Категория
Жизнь
Дата

Как правильно выйти из операционки и не сойти с ума. Опыт основателя компании Pet Technologies Александра Суворова

4 хв читання

В Украине бизнес – это любимая и очень дорогая игрушка собственника. Как понять, что пришло время передать ее в более эффективные руки, чтобы не поломать

Александр Суворов, основатель компании PET Technologies. Фото anthology.com.ua

Александр Суворов, основатель компании PET Technologies. Фото anthology.com.ua

Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.

Мне 50 лет, из которых 30 я посвятил бизнесу. Компания Pet Technologies выпускает оборудование для производства пэт-тары и экспортирует его в полсотни стран мира. Пока на заводе в Чернигове кипит работа, я делюсь своими идеями в книгах, статьях, постах и видео для Facebook и Instagram. Сегодня сделал заметки о пользе голодания и о том, как бизнесмену стать счастливым. Выполняю задания, которые сбрасывают мне раз в три дня мои 25-летние учителя – SMM-щики.

Не подумайте, что я сошел с ума. Год назад я вышел из операционки. Решение это далось мне тяжело, но было осознанным. Подготовка к выходу заняла три года и обошлась в несколько миллионов долларов. Чтобы не перечеркнуть полученный результат своим вмешательством в процессы, я не только физически устранился – переехал в Киев, – но и целиком погрузился в новое занятие, на успех которого не влияют ни моя предпринимательская экспертиза, ни многолетний управленческий опыт, ни даже деньги.

Часто обсуждаю эту тему со своими друзьями-бизнесменами, и они соглашаются: в Украине бизнес – это любимая и очень дорогая игрушка собственника. Как понять, что пришло время передать ее в руки «другому мальчику», чтобы не поломать? Есть несколько ярко выраженных симптомов, которые не стоит игнорировать.

1. Начинается «день сурка». В моем случае – зацикленный бег по «золотому треугольнику»: дом – офис – мой ресторан – снова дом. Не бег, конечно, а унылый переезд с места на место на заднем сиденье «мерседеса». Ничего не драйвит, а свою личную эффективность оцениваешь в 15–20%. От того злишься, падаешь духом, выгораешь – уже не от рабочего аврала, а от самоедства.

2. Ищешь себе занятие и влезаешь в работу подчиненных. Часто – мешаешь им. Не хватает духу признаться себе: они справляются с работой лучше, чем я. Приведу пару примеров. 

Люблю, когда сделки закрываются, и ради этого готов идти на скидки. Однажды я не смог попасть на переговоры с крупным клиентом. Готовясь к ним, собирался скинуть 10%. Мои менеджеры успешно продали оборудование с дисконтом 4%. Будь я там, компания заработала бы на 6% меньше, а это круглая сумма.

Другой пример. Я постоянно совал свой нос в производство. Требовал, чтобы все технические вопросы пропускали через меня. Что в итоге? Решение рабочих вопросов затягивалось на недели, поскольку далеко не всегда у меня получалось присутствовать физически. Вместо того чтобы принять решение и идти дальше, сотрудники компании ждали меня, теряли время. 

3. Получаешь удовольствие от теплой ванны, в которую погружают тебя твои сотрудники. Они окружают тебя своей заботой и пытаются оградить от проблем. Тебе даже утонуть не дадут, потому что без тебя система работать не будет. Любая система стремится к стабильности. Ты – в центре, как истукан, гарантирующий эту стабильность одним своим присутствием. 

Осознание пришло. Что делать дальше?

1. Пригласить внешних консультантов. Нужен свежий, незамыленный взгляд. Чем злее и непоколебимее консультанты, тем лучше. Сразу морально подготовиться к тому, что 70% офицерского состава покинет компанию. Возможно (скорее всего), это будут те люди, с которыми вы начинали лет 20 назад. После управленческого аудита окажется, что они – неформальные лидеры, которые тормозят процессы в компании. Не исключено, что эти люди еще и играют против вас. Так получилось у меня. Консультанты сразу указали мне на одного из таких старожилов и настоятельно порекомендовали его уволить. Я не послушал их, за что поплатился. Все равно уволил спустя несколько лет, но уже с потерями – финансовыми и моральными. 

