Американская писательница и лауреат Нобелевской премии по литературе Тони Моррисон писала книги, которые хотела бы читать сама. «Книг такой тематики – об уязвимых, униженных и обделенных вниманием черных девочках – еще никто не писал», – вспоминала писательница в 2014 году в интервью для NEA Arts Magazine
Пример Тони Моррисон предприниматель и преподаватель Люк Бургис считает образцом того, как лидеры замечают несформированные желания других и помогают их реализовать. Ведь Моррисон начала писать, не слишком рассчитывая на белую аудиторию. Тем не менее, ее книги стали популярными. «Желания не возникают спонтанно и ниоткуда. Кто должен предложить модель», — пишет Бургис.
Как предложить такую модель? Почему люди хотят и как простое желание превратить в целенаправленное? Ответы на эти вопросы Бургис ищет в книге «Хочу! Как научиться распознавать свои подлинные желания», которая выйдет в издательстве Yakaboo Publishing в феврале 2022 года.
Forbes публикует сокращенный и отредактированный отрывок из книги Бургиса, в котором он объясняет, как лидеры могут прививать желания людям вокруг и мотивировать их достигать.
— Лидеры осознанно помогают другим хотеть больше, меньше или по-другому, чем обычно. Иначе просто не бывает. То же касается и любой компании. Бизнес не просто «удовлетворяет спрос» потребителей на товары и услуги, а играет решающую роль в образовании и формировании желаний. Желание не полностью отображается в текущем положении дел. По своей природе оно трансцендентальное. Нам всегда хочется чего-нибудь большего. Вопрос в том, поможем ли мы другим хоть чуть-чуть приблизиться к реализации их заветных желаний? Или будем несознательно продавать им все никчемное?
Легкодушными и мелкими лидерами движет имманентное желание — желание, обращенное на себя, закольцованное, внутреннее по отношению к породившей его системе, ведь все его модели являются внутренними медиаторами. Его последствия являются соперничество и конфликт. В лучшем случае оно ни к чему не приводит. А благородными и крупными лидерами движет трансцендентальное желание. Оно направлено наружу, за пределы парадигмы, ведь его модели являются внешними медиаторами. Такие лидеры расширяют внутренний мир каждого из подчиненных и помогают его изучить.
Рассмотрим разницу между имманентным и трансцендентальным желаниями, а значит, между имманентным и трансцендентальным лидерством.
Имманентное желание
В одиннадцать лет моим любимым аттракционом в парке развлечений был «Гравитрон». Это такая карусель, похожая на тарелку пришельцев. Вы заходите внутрь и прислоняетесь спиной к одной из мягких секций вдоль стенки. Вас фиксируют ремнями безопасности.
В центре сидит оператор, который в ожидании следующего перекура поглаживает свои длинные жирные космы. Он нажимает кнопку и диск начинает вращаться. Все как обычно: в динамиках играет Metallica, свет гаснет, обороты постепенно растут до 24 в минуту. Центробежные силы, втрое мощнее силы тяжести, вдавливают вас в стенку. Доска, на которую вы опираетесь спиной, понемногу сдвигается вверх.
В то же время вы просто не можете двигаться, разве что чуть-чуть повернуть голову и заметить глупое выражение лица приятеля. Вы просто держитесь.
В подобной досадной ситуации оказывается много взрослых. Легко застрять в гравитроне желаний — в системе, где все вращаются по кругу, пристегнуты к стене и не могут вырваться за пределы шаблона, изнывая от одинаковых желаний.
Это системы имманентного желания, где есть только внутренние модели и отсутствуют внесистемные. Имманентное желание сродни «самослизываемому мороженому» — эта метафора принадлежит Питу Вордону, директору исследовательского центра Эймса при НАСА, — и описывает бюрократию в структуре. Фраза стала обозначать любую систему, главная цель которой – поддержка себя самой.
Трансцендентальное желание
Трансцендентальные лидеры ориентируются на модели вне своих систем. Такие модели вдохновляли величайших художников и писателей, и именно поэтому их работы считаются шедеврами. Они не ограничивались наиболее распространенными желаниями своего часа.
