Категорія
Життя
Дата

Як правильно вийти з операційки і не збожеволіти. Досвід засновника компанії Pet Technologies Олександра Суворова

В Україні бізнес – це улюблена і дуже дорога іграшка власника. Як зрозуміти, що настав час передати її до більш ефективних рук, щоб не поламати

Александр Суворов, засновник компанії PET Technologies. Фото anthology.com.ua

Александр Суворов, засновник компанії PET Technologies. Фото anthology.com.ua

Мені 50 років, з яких 30 я присвятив бізнесу. Компанія Pet Technologies випускає обладнання для виробництва пет-тари і експортує його до півсотні країн світу. Поки на заводі у Чернігові кипить робота, я ділюся своїми ідеями у книгах, статтях, постах і відео для Facebook та Instagram. Сьогодні зробив нотатки про користь голодування і про те, як бізнесмену стати щасливим. Виконую завдання, які скидають мені раз на три дні мої 25-річні вчителі – SMM-ники.

Не подумайте, що я збожеволів. Рік тому я вийшов з операційки. Рішення це далося мені важко, але було усвідомленим. Підготовка до виходу тривала три роки і обійшлася у кілька мільйонів доларів. Щоб не перекреслити отриманий результат своїм втручанням у процеси, я не тільки фізично усунувся – переїхав до Києва, – а й цілком поринув у нове заняття, на успіх якого не впливають ні моя підприємницька експертиза, ні багаторічний управлінський досвід, ані навіть гроші.

Часто обговорюю цю тему зі своїми друзями-бізнесменами, і вони погоджуються: в Україні бізнес – це улюблена і дуже дорога іграшка власника. Як зрозуміти, що настав час передати її до рук «іншого хлопчика», щоб не поламати? Є кілька яскраво виражених симптомів, які не варто ігнорувати.

1. Починається «день бабака». У моєму випадку – зациклений біг «золотим трикутником»: оселя – офіс – мій ресторан – знову оселя. Не біг, звичайно ж, а сумовитий переїзд з місця на місце на задньому сидінні «мерседеса». Нічого не драйвить, а свою особисту ефективність оцінюєш у 15–20%. Від того злишся, падаєш духом, вигораєш – уже не від робочого авралу, а від самоїдства.

2. Шукаєш собі заняття і втручаєшся у роботу підлеглих. Часто – заважаєш їм. Бракує духу зізнатися собі: вони справляються з роботою краще, ніж я. Наведу кілька прикладів.

Люблю, коли угоди закриваються, і заради цього готовий йти на знижки. Одного разу я не зміг потрапити на переговори з великим клієнтом. Готуючись до них, збирався скинути 10%. Мої менеджери успішно продали обладнання з дисконтом 4%. Якби я був там, компанія заробила б на 6% менше, а це кругла сума.

Інший приклад. Я постійно пхав свого носа у виробництво. Вимагав, щоб усі технічні питання пропускали через мене. Що у підсумку? Вирішення робочих питань затягувалося на тижні, оскільки далеко не завжди у мене виходило бути присутнім фізично. Замість того щоб прийняти рішення і йти далі, співробітники компанії чекали на мене, втрачали час.

3. Отримуєш задоволення від теплої ванни, в яку занурюють тебе твої співробітники. Вони оточують тебе своєю турботою і намагаються захистити від проблем. Тобі навіть потонути не дадуть, тому що без тебе система працювати не буде. Будь-яка система прагне до стабільності. Ти – у центрі, як бовдур, який гарантує цю стабільність однією своєю присутністю.

Усвідомлення прийшло. Що робити далі?

