Украинские СЕО закалены экономическими кризисами, революциями, пандемией. Но удерживать на плаву во время войны команды крупных компаний – совершенно новый для них навык. Какие стратегии и инструменты управления помогают руководителям сохранять команды и их эффективность.
Форум «Енергія бізнесу» у Києві вже 9 жовтня
Бізнес будує нову енергореальність, забезпечуючи незалежність в умовах блекаутів. 9 жовтня на форумі «Енергія бізнесу» обговоримо технології та інвестиції, що змінюють правила гри на енергоринку. Дізнайтеся, як адаптувати бізнес до майбутніх енергетичних викликів, за посиланням.
СЕО аутсорсинговой компании Room 8 Group, разрабатывающей игры и креатив, Анна Козлова записывала первое военное обращение к команде трижды. Лидер все время начинала плакать. Помогла ответственность: овладела собой, чтобы поддержать коллег. Под руководством Козловой – более 1000 человек. Из них 800 сейчас в Украине.
После 24 февраля лидерам пришлось быстро адаптироваться. Изменить процессы, системы управления и мотивации, даже привычки.
До войны СЕО «Укрпочты» Игорь Смилянский не шел спать, пока не ответит на все сообщения и мейлы. Сейчас многие письма оставляют непрочитанными. Смилянский нервничает, но учится расставлять приоритеты. «Такова теперь жизнь», – говорит он.
Адаптироваться самому мало. Команде тоже нужно помочь измениться – дать новые задачи и полномочия, приучить к работе в неуверенности, поддержать эмоционально. «Во время войны все превращается в human problem», – говорит президент Киевской школы экономики Тимофей Милованов. Как лидеры решают эту проблему?
Делегируйте! Как подготовить команду и научиться доверять
Своим самым эффективным шагом после вторжения СЕО Vodafone Ольга Устинова считает делегирование полномочий региональным офисам и функциональным подразделениям. Решения приходится принимать ежеминутно. «Если бы все шло по длинной цепочке, как до войны, мы не смогли бы выдержать новую реальность», – говорит Устинова.
«Я не могу решать, какие дороги безопасны, а какие нет, – соглашается Смилянский. – Или какие отделения открываем, а какие нет». Этот выбор теперь делают директора на местах. Во время войны коллективные органы малоэффективны, потому что решения должны приниматься мгновенно. Ответ Смилянского? «Комбинирую централизацию и быстрое принятие решений с децентрализацией в случаях, когда на местах виднее, что делать», – объясняет он.
Путь децентрализации – для подготовленных команд, говорит исполнительный директор Центра лидерства УКУ Андрей Рождественский. 24 февраля было поздно учить людей и строить доверительные отношения. Впрочем, сейчас, когда первый шквал прошел, на перемены есть время, убежден он.
Дополнительные возможности – дополнительный стресс. Во время войны Киевская школа экономики сменила поведение и продукты. Это спасло компанию, но добавило неопределенности команде – кроме других структур, только в университете КШЭ работает 60 человек. Милованов внедрил принцип четких критериев для эскалации, разделив процессы на автоматические и те, где нужна вовлеченность. Автоматические имеют сценарии – у них команда работает практически на подсознании. «А когда что-то идет нелегко, надо привлекать всех уполномоченных, чтобы решить вопрос быстро», – объясняет он.
Руководителям следует быть готовыми к темной стороне делегирования – решения подчиненных могут иметь отрицательные последствия. Чтобы снизить риск ошибок, во время войны в Vodafone работает рамка принятия решений. Три фокуса – безопасность людей, до последнего удерживать связь и помогать повсюду, где возможно – снимают с команды давление и помогают концентрироваться. Когда последняя станция Vodafone в Мариуополе была разрушена, специалисты компании отдали остатки дизеля конкурентам из Kyivstar, чья станция еще стояла. «Это решение принималось очень быстро, люди понимали, что оно укладывается в фокусы», – говорит Устинова.
Профессионалы с полномочиями новых для себя масштабов не должны бояться промахнуться. «Очень важно говорить людям, что у них есть право на ошибку, – считает Милованов. – В украинской культуре этого не хватает».
Сотрудники с травмой. Как управлять людьми в хроническом стрессе
СЕО Comfy Игорь Хижняк обращает внимание на другой важный лидерский навык – эмпатию. «Нельзя слепо следовать правилам: мы так решили, так и должно быть, – говорит он. – Есть люди, есть стресс, есть нюансы. Их нужно чувствовать».
Милованов замечает в командах сложности с концентрацией, приоритезацией и забывчивостью. «Лидеры должны больше времени уделять поддержке, преодолению конфликтов, тимбилдингу, – говорит он. – Нужно соблюдать осторожность с другими людьми».
Кроме эмпатии, важным становится навык серьезно воспринимать проблемы других.
С сотрудниками нужно поддерживать визуальный контакт, подбирать слова поддержки, коммуницировать, перечисляет Хижняк. «Все понимают, что топ-менеджер не железный, – добавляет CEO Comfy. – Но если я покажусь, что будет с другими?».
Команде важно видеть, что лидер рядом, в строю. Для Ольги Устиновой остаться в Украине было принципиальным решением. Сидя за границей, невозможно спрашивать у коллег на передовой, почему они восстановили в Харьковской области только 10 станций, считает она.
Вместе с командой Игорь Смилянский еженедельно выезжает в регионы. Видеть лидера рядом на фронтовіх линиях для сотрудников – в общей сложности их более 50 000 – важнее всего, считает Смилянский. «Если мы едем в Лиман, должен ехать с ними первым, – говорит он. – Личное лидерство необходимо».
Растет приоритет коммуникаций. Во времена перемен информация должна циркулировать, говорит Милованов. «Если в организации, адаптирующейся к войне, будут изолированы оазисы – они отомрут», – предупреждает он.
В КШЭ команду приучают: не сделать что-то нормально, но не предупредить об этом – нет. Лидер должен объяснять коллегам: если что-то не идет, это не их вина, считает Милованов. Главное – своевременно информировать и не замыкаться в себе.
Топ-команда Comfy всегда много времени проводила в магазинах, общаясь с сотрудниками разных департаментов. В настоящее время необходимость поддержки увеличилась в разы. Менеджеры начали делать ежедневные эфиры для всех сотрудников – их в Comfy около 4000. «Первые проводили прямо из магазинов, – вспоминает Хижняк. – Чтобы сказать: мы здесь, мы работаем, мы рядом».
«Сейчас нет ни одного психически здорового человека», – констатирует Андрей Рождественский. Решение – фокус на ментальное здоровье. «Иногда организация травмирует людей, – говорит Рождественский. – Нужно убрать эти факторы из рабочей среды, чтобы не ухудшать жизнь». Эту задачу может выполнять HR или отдельный специалист – mental health officer.
В Room 8 Group систему ментальной поддержки внедрили во вторую неделю войны. «В команде были люди, которые проводили вебинары, – объясняет Анна Козлова. – Они создавали safe space, где можно получить моральную поддержку живых людей в общении».
В настоящее время Room 8 Group запускает программы для менеджеров, на которых они будут учиться работать с людьми из ПТСР.
Рождественский советует руководителям проводить ежемесячные ван-ту-ваны по самочувствию, делам в семье, острейшим вызовам сотрудника. Такие разговоры должны занимать по 10–15 минут. «Это ответственность лидера перед людьми, с которыми он работает», – говорит директор Центра лидерства УКУ.
Он рекомендует учиться управлять оптимизмом и не строить лишние ожидания – если они не сбудутся, человек сломается. Этот совет полезен и на личном уровне: лидеры также нуждаются в опоре. «Бывают периоды, когда я падаю и два-три дня вообще ничего не могу делать», – говорит Милованов.
Где искать поддержку тем, от кого зависят сотни людей? Рождественский цитирует директора Института психического здоровья УКУ Олега Романчука. За ним личная устойчивость имеет три составляющие:
- чувство смысла;
- «действие через надежду», постоянная ежедневная деятельность;
- мудрые, светлые мысли – потреблять больше положительной информации и соблюдать правила информационной гигиены.
Милованову помогают привычка не наказывать себя за отдых и несколько выходных, которые руководитель КШЭ проводит с близкими. Хижняк восстанавливается на природе: едет на загородный участок и кормит животных. «Когда совсем тяжело, возвращаюсь за вдохновением к людям, – говорит он. – Ребята из ВСУ – лучший мотиватор».
Козлова тоже опирается на команду лидеров. «Для меня было удивлением, насколько сильными и стойкими они оказались», – говорит она. Сейчас, когда ситуация более стабильна, у Козловой хватает сил самостоятельно восстанавливать резервы. В марте ей помогало, что все вокруг работали на полных мощностях, не прерывая связи.
Одно из решений Устиновой – переоценить ценности. Если держаться за довоенные нужды, новые будут накапливаться и захлебнуться, говорит CEO Vodafone. «Должна быть цель, которая держит, – объясняет она. – Под эту цель загоняешь все – потребности, коммуникации, стиль жизни и скилы». Такой маяк для Устиновой – победа.
Смыслы, видение, миссия. Почему во время кризиса особенно нужна цель
«Большая роль лидера – создать смысл внутри компании», – считает соучредитель агентства Banda Павел Вржещ. Люди должны понимать, как их работа помогает побеждать. Команда Banda с начала вторжения сотрудничает с ОП, Минцифры, ГУР и Нацбанком. «Мы внутри борьбы, от нас многое зависит», – добавляет Вржещ.
Философия и миссия особенно важны для компании в критические времена, говорит Рождественский. «Вспомнить, ради чего мы здесь собрались, вдохновляет, – добавляет он. – Особенно если вам, например, нечем платить зарплату». Идеология должна не декларироваться, а воплощаться: повесить на сайт компании плашку с мотивационной цитатой недостаточно.
«Мы – счастливчики, – говорит Устинова. – Нам никому не нужно объяснять смысл работы». Инженеры Vodafone заходят на деоккупированные территории вместе с саперами, восстанавливают сети, заряжают телефоны местных жителей от своих генераторов. «Когда появлялась связь и люди выходили из подвалов, впервые за несколько недель увидев солнце, мы понимали, что делаем большое дело», – вспоминает Устинова деоккупацию Бучи.
Миссия подпитывает и Игоря Смилянского. «Приезжаешь в Лиман или на Херсонщину, встречаешь людей, которые ждут пенсию или лекарства, и понимаешь, что у 300–400 человек сегодня будет хороший вечер», – говорит он. Смыслы придают силы планировать. Когда знаешь, что за каждой посылкой стоит жизнь, не можешь решить не работать без света – ищешь, где найти фонари.
Когда компания хочет эвакуировать команду, а технические специалисты решают оставаться и держать связь, это придает силы, говорит Устинова. «Понимаю, как тяжело нашим сотрудникам в некоторых локациях, – добавляет она. – Но они держатся – значит, должна и я».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.