Категорія: Лідерство
Дата: 12 лютого 2023 12:04

Як пробудити в команді найкращі риси та додати їй сили? Інструменти, якими користуються Воррен Баффет, Говард Шульц та інші лідери

Тома Міроненко

Forbes

13 хв читання

Що робить лідера видатним? Як використати помилки, факапи та провали як фундамент для успіху? У пошуках відповідей колишній CEO Medtronic, викладач Harvard Business School Білл Джордж і креативний підприємець Пітер Сімс поспілкувались із 125 лідерами. Результат розмов – у книжці «Внутрішній компас»

З-поміж співрозмовників авторів – колишній держсекретар США Джордж Шульц, президент WarnerBrothers Алан Горн, генеральний директор Starbucks Говард Шульц та інші. На їхньому прикладі Джордж та Сімс досліджували феномен аутентичного лідерства.

Аутентичний лідер – той, хто не тільки надихає людей навколо, але і допомагає їм зробити крок до лідерства. «Сьогодні в кар’єрі та характері нових лідерів стаються помітні зміни, – пишуть Джордж та Сімс. – Цьому ми завдячуємо Джеффові Іммельту з General Electric, Семові Палмісано з IBM, Енн Малкагі із Xerox та президентові Procter & Gamble А.Дж. Лефлі, які визнають, що лідерство не обмежується успіхом або здатністю повести за собою відданих працівників. Згадані лідери знають: ключ до успішної організації – надати повноваження керівникам усіх рівнів, зокрема й тим, які не мають безпосередніх підлеглих».

Основні навички лідера «нового зразка» – мотивувати команду, давати їй мету і допомагати кожному стати лідером. Одна із глав книжки «Внутрішній компас» описує історію CEO компанії Xerox Енн Малкагі, яка врятувала бізнес від банкрутства за допомогою правильних стосунків із командою. Там само Сімс і Джордж дають рекомендації, як побудувати взаємодовіру у відносинах зі співробітниками та надавати їм сили: іноді – підтримавши, іноді – кинувши виклик.

Forbes публікує скорочений уривок із «Внутрішнього компаса». В українському перекладі книжка вийшла у видавництві Vivat.

– Спостерігаючи, як талановитий норвезький диригент Арілд Ріммерейт керує Даллаським симфонічним оркестром, я розумів, що на власні очі бачу нову версію «диригента як метафори для лідерства».

Готуючись до «Шотландської симфонії» Мендельсона, Ріммерейт звернувся до аудиторії і промовив: «Музиканти в перші п’ять хвилин визначають, вдалий новий диригент чи ні. Невдовзі й ви дізнаєтесь, яким лідером вони мене вважають».

Протягом наступних сорока семи хвилин Ріммерейт зі спокійною впевненістю демонстрував, яким вдалим був на своєму місці. Не користуючись партитурою для надзвичайно складної роботи, він знав кожен такт симфонії, кожен інструмент і кожну секунду, коли хотів їх чути. Його поведінка за пультом була натхненна й сама надихала.

Коли оркестр завершив грати, уся аудиторія одночасно підвелася для овацій. Не бажаючи приймати всі лаври, Ріммерейт наполіг на тому, щоб увесь оркестр підвівся приймати оплески, а сам зійшов зі сцени. Повернувшись, нарешті, на своє місце, Ріммерейт знову відмовився вклонитися сам і приймав подяку публіки тільки разом з усім оркестром.

Лідерство Ріммерейта – метафора для найкращого сучасного бізнес-лідера:

Він орієнтувався по внутрішньому компасі: він відданий музиці, як від початку й збирався.
Він знав свою мету: створювати прекрасну музику, що надихає аудиторію.
Він досконало знав свою тему в найменших дрібницях.
Він знав, як дати сили музикантам якнайкраще виконати свою частину роботи.
Він був суворий, надихальний, шанобливий і бажав розділити хвалу з усіма причетними.

Енн Малкагі: посилення інших в часи кризи

CEO компанії Xerox Енн Малкагі – видатна лідерка, яка продемонструвала не менш видатну здатність підсилювати велику й розмаїту організацію загальною місією.

У 2000 році вона навіть не думала про те, щоб очолити Xerox. Одного дня, коли Енн готувалася до відрядження в Японію, у її кабінет зайшов Пол Аллайр, голова ради директорів компанії, і сказав, що планує рекомендувати раді підвищити Енн спочатку до головної операційної директорки, а потім до виконавчої. Наступного дня Енн погодилася на посаду.

Рішення ради директорів стало несподіванкою не лише для Малкагі, але й для інших в організації. Відтоді коли вона прийшла працювати у Xerox, двадцять п’ять років тому, Енн устигла побувати у відділах збуту та кадрів, але не займалася фінансами, дослідженнями й розробками та виробництвом. «Для мене це було, як іти на війну, – пригадує Енн, – я знала, що для компанії це правильний крок, і розуміла, які високі ставки».

Xerox стояв на межі масштабної кризи ліквідності, буквально за крок від банкрутства. Доходи падали, продажі скорочувалися, канали збуту нової продукції звужувалися. Компанія мала 18 мільярдів боргу, і всі лінії кредитування були вичерпані. Ціни на акції постійно падали, а мораль усередині компанії охопив цілковитий хаос. Xerox мала грошей на тиждень роботи, тож ключові радники одностайно радили почати процедуру банкрутства. Гірше того, головний фінансовий директор Xerox був зайнятий розслідуванням Комісії з цінних паперів і бірж, яка зацікавилася доходами компанії.

Ситуація розвивалася від поганого до гіршого, і Малкагі зрозуміла, яким високим є ризик банкрутства.

Як Малкагі зуміла впоратися з цією кризою, не маючи досвіду у сфері фінансів? Вона принесла з собою на посаду CEO відносини, що ґрунтувалися на 25 роках досвіду, та ідеальне розуміння організації. У неї серце стікало кров’ю за Xerox, і всі це знали. Щоб компенсувати прогалини в досвіді, Енн консультувалася з Міністерством фінансів і оточила себе різноманітною командою лідерів.

Досліджуючи глибину фінансових проблем компанії, Малкагі водночас дуже чітко усвідомила свою мету – урятувати компанію від банкрутства й повернути Xerox до минулих вершин. Викликом, що постав перед нею, було завдання об’єднати розрізнену організацію, яка втратила бойовий дух, і змусити керівників усіх щаблів допомогти їй з основною метою.

«Я досягаю результатів, ідентифікуючи потрібних людей у компанії й довіряючи їм. Моє найголовніше завдання – створити чудову команду, яка очолить цю компанію», – говорила Малкагі. Вона особисто зустрілася з сотнею провідних керівників і спитала, чи готові вони залишитися в компанії, хоч їх очікували скрутні часи попереду. «Я знала, що деякі люди мене не підтримають», – говорить Енн.

«З кількома такими я зустрілася і сказала: «Ніяких ігор, просто й чесно поговорімо. Вам це не сподобається. Якщо хочете лишитися, доведеться співпрацювати зі мною в усьому, інакше вижену вас не надто приємно, бо я не в настрої для організаційних ігор. Ідеться про виживання компанії».

Перші двоє бесідників, обидва керівники великих підрозділів, вирішили піти, але решта дев’яносто вісім залишилися. І зробили це, бо Малкагі зверталася до їхнього характеру, наголошуючи на меті – урятувати компанію, яку всі вони любили. Одна з них, Урсула Барнс, згадувала: «Завдяки співпраці з цією компанією в мене було чудове життя й неймовірні друзі. І як я мала подякувати за це у скрутний час? «Бувайте, ви більше мені не потрібні?» Мати не так мене виховала».

Попри неймовірний тиск і нескінченні наради у штаб-квартирі компанії, Малкагі вирішила побувати в офісах клієнтів і на власні очі побачити проблеми працівників збуту, щоб розібратися, як знизити втрати клієнтів і, відповідно, не звільняти працівників.

Відділу продажів вона сказала: «Я готова поїхати куди завгодно, коли завгодно, аби врятувати клієнтів Xerox». Така готовність до діалогу з клієнтами різко контрастувала з політикою попередника Малкагі, який майже не бував за межами головного офісу. І саме ця поведінка стала важливим сигналом, який зумів згуртувати організацію й відновити клієнтську впевненість у ній.

Малкагі була складна й вимоглива, але вона завжди публічно заявляла, що кожен колега відповідає за результат. І попри шалений тиск на компанію, ставила реалістичні цілі. «Гарних показників не досягти однією силою бажання, – говорить вона. – Якщо задираєте планку на рівень, що зможе протягом дев’яноста днів тримати ціну на акції, вам її не взяти. І падати буде боляче».

Малкагі спонукала керівників безпосередньо спілкуватися одне з одним. «Ми проговорювали все, – згадує Барнс. – Енн була дуже відверта й говорила: «Переконайтесь, що все правильно зрозуміли». Малкагі не завжди брала участь у цих дискусіях, вона грала роль диригентки.

Питання банкрутства загострилося на третій тиждень жовтня 2001 року. Трохи раніше Малкагі щиро попередила акціонерів компанії, що втримати минулу бізнес-модель Xerox неможливо. Наступного дня акції впали на 26%. Малкагі зазначала: «Це було моє хрещення вогнем».

Коли зовнішні радники компанії знову почали говорити, що Xerox краще почати процедуру оголошення банкрутства, щоб списати з себе 18 мільярдів доларів боргу, Малкагі вибухнула: «Ви просто не розумієте, що відчувають працівники компанії, як це – битися й перемагати. Банкрутство не може бути перемогою. І я не збираюся про нього говорити, доки залишаються інші варіанти. Ми можемо розіграти чимало інших карт».

Енн Малкагі зуміла виграти ту війну. Вона відкинула банкрутство, скоротивши операційні витрати на кілька мільярдів, і водночас не зачепила відділу досліджень та розробок чи відділу продажів. Це зменшило борг на 60%. Запуск шістдесяти нових товарів, зокрема з новітніми кольоровими та цифровими технологіями, дав змогу відновити доходи і приріст прибутків. Стиль лідерства Енн під час кризи вирізняла здатність дарувати іншим людям сили, щоб вони постали перед викликом і зосередилися на спільній місії – порятунку й відновленню Xerox.

Взаємоповага: фундамент підсилення інших

Щоб озватися до найкращих рис підлеглих, автентичний лідер має розвинути довіру у відносинах, базуючи її на взаємній повазі. Жодних замінників для цього фундаменту немає. Повага, як і відданість, дає основу, щоб посилити інших, але повагу потрібно заслужити. Ось деякі речі, що допомагають лідерам отримати повагу від колег:

поводитись з іншими, як з рівними;
уміти слухати;
вчитися в людей;
ділитися випадками з життя.

Поводитись з іншими, як з рівними

Ми поважаємо людей, які тримаються з нами, як з рівними, особливо якщо ці люди – успішні інвестори на кшталт Воррена Баффета. Він бере собі той самий сендвіч та вишневу «Колу» і з групою ошелешених студентів, і з близьким другом Біллом Ґейтсом. Баффет не грає з власним образом, щоб змусити інших людей сприймати його поважним і важливим. Ні, він щиро поважає інших, і вони поважають його – за особисті риси не менше, ніж за таланти в інвестуванні.

Уміти слухати

Ми відчуваємо вдячність, коли до нас щиро дослухаються. Активне слухання – одна з найголовніших здібностей лідерів, що посилюють інших, бо люди відчувають їхній щирий інтерес, а не звичну спробу щось від них отримати.

Учитися в людей

Ми відчуваємо, що нас поважають, коли інші визнають, що можуть у нас чогось навчитися або питають нашої поради. Коли Воррен Баффет щороку виходить на зустріч з майбутніми випускниками Університету Південної Каліфорнії, говорить: «Я знаю, що маю багато чого у вас навчитися». Спочатку студентам складно в це повірити, але згодом вони розуміють, як зворотний зв’язок від них допомагає Воррену краще зрозуміти мислення молодшого покоління.

Ділитися випадками з життя

Коли лідери готові бути відкритими й ділитися власними історіями з життя, своїми слабкостями, люди зазвичай теж бажають поділитися історіями з власного минулого та невпевненістю в житті. CEO Safeco Пола Роспут Рейнольдс поділилася досвідом, коли очолювала команду з дуже низьким рівнем довіри. Одна людина здавалася особливо упередженою й нездатною співпрацювати з колегами. Пола попросила працівника поділитися з командою історією свого життя. З’ясувалося, той у дитинстві втратив батька та старшого брата, тож відчуває, що заради них має жити й працювати в компанії, де працював батько. «Всі зрозуміли, що з ним справді можна співпрацювати, – пояснила Рейнольдс. – Ось чому лідерство має бути особисте».

Дати іншим сили вести за собою

Якщо взаємоповага стає фундаментом, щоб викликати найкраще в інших людях, то які кроки знадобляться нам, щоб посилити інших людей? Навички такого посилення будь-які: від простої присутності до залучення людей, допомоги людям, кидання їм викликів, створення напруження й гуртування всіх навколо спільної місії.

Ефективні лідери використовують різні підходи в різні часи залежно від ситуації, перед якою постають, і особливостей людей, що беруть у ній участь.

Присутність.
Залучення.
Допомога колегам.
Лідери, що кидають виклик.
Створення напруги.
Гуртування навколо місії.

Присутність

Чимало лідерів так пірнають у роботу, що не полюбляють з’являтися перед людьми. Інакше кажучи, відвідувати корпоративи, спільні пікніки, наради зі збуту й навіть загальні наради з оглядом бізнесу та нових проєктів. Як наслідок, підлеглі не бачать і не знають лідерів особисто. Єдиним контактом команди з лідером є непрямі та дистанційні спічі, голосові повідомлення, відеозаписи та інтернет-трансляції корпоративних джерел.

