Категория: Лидерство
Дата: 12 февраля 2023 12:05

Как пробудить в команде лучшие качества и придать ей силы? Инструменты, которыми пользуются Уоррен Баффет, Говард Шульц и другие аутентичные лидеры

Тома Мироненко

Forbes

13 хв читання

Что делает лидера выдающимся? Как использовать ошибки, факапы и провалы как фундамент успеха? В поисках ответов бывший CEO Medtronic, преподаватель Harvard Business School Билл Джордж и креативный предприниматель Питер Симс пообщались со 125 лидерами. Результат разговоров – в книге «Внутренний компас»

Среди собеседников авторов – бывший госсекретарь США Джордж Шульц, президент WarnerBrothers Алан Горн, генеральный директор Starbucks Говард Шульц и другие. На их примере Джордж и Симс исследовали феномен аутентичного лидерства.

Аутентичный лидер – тот, кто не только вдохновляет окружающих, но и помогает им сделать шаг к лидерству. «Сегодня в карьере и характере новых лидеров происходят заметные изменения, – пишут Джордж и Симс. – Этому мы обязаны Джеффу Иммельту из General Electric, Сэму Палмисано из IBM, Энн Малкаги из Xerox и президенту Procter & Gamble А.Дж. Лэфли, признающим, что лидерство не ограничивается успехом или способностью увлечь за собой преданных работников. Упомянутые лидеры знают: ключ к успешной организации – предоставить полномочия руководителям всех уровней, в том числе и не имеющим непосредственных подчиненных».

Основные навыки лидера «нового образца» – мотивировать команду, давать ей цель и помогать каждому стать лидером. Одна из глав книги «Внутренний компас» описывает историю CEO компании Xerox Энн Малкаги, спасшей бизнес от банкротства с помощью правильных отношений с командой. Там же Симс и Джордж дают рекомендации, как построить взаимодоверие в отношениях с сотрудниками и придавать им силы: иногда – поддержав, иногда – бросив вызов.

Forbes публикует сокращенный отрывок из «Внутреннего компаса». В украинском переводе книга вышла в издательстве Vivat.

– Наблюдая, как талантливый норвежский дирижер Арилд Риммерейт руководит Далласским симфоническим оркестром, я понимал, что собственными глазами вижу новую версию «дирижера как метафоры для лидерства».

Готовясь к «Шотландской симфонии» Мендельсона, Риммерейт обратился к аудитории и произнес: «Музыканты в первые пять минут определяют, удачен ли новый дирижер или нет. Вскоре вы узнаете, каким лидером они меня считают».

В течение сорока семи минут Риммерейт со спокойной уверенностью демонстрировал, каким удачным был на своем месте. Не пользуясь партитурой для сложнейшей работы, он знал каждый такт симфонии, каждый инструмент и каждую секунду, когда хотел их слышать. Его поведение за пультом было вдохновлено и само вдохновляло.

Когда оркестр закончил играть, вся аудитория одновременно поднялась для оваций. Не желая принимать все лавры, Риммерейт настоял на том, чтобы весь оркестр поднялся принимать аплодисменты, а сам сошел со сцены. Вернувшись, наконец, на свое место, Риммерейт снова отказался поклониться сам и принимал благодарность публики только вместе со всем оркестром.

Лидерство Риммерейта – метафора для лучшего современного бизнес-лидера:

Он ориентировался по внутреннему компасу: он предан музыке, как изначально и собирался.
Он знал свою цель: создавать прекрасную музыку, вдохновляющую аудиторию.
Он досконально знал свою тему в малейших мелочах.
Он знал, как дать силы музыкантам лучше выполнить свою часть работы.
Он был суров, вдохновлен, почтителен и желал разделить хвалу со всеми причастными.

Энн Малкаги: усиление других во время кризиса

CEO компании Xerox Энн Малкаги – выдающаяся лидер, продемонстрировавшая не менее выдающуюся способность усиливать большую и разнообразную организацию общей миссией.

