їм треба допомогти послабити напруження, додати легкості. Інколи я ходжу з ними в кафе поговорити про особисте, або ж ми прогулюємося довкола офісу, щоб додати трошки іншої, життєвішої енергії.

Ще одна річ, на яку ви ніяк не вплинете, – особисте життя кожного члена команди, що, своєю чергою, позначається на результатах роботи. Знову ж таки, ви думаєте, що у вас є структура, стратегія й виконання планів, а насправді у вас (хоча фізично – у них) народжує собака, хтось отруївся, когось покинула дівчина, а хтось учора мав класний секс. І от увесь цей шлейф особистого життя щоденно впливає на командні результати. Для мене як для людини, яка має вище описаний helicopter view, це суцільний кошмар, бо якщо ще прописати всі найгірші сценарії впливу особистого життя співробітників на бізнес, то все може розвалитися, а може, і навпаки.

Бо деколи особисті проблеми дають змогу вивільнити енергію на нові звершення

Бачити перед собою не job description, а людину з цінностями та потенціалом мені допомагає психологія. Так, це не обов’язкова складова в управлінні проєк­тами. Однак, як свідчить мій досвід, часто вона незамінна, коли йдеться про добробут команди та ефективність її роботи. Я не кажу, що кожен управлінець має обов’язково отримати профільну психологічну освіту. Йдеться радше про розвиток і самовдосконалення. Ментальна зрілість досягається різними методами. Це і спеціалізована література, і окремі тематичні тренінги, і терапевтичні сесії.

Тонко відчувати свою команду й грамотно вибудовувати стратегію управління мені допоміг психолог. Упродовж кількох років щотижня я досліджувала себе й прокачувала свій емоційний інтелект. Так я навчилася розуміти власні почуття й потреби, а вже згодом легко змогла визначати, чого потребують мої колеги під час робочої чи особистісної комунікації.

Терапія дозволила мені зрозуміти, здавалося б, базові речі. По-перше, всі ми люди, і кожному з нас потрібна підтримка. Незалежно від рівня стосунків. По-друге, поважати особисті кордони інших і оберігати власні – більше ніж необхідно. Це і є запорукою здорових взаємин. І, по-третє, говорити про свої відчуття колегам – не соромно, а навіть потрібно. Головне – робити це екологічно.

Наразі моя публічна комунікація чи робочі зустрічі тет-а-тет побудовані на поясненні своїх дій через відчуття: «Це мене вразило» або «Це мене обурило». У такий спосіб я намагаюся привчити команду також проговорювати свої емоції. Так ми формуємо емоційний зв’язок, на базі якого спільно приходимо до вирішення певної ситуації чи конфлікту. Фрази на кшталт «Що ви наробили!», «Чому так повільно?» та «Я знаю, як краще» до конструктивного діалогу не ведуть, а лише підвищують рівень тривожності. Саме тому я намагаюся створити в нашому офісі острівець безпеки. Щоб під час робочих обговорень кожен член команди відчував комфорт і підтримку.

Психотерапія дала мені розуміння того, що зазвичай людьми керують два почуття: страх і бажання. Ці два стани є каталізаторами більшості ухвалених рішень. Я навчилася не тільки ідентифікувати, чим керуються члени моєї команди в тих чи інших ситуаціях, а й запам’ятовувати їхні поведінкові схеми. Якщо розумію, що якась із них істотно впливає на результати всього колективу, обговорюю з людиною наслідки її поведінки. І шукаю шляхи вирішення ситуації, що допомагають їй побороти тривогу чи проговорити свої почуття. При цьому я не стаю психологічною милицею. І не хочу, щоб члени команди звалювали на мене свої психологічні травми. Моє завдання – вислухати, підтримати порадою й підсвітити ті робочі процеси, які потребують саме їхньої більшої уваги. 

Серед багатьох менеджерів панує думка, що ставити завдання в грубій, безкомпромісній формі ефективніше. Мовляв, так команда боїться помилитися і працює краще. Але проблема в тому, що чим довше відсутній чесний емоційний діалог, тим швидше командна робота наближається до фіаско. Може здатися, що це занадто банально, але слова «дякую», «будь ласка» та «чудова робота» справді формують здорове робоче середовище. То чому б не говорити їх уголос, якщо ваша команда справді на це заслуговує?

Звісно, знання основних аспектів психології – це не панацея. Вони не зможуть ані вилікувати токсичний колектив, ані змусити вашу команду працювати ефективніше. Однак я переконана: бодай базове розуміння того, як влаштована людська психіка, може якісно змінити вектор не тільки вашого особистісного розвитку, а й вашої команди. Перевірено на власному досвіді.

Можна дуже щільно добирати людей, щоденно приділяти кожному увагу, але головне, що я зрозуміла, – слід дати кожному члену команди бути. Створити умови, щоб люди проявили свою суперсилу, й дозволити їм робити те, що їм подобається робити найбільше. Ось це, на мою думку, і дозволяє бути ефективним і результативним нашому проєк­ту.

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні