В Украине бизнес – это любимая и очень дорогая игрушка собственника. Как понять, что пришло время передать ее в более эффективные руки, чтобы не поломать
Александр Суворов, основатель компании PET Technologies. Фото anthology.com.ua
Мне 50 лет, из которых 30 я посвятил бизнесу. Компания Pet Technologies выпускает оборудование для производства пэт-тары и экспортирует его в полсотни стран мира. Пока на заводе в Чернигове кипит работа, я делюсь своими идеями в книгах, статьях, постах и видео для Facebook и Instagram. Сегодня сделал заметки о пользе голодания и о том, как бизнесмену стать счастливым. Выполняю задания, которые сбрасывают мне раз в три дня мои 25-летние учителя – SMM-щики.
Не подумайте, что я сошел с ума. Год назад я вышел из операционки. Решение это далось мне тяжело, но было осознанным. Подготовка к выходу заняла три года и обошлась в несколько миллионов долларов. Чтобы не перечеркнуть полученный результат своим вмешательством в процессы, я не только физически устранился – переехал в Киев, – но и целиком погрузился в новое занятие, на успех которого не влияют ни моя предпринимательская экспертиза, ни многолетний управленческий опыт, ни даже деньги.
Часто обсуждаю эту тему со своими друзьями-бизнесменами, и они соглашаются: в Украине бизнес – это любимая и очень дорогая игрушка собственника. Как понять, что пришло время передать ее в руки «другому мальчику», чтобы не поломать? Есть несколько ярко выраженных симптомов, которые не стоит игнорировать.
1. Начинается «день сурка». В моем случае – зацикленный бег по «золотому треугольнику»: дом – офис – мой ресторан – снова дом. Не бег, конечно, а унылый переезд с места на место на заднем сиденье «мерседеса». Ничего не драйвит, а свою личную эффективность оцениваешь в 15–20%. От того злишься, падаешь духом, выгораешь – уже не от рабочего аврала, а от самоедства.
2. Ищешь себе занятие и влезаешь в работу подчиненных. Часто – мешаешь им. Не хватает духу признаться себе: они справляются с работой лучше, чем я. Приведу пару примеров.
Люблю, когда сделки закрываются, и ради этого готов идти на скидки. Однажды я не смог попасть на переговоры с крупным клиентом. Готовясь к ним, собирался скинуть 10%. Мои менеджеры успешно продали оборудование с дисконтом 4%. Будь я там, компания заработала бы на 6% меньше, а это круглая сумма.
Другой пример. Я постоянно совал свой нос в производство. Требовал, чтобы все технические вопросы пропускали через меня. Что в итоге? Решение рабочих вопросов затягивалось на недели, поскольку далеко не всегда у меня получалось присутствовать физически. Вместо того чтобы принять решение и идти дальше, сотрудники компании ждали меня, теряли время.
3. Получаешь удовольствие от теплой ванны, в которую погружают тебя твои сотрудники. Они окружают тебя своей заботой и пытаются оградить от проблем. Тебе даже утонуть не дадут, потому что без тебя система работать не будет. Любая система стремится к стабильности. Ты – в центре, как истукан, гарантирующий эту стабильность одним своим присутствием.
Осознание пришло. Что делать дальше?
1. Пригласить внешних консультантов. Нужен свежий, незамыленный взгляд. Чем злее и непоколебимее консультанты, тем лучше. Сразу морально подготовиться к тому, что 70% офицерского состава покинет компанию. Возможно (скорее всего), это будут те люди, с которыми вы начинали лет 20 назад. После управленческого аудита окажется, что они – неформальные лидеры, которые тормозят процессы в компании. Не исключено, что эти люди еще и играют против вас. Так получилось у меня. Консультанты сразу указали мне на одного из таких старожилов и настоятельно порекомендовали его уволить. Я не послушал их, за что поплатился. Все равно уволил спустя несколько лет, но уже с потерями – финансовыми и моральными.
2. Подготовить нового капитана, который будет управлять твоим кораблем, и дать ему время набить собственные шишки. Для этого нужно пройти несколько этапов, которые растягиваются примерно на год. Сначала у менеджера все хорошо – ты еще рядом, все движется по инерции, но он уже у штурвала, и он молодец. Затем у него растет корона, а потом его отрезвляет резкое падение. Если сумеет подняться и пойдет дальше, у компании появится полноценный самостоятельный гендиректор. Крещение кризисом – обязательно. Если нет внешнего кризиса, хорошо бы создать его искусственно.
3. Физически устраниться, чтобы не было соблазна влезть в процессы и подорвать авторитет гендиректора и руководителей направлений. Неоднократно наблюдал у других предпринимателей и сам этим грешил поначалу. Процесс выстроен, работа кипит. Тут появляешься ты с корректировками. Естественно, рабочие послушали тебя – ты же главный. Вернулся руководитель: «Почему задачу не выполнили?» – «Так приходил главный, сказал, делать по-другому…» Это называется «чайка-менеджмент»: покаркал, поломал все и улетел, опустил своего топ-менеджера ниже плинтуса в глазах подчиненных. В общем, справился. Мы говорим не о студентах и не стартаперах, а о зрелых бизнесменах. Почему они сознательно вредят своему бизнесу такими поступками? Потому что боятся остаться не у дел – проснуться утром и почувствовать себя невостребованными, неважными, маленькими. Это страшное ощущение, которое может свести с ума. Какой выход?
4. Найти себе новое занятие. Путешествия, рыбалка, охота, самосозерцание в горах – не то. Всем этим ты мог заниматься, находясь в бизнесе. Две недели – максимум, а потом накрывает. Новый бизнес – снова мимо. Когда тебе 50, ты прошел длинный путь, начинать все сначала нет ни интереса, ни желания. Это ведь снова о производстве, неважно чего: машин, кирпичей или колбасы.
Нужно принципиально новое поле битвы. Я занялся написанием книг, популяризацией своих идей в социальных сетях, публичными выступлениями. Мой день снова расписан по часам, только теперь это не рабочие совещания, а съемки, интервью, тексты. Привычные для меня правила не работают, мой управленческий опыт здесь не востребован: я смотрю на людей с индустриальной точки зрения, а они другие – цифровые. Они живут и работают по другим законам и алгоритмам. Даже деньги ничего не решают: я могу купить себе миллионы подписчиков, но они будут пустые… Я не могу делегировать команде: «Так, ребята, сделайте меня интересным!» Не работает: ты сам должен генерировать идеи, свита за тебя ничего не сделает, свиты уже нет. Есть непонятные тебе дети, которые скажут: «Все не так, не туда, переписываем!»
Выход из операционки я затеял в 2016-м, завершил в начале 2020-го. Вот уже полтора года, как компания развивается самостоятельно, и очень неплохо. Я приезжаю раз в три месяца – на квартальное совещание, где мы анализируем результаты и корректируем стратегию, если нужно. На встречу к своему гендиректору я записываюсь за несколько дней – у него напряженный график и принцип «Макс, зайди!» уже не работает. Этот парень теперь главный, он рулит моей машиной. А я – пассажир, я могу и подождать, никуда не спешу.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