В 2000 году она даже не думала о том, чтобы возглавить Xerox. Однажды, когда Энн готовилась к командировке в Японию, в ее кабинет вошел Пол Аллайр, председатель совета директоров компании, и сказал, что планирует рекомендовать совету повысить Энн сначала до главного операционного директора, а затем и исполнительного. На следующий день Энн согласилась на должность.

Решение совета директоров стало неожиданностью не только для Малкаги, но и для других в организации. С тех пор как она пришла работать в Xerox двадцать пять лет назад, Энн успела побывать в отделах сбыта и кадров, но не занималась финансами, исследованиями, разработками и производством. «Для меня это было, как идти на войну, – вспоминает Энн, – я знала, что для компании это правильный шаг, и понимала, какие высокие ставки».

Xerox стоял на грани масштабного кризиса ликвидности, буквально в шаге от банкротства. Доходы падали, продажи сокращались, каналы сбыта новой продукции сужались. У компании было 18 миллиардов долга, и все линии кредитования были исчерпаны. Цены на акции постоянно падали, а мораль внутри компании охватила полный хаос. Xerox имела денег на неделю работы, так что ключевые советники единодушно советовали начать процедуру банкротства. Хуже того, главный финансовый директор Xerox был занят расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая заинтересовалась доходами компании.

Ситуация развивалась от плохого к худшему, и Малкаги поняла, как высок риск банкротства.

Как Малкаги смогла справиться с этим кризисом, не имея опыта в сфере финансов? Она принесла с собой на должность CEO отношения, основанные на 25 годах опыта, и идеальное понимание организации. У нее сердце истекало кровью за Xerox, и все это знали. Чтобы компенсировать пробелы в опыте, Энн консультировалась с Министерством финансов и окружила себя разнообразной командой лидеров.

Исследуя глубину финансовых проблем компании, Малкаги в то же время очень ясно осознала свою цель – спасти компанию от банкротства и вернуть Xerox к прошлым вершинам. Поставленным перед ней вызовом была задача объединить разрозненную организацию, потерявшую боевой дух, и заставить руководителей всех ступеней помочь ей в основных целях.

«Я достигаю результатов, идентифицируя нужных людей в компании и доверяя им. Моя самая главная задача – создать отличную команду, которая возглавит эту компанию», – говорила Малкаги. Она лично встретилась с сотней ведущих руководителей и спросила, готовы ли они остаться в компании, хотя их ожидали тяжелые времена впереди. «Я знала, что некоторые люди меня не поддержат», – говорит Энн.

«С несколькими такими я встретилась и сказала: «Никаких игр, просто и честно поговорим. Вам это не понравится. Если хотите остаться, придется сотрудничать со мной во всем, иначе выгоню вас не слишком приятно, потому что я не в настроении для организационных игр. Речь идет о выживании компании».

Первые два собеседника, оба руководителя крупных подразделений, решили уйти, но остальные девяносто восемь остались. И сделали это, потому что Малкаги обращалась к их характеру, отмечая цель – спасти компанию, которую все они любили. Одна из них, Урсула Барнс, вспоминала: «Благодаря сотрудничеству с этой компанией у меня была отличная жизнь и невероятные друзья. И как я должна была поблагодарить за это в трудное время? «Пока, вы больше мне не нужны?» Мать не так меня воспитала».

Несмотря на невероятное давление и бесконечные совещания в штаб-квартире компании, Малкаги решила побывать в офисах клиентов и своими глазами увидеть проблемы работников сбыта, чтобы разобраться, как снизить потери клиентов и, соответственно, не увольнять работников.

Отделу продаж она сказала: «Я готова поехать куда угодно, когда угодно, чтобы спасти клиентов Xerox». Такая готовность к диалогу с клиентами резко контрастировала с политикой предшественника Малкаги, почти не бывавшего за пределами главного офиса. И именно это поведение стало важным сигналом, сумевшим сплотить организацию и восстановить клиентскую уверенность в ней.