1. Запросити зовнішніх консультантів. Потрібен свіжий, незамилений погляд. Що зліші та непохитніші консультанти, то краще. Відразу морально підготуватися до того, що 70% офіцерського складу залишить компанію. Можливо (швидше за все), це будуть ті люди, з якими ви починали років 20 тому. Після управлінського аудиту виявиться, що вони – неформальние лідери, які гальмують процеси у компанії. Не виключено, що ці люди ще й грають проти вас. Так сталося у мене. Консультанти відразу вказали мені на одного з таких старожилів і настійно порекомендували його звільнити. Я не послухав їх, за що поплатився. Все одно звільнив через кілька років, але вже з втратами – фінансовими і моральними.

2. Підготувати нового капітана, який буде керувати твоїм кораблем, і дати йому час набити власні шишки. Для цього потрібно пройти кілька етапів, які розтягуються приблизно на рік. Спочатку у менеджера все гаразд – ти ще поруч, все рухається за інерцією, але він уже біля штурвалу, і він молодець. Потім у нього росте корона, а потім його протвережує різке падіння. Якщо зуміє піднятися і піде далі, у компанії зʼявиться повноцінний самостійний гендиректор. Хрещення кризою – обовʼязкове. Якщо немає зовнішньої кризи, добре б створити її штучно.

3. Фізично усунутися, щоб не було спокуси влізти у процеси і підірвати авторитет гендиректора та керівників напрямків. Неодноразово спостерігав у інших підприємців і сам цим грішив спочатку. Процес налагоджено, робота кипить. Тут зʼявляєшся ти з коригуваннями. Природно, робочі послухали тебе – ти ж головний. Повернувся керівник: «Чому завдання не виконали?» – «Так приходив головний, сказав, робити інакше…» Це називається «чайка-менеджмент»: покаркав, поламав усе і полетів, опустив свого топменеджера нижче плінтуса в очах підлеглих. Загалом, впорався. Ми говоримо не про студентів і стартаперів, а про зрілих бізнесменів. Чому вони свідомо шкодять своєму бізнесу такими вчинками? Тому що бояться залишитися без роботи – прокинутися вранці і відчути себе незатребуваними, неважливими, маленькими. Це страшне відчуття, яке може звести з розуму. Який вихід?

4. Знайти собі нове заняття. Подорожі, риболовля, полювання, самоспоглядання у горах – не те. Усім цим ти міг займатися, перебуваючи у бізнесі. Два тижні – максимум, а потім накриває. Новий бізнес – знову не туди. Коли тобі 50, ти пройшов довгий шлях, починати все спочатку немає ні інтересу, ні бажання. Адже це знову про виробництво, неважливо чого: машин, цегли або ковбаси.

Потрібно принципово нове поле битви. Я зайнявся написанням книг, популяризацією своїх ідей у соціальних мережах, публічними виступами. Мій день знову розписаний по годинах, тільки тепер це не робочі наради, а зйомки, інтервʼю, тексти. Звичні для мене правила не працюють, мій управлінський досвід тут не затребуваний: я дивлюся на людей з індустріальної точки зору, а вони інші – цифрові. Вони живуть та працюють за іншими законами і алгоритмами. Навіть гроші нічого не вирішують: я можу купити собі мільйони підписників, але вони будуть порожні… Я не можу делегувати команді: «Так, хлопці, зробіть мене цікавим!» Не працює: ти сам повинен генерувати ідеї, почет за тебе нічого не зробить, почту вже немає. Є незрозумілі тобі діти, які скажуть: «Все не так, не туди, переписуємо!»

Вихід з операційки я затіяв у 2016-му, завершив на початку 2020-го. Ось уже півтора року, як компанія розвивається самостійно, і дуже непогано. Я приїжджаю раз на три місяці – на квартальну нараду, де ми аналізуємо результати і коригуємо стратегію, якщо потрібно. На зустріч до свого гендиректора я записуюся за кілька днів – у нього напружений графік і принцип «Максе, зайди!» вже не працює. Цей хлопець тепер головний, він рулить моєю машиною. А я – пасажир, я можу і почекати, нікуди не поспішаю.

 

Матеріали по темі

 

Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Рейтинг зарплат | 15 найкомфортніших банків