2. Подготовить нового капитана, который будет управлять твоим кораблем, и дать ему время набить собственные шишки. Для этого нужно пройти несколько этапов, которые растягиваются примерно на год. Сначала у менеджера все хорошо – ты еще рядом, все движется по инерции, но он уже у штурвала, и он молодец. Затем у него растет корона, а потом его отрезвляет резкое падение. Если сумеет подняться и пойдет дальше, у компании появится полноценный самостоятельный гендиректор. Крещение кризисом – обязательно. Если нет внешнего кризиса, хорошо бы создать его искусственно. 

3. Физически устраниться, чтобы не было соблазна влезть в процессы и подорвать авторитет гендиректора и руководителей направлений. Неоднократно наблюдал у других предпринимателей и сам этим грешил поначалу. Процесс выстроен, работа кипит. Тут появляешься ты с корректировками. Естественно, рабочие послушали тебя – ты же главный. Вернулся руководитель: «Почему задачу не выполнили?» – «Так приходил главный, сказал, делать по-другому…» Это называется «чайка-менеджмент»: покаркал, поломал все и улетел, опустил своего топ-менеджера ниже плинтуса в глазах подчиненных. В общем, справился. Мы говорим не о студентах и не стартаперах, а о зрелых бизнесменах. Почему они сознательно вредят своему бизнесу такими поступками? Потому что боятся остаться не у дел – проснуться утром и почувствовать себя невостребованными, неважными, маленькими. Это страшное ощущение, которое может свести с ума. Какой выход?

4. Найти себе новое занятие. Путешествия, рыбалка, охота, самосозерцание в горах – не то. Всем этим ты мог заниматься, находясь в бизнесе. Две недели – максимум, а потом накрывает. Новый бизнес – снова мимо. Когда тебе 50, ты прошел длинный путь, начинать все сначала нет ни интереса, ни желания. Это ведь снова о производстве, неважно чего: машин, кирпичей или колбасы. 

Нужно принципиально новое поле битвы. Я занялся написанием книг, популяризацией своих идей в социальных сетях, публичными выступлениями. Мой день снова расписан по часам, только теперь это не рабочие совещания, а съемки, интервью, тексты. Привычные для меня правила не работают, мой управленческий опыт здесь не востребован: я смотрю на людей с индустриальной точки зрения, а они другие – цифровые. Они живут и работают по другим законам и алгоритмам. Даже деньги ничего не решают: я могу купить себе миллионы подписчиков, но они будут пустые… Я не могу делегировать команде: «Так, ребята, сделайте меня интересным!» Не работает: ты сам должен генерировать идеи, свита за тебя ничего не сделает, свиты уже нет. Есть непонятные тебе дети, которые скажут: «Все не так, не туда, переписываем!» 

Выход из операционки я затеял в 2016-м, завершил в начале 2020-го. Вот уже полтора года, как компания развивается самостоятельно, и очень неплохо. Я приезжаю раз в три месяца – на квартальное совещание, где мы анализируем результаты и корректируем стратегию, если нужно. На встречу к своему гендиректору я записываюсь за несколько дней – у него напряженный график и принцип «Макс, зайди!» уже не работает. Этот парень теперь главный, он рулит моей машиной. А я – пассажир, я могу и подождать, никуда не спешу.

 

Материалы по теме

 

Контрибьюторы сотрудничают с Forbes на внештатной основе. Их тексты отражают личную точку зрения. У вас другое мнение? Пишите нашей редакторе Татьяне Павлушенко – [email protected]

Вы нашли ошибку или неточность?

Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.

Предыдущий слайд
Следующий слайд
Третій випуск 2025 року вже у продажу

Замовляйте з безкоштовною доставкою по Україні