Малкаги была сложной и требовательной, но она всегда публично заявляла, что каждый коллега отвечает за результат. И несмотря на яростное давление на компанию, ставила реалистичные цели. «Хороших показателей не достичь одной силой желания, – говорит она. – Если задирайте планку на уровень, который сможет в течение девяноста дней держать цену на акции, вам ее не взять. И падать будет больно».

Малкаги побудила руководителей напрямую общаться друг с другом. «Мы проговаривали все, – вспоминает Барнс. – Энн была очень откровенна и говорила: «Убедитесь, что все правильно поняли». Малкаги не всегда участвовала в этих дискуссиях, она играла роль дирижера.

Вопрос банкротства обострился на третью неделю октября 2001 года. Несколько раньше Малкаги искренне предупредила акционеров компании, что удержать прошлую бизнес-модель Xerox невозможно. На следующий день акции упали на 26%. Малкаги отмечала: «Это было мое крещение огнем».

Когда внешние советники компании снова начали говорить, что Xerox лучше начать процедуру объявления банкротства, чтобы списать с себя 18 миллиардов долларов долга, Малкаги взорвалась: «Вы просто не понимаете, что чувствуют сотрудники компании, как это биться и побеждать. Банкротство не может быть победой. И я не собираюсь о нем говорить, пока остаются другие варианты. Мы можем разыграть многие другие карты».

Энн Малкаги смогла выиграть ту войну. Она откинула банкротство, сократив операционные расходы на несколько миллиардов, и в то же время не затронула отдел исследований и разработок или отдел продаж. Это снизило долг на 60%. Запуск шестидесяти новых товаров, в том числе с новейшими цветными и цифровыми технологиями, позволил восстановить доходы и прирост прибыли. Стиль лидерства Энн во время кризиса отличала способность дарить другим людям силы, чтобы они предстали перед вызовом и сосредоточились на совместной миссии – спасении и восстановлении Xerox.

Взаимоуважение: фундамент усиления других

Чтобы отозваться к лучшим чертам подчиненных, аутентичный лидер должен развить доверие в отношениях, основываясь на взаимном уважении. Никаких заменителей для этого фундамента нет. Уважение, как и преданность, дает основу, чтобы усилить других, но уважение нужно заслужить. Вот некоторые вещи, помогающие лидерам получить уважение от коллег:

обращаться с другими, как с равными;
уметь слушать;
учиться у людей;
делиться случаями из жизни.

Обращаться с другими, как с равными

Мы уважаем людей, которые держатся с нами, как с равными, особенно если эти люди – успешные инвесторы вроде Уоррена Баффета. Он берет себе тот же сэндвич и вишневую «Колу» и с группой ошарашенных студентов, и с близким другом Биллом Гейтсом. Баффет не играет с собственным образом, чтобы заставить других людей воспринимать его важным и нужным. Нет, он искренне уважает других, и они уважают его за личные черты не меньше, чем за таланты в инвестировании.

Уметь слушать

Мы чувствуем благодарность, когда к нам искренне прислушиваются. Активное слушание – одна из самых главных способностей лидеров, усиливающих других, потому что люди испытывают их искренний интерес, а не привычную попытку что-то получить от них.

Учиться у людей

Мы чувствуем, что нас уважают, когда другие признают, что могут у нас чему-то научиться или спрашивают совет. Когда Уоррен Баффет ежегодно выходит на встречу с будущими выпускниками Университета Южной Калифорнии, говорит: «Я знаю, что должен многому у вас научиться». Поначалу студентам сложно в это поверить, но впоследствии они понимают, как обратная связь от них помогает Уоррену лучше понять мышление младшего поколения.

Делиться случаями из жизни

Когда лидеры готовы быть открытыми и делиться своими историями из жизни, своими слабостями, люди обычно тоже желают поделиться историями из собственного прошлого и неуверенностью в жизни. CEO Safeco Пола Роспут Рейнольдс поделилась опытом, когда возглавляла команду с очень низким уровнем доверия. Один человек казался особенно предвзятым и неспособным сотрудничать с коллегами. Пола попросила работника поделиться с командой историей своей жизни. Выяснилось, что тот в детстве потерял отца и старшего брата, поэтому чувствует, что ради них должен жить и работать в компании, где работал отец. «Все поняли, что с ним действительно можно сотрудничать, – объяснила Рейнольдс. – Вот почему лидерство должно быть личное».