Когда президент Кеннеди сказал американцам: «мы выбираем полет на Луну», то смоделировал желание, превосходящее все давние мечты. «На следующее десятилетие мы выбираем полет на Луну и еще многое другое не потому, что это легко, а именно потому, что это трудно, ведь эта цель будет служить организационным фактором и критерием оценки наших навыков и рвения».
Мартин Лютер Кинг стремился создать то, что не укладывалось в рамки тогдашних представлений, — беспристрастное правосудие. Большинство белых американцев знали о расовой сегрегации, но воспринимали это как должное. Он выдернул их из оцепенения, смоделировав желание реальных изменений, объединившее правых и левых, консерваторов и либералов, атеистов и верующих.
Для трансцендентального лидера экономика является открытой системой. Здесь можно находить новые и неиспользованные способы создания ценностей для себя и других, и это необязательно разные вещи. С другой стороны, когда экономику рассматривают как имманентную систему, это игра на выбывание. Люди конкурируют за то же самое, и победитель добивается успеха исключительно за счет другого.
В поисках чего-либо более существенного трансцендентальное лидерство не удовлетворяется имеющимся слоем реальности и выходит за его пределы. Первый шаг к этой цели — рассматривать жизнь и работу как арену, на которой идет битва между имманентным и трансцендентальным желаниями. Решение выйти за рамки актуальной системы поощрений и зоны комфорта непростое, но для этого необходим следующий шаг.
Люк Бургис
По собственному опыту скажу, что трансцендентальные лидеры справляются по крайней мере с пятью аспектами, которые мы обсудим дальше.
Навык 1. Смещение центра тяжести
Трансцендентальные лидеры не настаивают на приоритетности своих желаний. Они не заставляют других вращаться вокруг своих, лидерских, прихотей. Вместо этого они смещают центр тяжести ближе к трансцендентальной цели, становясь бок о бок с другими.
Мария Монтессори (итальянский врач и педагог — Forbes) выстроила свой подход к воспитанию с глубоким пониманием природы желания и адаптировала его для работы с детьми. В 1906 году ей, тогда еще молодой учительнице, дали непростое поручение: в одном из самых бедных в Риме районов, Сан-Лоренцо, в рабочем квартале обучать 60 детей в возрасте от 3–6 лет.
Прогресс был постепенным и растянулся на недели. Даже такое простое действие, как расставить в комнате столики и стулья, требовало значительных коллективных усилий. Однако заметных успехов долго не было. Однажды ей пришла идея. Заметив, что дети с трудом сдерживаются, чтобы не чихнуть или шмыгнуть носом, Мария составила план урока: научить их пользоваться платками. Простой и практичный акт человечности.
Дети внимательно наблюдали за ней. Им просто показывали носовой платок, но для 1906 года он был как айфон, который они открывали для себя и учились использовать его безграничные возможности. Воздух даже звенел от детского восторга.
Что повлекло за собой такую неожиданную реакцию? По Монтессори, тех детей всю жизнь ругали или высмеивали за их сопливые носы, но никто и никогда не показывал им, как пользоваться носовым платком. «Та демонстрация стала для них компенсацией за все предыдущие насмешки, а их аплодисменты свидетельствовали о том, что я не только отнеслась к ним с пониманием, но и способствовала обретению нового социального статуса», — вспоминает она.
В тот день Монтессори открыла в детях то, чего до этого никто не замечал: они хотели вырасти, занять в мире свою нишу, обрести достоинство. Она дала им стартовый толчок.
Хорошие учителя пробуждают неактивные желания и генерируют новые. Монтессори сравнивает учителя с великим художником, который учит других видеть. «Это сродни тому, как мы рассеянно смотрели бы на берег озера, а художник неожиданно сказал бы: «Посмотри, как живописно изгибается береговая линия под тенью той скалы». После этих слов пейзаж, на который мы смотрели, но как бы не видели, проступает в нашем сознании, будто освещен внезапным лучом солнца».
Хороший лидер никогда не становится конкурентом или препятствием. Он чувствует эмпатию к подчиненным ему людям и указывает путь к благу, которое выходит за пределы их взаимоотношений, то есть смещает центр тяготения дальше себя.
Навык 2. Скорость распространения правды
Жизнеспособность организации прямо пропорциональна скорости распространения в ней правды. Помните видеосервис Blockbuster? В 2008 году генеральный директор ныне несуществующей компании Джим Киз в интервью журналисту CBS News Раджату Али говорил: «Честно не понимаю этого тотального увлечения «Нетфликсом». …«Нетфликс» не делает ничего такого, чего раньше уже не сделали или нет у нас».
Рынок с этим не согласился. В течение двух последующих лет стоимость акций Netflix подскочила в пять раз, а в Blockbuster упала на 90%. В правлении компании начались конфликты между директорами и инвесторами, каждый предпочитал переложить ответственность на другого, чтобы не признавать правду: мир менялся.
В кризисные времена угрозу, исходящую изнутри компании, всегда недооценивают. Люди не хотят брать на себя ответственность и ищут козла отпущения. Вину перекладывают на чужие плечи, а внешняя угроза тем временем набирает силу.
Если компания не отвергнет страх перед правдой, не наладит эффективную коммуникацию и не научится быстро реагировать, принять реальность такой, какой она есть, не получится. Жизнеспособность какого-либо проекта, основанного на адаптивности, зависит от скорости распространения правды. Это касается и школьного коллектива, и семьи, и страны.
Для выживания компании должны адаптироваться. Если истина извращена, скрыта или замедлена, невозможно реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Используя эволюционную терминологию, выживут только те, кто благодаря быстрому распространению правды умеет мутировать.
Навык 3. Распознавание
Распознавание — важный навык, поскольку это способ принятия решения, которое основывается не только на рациональном анализе. Очень важно определиться с приоритетными и несущественными желаниями. Что если даже после всех рациональных размышлений четкой перспективы действий нет? В жизни такое постоянно случается.
Кинематографисты обожают переносить такие ситуации на экран, потому что они типичны для человека. Вспомним знаменитую сцену из фильма 2008 года «Темный рыцарь», когда Джокер нагрузил два парома взрывчаткой. На одном – осужденные преступники, а на другом – обычные граждане. Каждый паром оснащен детонатором для подрыва другого. Заложникам на обоих паромах Джокер говорит, что если до полуночи они не подорвут других, он уничтожит всех.
В кульминационной сцене заключенный на пароме преступников забирает детонатор из рук парализованного от страха надзирателя и бросает устройство в воду. А мужчина на другом пароме, держащий палец на своем детонаторе, понимает, что преступники решили оставить все как есть. Он передумывает и не нажимает кнопку. Этого времени хватает Бэтмену, чтобы спасти всех. Джокер рассчитывал, что каждый будет действовать только в своих интересах. Но он ошибся. Произошедшее нарушило установленные Джокером правила игры — и вышло за пределы рационального анализа.
Об усовершенствовании интуиции написано много книг. Вот краткое изложение главных идей: 1) анализируя разные желания, прислушивайтесь к внутреннему голосу: какое желание дарит временное утешение, а какое длительное? 2) спросите себя, в каком желании больше благородства и любви; 3) представьте себя на смертном одре и попытайтесь понять, реализация какого желания обеспечила бы вам покой; 4) последнее и самое важное – спросите себя, откуда идет окончательное желание.
Желания выбираются интуитивно, а не аналитически. Распознавание занимает нишу между тем, что сейчас, и тем, что будет дальше. Трансцендентальные лидеры могут создавать эти ниши для себя и других.
Навык 4. Уединение в тишине
Уединение бывает полезным и необходимым для человека. Я не имею в виду принудительное содержание в одиночной камере, американская пенитенциарная система этим злоупотребляет. Речь идет о добровольном уединении для того, чтобы понять собственные желания и чужие ожидания. В молчании мы учимся находить внутреннее спокойствие, познаем истину о себе и своих желаниях. В случае неопределенности предлагаю самый простой способ – в течение определенного периода (и не часов, а дней) окружить себя полной тишиной.