Дать другим силы вести за собой

Если взаимоуважение становится фундаментом, чтобы вызвать самое лучшее у других людей, то какие шаги понадобятся нам, чтобы усилить других людей? Навыки такого усиления любые: от простого присутствия до привлечения людей, помощи людям, бросания им вызовов, создания напряжения и сплочения всех вокруг совместной миссии.

Эффективные лидеры используют разные подходы в разное время в зависимости от ситуации, перед которой оказываются, и особенностей людей, участвующих в ней.

Присутствие.
Привлечение.
Помощь коллегам.
Лидеры, бросающие вызов.
Создание напряжения.
Сплочение вокруг миссии.

Присутствие

Многие лидеры так ныряют в работу, что не любят появляться перед людьми. Иными словами, посещать корпоративы, общие пикники, совещания по сбыту и даже общие совещания с обзором бизнеса и новых проектов. Как следствие, подчиненные не видят и не знают лидеров лично. Единственным контактом команды с лидером являются косвенные и дистанционные спичи, голосовые сообщения, видеозаписи и интернет-трансляции корпоративных источников.

Говард Шульц рассказал, как в одно субботнее утро посетил Starbucks:

«Я зашел, одет так, чтобы никто меня не узнал. Однако стоило сесть, как ко мне подошла менеджер со словами: «Говард, это действительно вы?» Я ответил: «Да, действительно я». И менеджер рассказала, как получила акции Starbucks и чем это стало для нее и ее семьи. А потом расплакалась и добавила: «Мне так приятно, что вы посетили мой магазин».

Такие истории о базовом человеческом взаимодействии обладают огромной силой. Шульцу хватило просто явиться там. Присутствие лидера на важных мероприятиях и в неожиданное время немало значит для людей и позволяет мысленно снять лидера с недостижимого пьедестала и увидеть в нем живого человека.

Привлечение людей

Наибольшую способность вдохновлять и усиливать других имеют лидеры, которые привлекают широчайший круг людей. Это означает сотрудничество бок о бок, заинтересованность в том, как работают люди, как живут их семьи, что происходит в личной жизни и карьере людей. Это значит быть открытым и даже уязвимым. Один из моих магистров поделился историей о работе в Procter & Gamble в Чили.

«Нас тогда впервые посетил CEO Эй Джи Лэфли. Он заранее попросил о возможности посетить дома бедных за день до нашей встречи. И это нас всех удивило, потому что такая практика была необычна. На следующее утро я уже был на своем месте в 7:30, из коридора вынырнул мистер Лэфли. Он подошел к моему столу, протянул мне руку и сказал: «Меня зовут Эй Джи. Расскажите, пожалуйста, о вашей работе». А когда я нервно объяснил, как именно мы расширяем рынок P&G в Чили, он снова пожал мне руку и сказал: «Спасибо. Ваша работа жизненно важна для будущего P&G и нашей способности расти в странах типа Чили».

Это и есть усиление других. Сначала вы можете подумать, что Лэфли случайно посетил одного из сотен тысяч работников P&G, но на самом деле мой студент и его коллеги рассказали эту историю сотням людей в организации и вне ее, чтобы подчеркнуть личные черты своего лидера.

Помощь коллегам

Аутентичные лидеры помогают коллегам с личными и карьерными проблемами, давая советы, предлагая варианты или содействуя критически важным связям. Это придает людям силы.

CEO компании Merck Рой Вагелос регулярно обедает в корпоративном кафетерии, где спрашивает людей о работе и возможных сложностях. Он записывает такие разговоры, а затем несколько дней размышляет над конкретными проблемами и звонит по телефону работникам, предлагая идеи решения этих проблем.

Представьте, как чувствовали себя исследователи Merck, когда отвечали на звонок и слышали голос Вагелоса. «Я звонил им по телефону и говорил: «Это серьезная проблема, но вот несколько вариантов, которые можно попробовать». Людям приятно такое внимание от лидера. Они ощущают вашу готовность помочь и принять участие в решении проблемы».

Лидеры, бросающие вызов

Усиление других людей – процесс, шире нескольких положительных встреч и взаимодействия. Очень часто самый сильный отклик – бросить вызов идеям других людей, спросить, почему они что-то делают именно так и помочь отточить их идеи благодаря диалогу. Да, поначалу людям может быть очень некомфортно от вызовов, но обычно это приводит к лучшему взаимодействию с лидерами и желанию найти правильный ответ.

Джек Уэлч – мастер непростых вопросов, заставивших лидеров GE ставить себе более высокие стандарты, а команды – глубже продумывать важные моменты бизнеса. Он не колеблясь звонит по телефону менеджерам на несколько ступеней ниже себя и задает им эти непростые вопросы.

Создание напряжения

Большинство людей хочет получать сложные задачи, чтобы иметь стимул к развитию. Ключ лидера к успеху – ощущение того, когда люди готовы к сложным задачам.

Важно, чтобы команда знала и чувствовала, что вы рядом и при необходимости предоставите поддержку. Марта Голдберг Аронсон из Medtronic рассказывает историю о боссе, который был готов сделать на нее ставку, предоставляя роли, нуждающиеся в полной отдаче, и предлагая поддержку. Аронсон рассказала, что босс советовал ей, назначая на новую должность:

«Будут дни, когда ты будешь чувствовать себя так, будто идешь по длинной ветке. Начнется ветер, ветка под ногами закачается. Однако если услышишь хруст, если она сломается под тобой, помни: я буду внизу и поймаю тебя».

Вскоре Аронсон предстала перед проблемой качества новой линии производства катетеров. Она заметила, что «когда ветка подо мной ломалась, босс действительно каждый раз успевал меня подхватить». Одно только знание о том, что у вас будет полная поддержка лидеров в моменты, когда все полетит кувырком, может придать немало сил.

Сплочение вокруг миссии

Условием, наиболее усиливающим подчиненных, является сосредоточенность всей организации на миссии, синхронность пристрастий и призваний людей в совместном воплощении миссии в жизнь. У людей обычно есть собственные пристрастия, мотивирующие их. Если лидеры организации могут продемонстрировать, как будет воплощено призвание вовлеченных людей, когда они претворят миссию организации в жизнь, нужная среда появится сама собой.

Несколько лет назад я побывал на фабрике производства сердечных клапанов на юге Калифорнии. Там Medtronic перерабатывали клапаны из свиных сердец, чтобы сделать их пригодными для трансплантации людям. Этот процесс был более близок к искусству, чем к науке, поэтому нуждался в невероятно тонких навыках. На одном из этажей я встретил лучшую работницу, иммигрантку из Лаоса, производившую тысячу клапанов в год. Когда я спросил ее о ключе к такой эффективности, женщина сказала: «Мистер Джордж, моя работа состоит в том, чтобы изготавливать сердечные клапаны, спасающие жизнь!».

«Прежде чем написать свое имя на завершенном клапане, я должна решить, достаточно ли он качественный, чтобы я рисковала поставить его своей матери или сыну. Если клапан не соответствует такому стандарту, я отклоняю его. Для компании качество 99,9 %, видимо, достаточно, но я не смогла бы жить, зная, что повлекла чью-то смерть. Однако когда прихожу вечером домой, то засыпаю, думая о пяти тысячах людей, которые сегодня живут благодаря сердечным клапанам, которые сделала именно я».

Она бесспорный лидер среди своих коллег, и это не удивительно. Ее пристрастие к работе связано с миссией компании, эта женщина задает себе высокие стандарты и становится живым примером, на который могут равняться другие.

Материалы по теме