По собственному опыту скажу, что самая благоприятная среда для распознавания желаний – это «бегство в тишину» дней на три, а лучше на пять, желательно за город, где нет компьютеров, смартфонов и шума. Другими словами, пребывание вне системы и полное молчание.
На таких «побегах» в специализированных центрах, где я бывал, все звуки имеют естественное происхождение, лязг ложек в общей столовой сопровождается музыкой Моцарта или Баха, а клиент имеет ежедневно всего полчаса на беседу с куратором или директором центра.
Важно прожить эти пять дней в тишине, чтобы ощутить результат. В тишине можно делать множество дел. В Испании есть Путь святого Иакова, или Камино-де-Сантьяго — паломнический маршрут протяженностью почти семьсот тридцать километров между Сен-Жан-Пье-де-Пор во Франции и Сантьяго-де-Компостелой на западном побережье Испании. Люди из разных уголков мира проходят его пешком, а многие паломники делают это в молчании.
В 2013 году последнюю треть маршрута, отрезок между Леоном и Сантьяго-де-Компостелой, я неторопливо прошел за четырнадцать дней (многим удается пройти весь путь за тридцать). Мне хотелось иметь достаточно времени для передышки, размышлений и бесед. Я не давал обет молчания, как некоторые, но таких паломников всегда замечаешь. Голова наклонена, ноги отчеканивают шаг, внутри происходит необходимая внутренняя работа.
Кто-то устраивает себе уединение в монастырях под наставничеством монахов. Кто-то ежегодно на несколько дней арендует домик в глуши. Сколько людей, столько и подходов. Причин, по которым молчаливое уединение считалось бы роскошью, доступной только топ-менеджерам и монахам, не существует. Этот опыт должен быть открыт для всех.
Навык 5. Отсеивание обратной связи
Трансцендентальные лидеры не зацикливаются на новостях, исследованиях рынка или оперативном реагировании. Это не значит, что они им безразличны или что трансцендентальные лидеры безответственны. Просто, прежде всего, они реагируют на толстые желания — свои и других людей.
Принцип экономного стартапа, предложенный в 2008 году предпринимателем Эриком Рисом, в течение следующих пяти лет превратился в золотое правило любой бизнес-школы. Его идея проста: создавайте поэтапно, учитывая мнение клиентов для проверки и корректировки рабочего процесса.
В принципе экономного стартапа есть свои преимущества. Он лишает предпринимателей-идеалистов страданий, экономит время и деньги, быстрее выводит продукты на рынок и открывает новые возможности развития. До определенной степени это все хорошо. Предприниматель, не дающий клиентам желаемое, надолго в бизнесе не задерживается.
Но «экономный стартап» – это предпринимательская модель, базирующаяся на имманентном желании. Это политика соцопроса, в которой кандидат сделает все по анкете. Это не лидерство, а подчинение, иногда даже откровенная трусость.
Трансцендентальный лидер не боится браться за большой стартап — проект, который не основывается на обратной связи (потому что он состоит преимущественно из тонких желаний) и подчиняется толстым желаниям. Это не значит, что с оперативной точки зрения принцип экономного стартапа не имеет ценности. Просто по принципам адаптивного плана невозможно построить ни компанию, ни жизнь в целом.
В статье Wall Street Journal от 30 ноября 2019 года Илона Маска раскритиковали за отказ от рыночных исследований. Маск не доставляет себе хлопот анализировать данные. Он создает вещи, которые хотел бы купить и делает ставку на то, что их захотят купить другие. Обозреватель Сэм Уокер называет пренебрежение Маска к рыночным исследованиям «безумием» во времена больших данных.
Бесспорно, предприниматель должен уметь читать данные и видеть то, чего не видят другие. Но предпринимательская дальновидность не ограничивается сухими цифрами. Одна из утех предпринимательства заключается в возможности вести за собой, то есть распространять желание на что-то новое.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