Говард Шульц розповів, як одного суботнього ранку відвідав Starbucks:

«Я зайшов, одягнутий так, щоб ніхто мене не впізнав. Однак варто було сісти, як до мене підійшла менеджерка зі словами: «Говарде, це справді ви?» Я відповів: «Так, справді я». І менеджерка розповіла, як отримала акції Starbucks і чим це стало для неї та її родини. А потім розплакалася й додала: «Мені так приємно, що ви завітали в мій магазин».

Такі історії про базову людську взаємодію мають величезну силу. Шульцу вистачило просто з’явитися там. Присутність лідера на важливих заходах і в неочікуваний час чимало означає для людей і дає змогу подумки зняти лідера з недосяжного п’єдесталу та побачити в ньому живу людину.

Залучення людей

Найбільшу здатність надихати й посилювати інших мають лідери, які залучають якнайширше коло людей. Це означає співпрацю пліч-о-пліч, зацікавленість у тому, як працюють люди, як живуть їхні родини, що відбувається в особистому житті та кар’єрі тих людей. Це означає бути відкритим і навіть вразливим. Один із моїх магістрів поділився історією про роботу в Procter & Gamble в Чилі:

«Нас тоді вперше відвідав CEO Ей Джі Лефлі. Він заздалегідь попросив про можливість відвідати домівки бідних за день до нашої зустрічі. І це нас усіх здивувало, бо така практика була незвична. Наступного ранку я вже був на своєму місці о 7:30, аж тут із коридору виринув містер Лефлі. Він підійшов до мого столу, простягнув мені руку й сказав: «Мене звуть Ей Джі. Розкажіть, будь ласка, про вашу роботу». А коли я нервово пояснив, як саме ми розширюємо ринок P&G у Чилі, він знову потиснув мені руку і сказав: «Дякую. Ваша робота життєво важлива для майбутнього P&G і нашої здатності зростати в країнах на кшталт Чилі».

Оце і є посилення інших. Спершу ви можете подумати, що Лефлі випадково відвідав одного з сотень тисяч працівників P&G, але насправді мій студент та його колеги розповіли цю історію сотням людей в організації та поза нею, щоб підкреслити особисті риси свого лідера.

Допомога колегам

Автентичні лідери допомагають колегам з особистими та кар’єрними проблемами, даючи поради, пропонуючи варіанти чи сприяючи з критично важливими зв’язками. Це надає людям сил.

CEO компанії Merck Рой Ваґелос регулярно обідає в корпоративному кафетерії, де запитує людей про роботу і можливі складності. Він занотовує такі розмови, а потім кілька днів міркує над конкретними проблемами й телефонує працівникам, пропонуючи ідеї розв’язання тих проблем.

Уявіть, як почувалися дослідники Merck, коли відповідали на дзвінок і чули голос Ваґелоса. «Я телефонував їм і говорив: «Це серйозна проблема, але ось кілька варіантів, які можна спробувати». Людям приємна така увага від лідера. Вони відчувають вашу готовність допомогти і взяти участь у розв’язанні проблеми».

Лідери, які кидають виклик

Посилення інших людей – процес, ширший за кілька позитивних зустрічей та взаємодії. Дуже часто найсильніший відгук – кинути виклик ідеям інших людей, спитати, чому вони щось роблять саме так, і допомогти відточити їхні ідеї завдяки діалогу. Так, спочатку людям може бути дуже некомфортно від викликів, але зазвичай це приводить до кращої взаємодії з лідерами та бажання знайти правильну відповідь.

Джек Велч – майстер непростих питань, які змусили лідерів GE ставити собі вищі стандарти, а команди – глибше продумувати важливі моменти бізнесу. Він не вагаючись телефонує менеджерам на кілька щаблів нижче за себе і ставить їм ці непрості запитання.

Створення напруги

Більшість людей хоче отримувати складні завдання, щоб мати стимул для розвитку. Ключ лідера до успіху – відчуття того, коли саме люди готові до складних завдань.

Важливо, щоб команда знала й відчувала, що ви поруч і за потреби надасте підтримку. Марта Ґолдберґ Аронсон з Medtronic розповідає історію про боса, який був готовий зробити на неї ставку, надаючи ролі, що потребували цілковитої віддачі, та пропонуючи підтримку. Аронсон розповіла, що бос радив їй, призначаючи на нову посаду:

«Будуть дні, коли ти почуватимешся так, ніби йдеш по довгій гілці. Почнеться вітер, гілка під ногами захитається. Однак якщо почуєш хрускіт, якщо вона зламається під тобою, пам’ятай: я буду внизу й упіймаю тебе».

Незабаром Аронсон постала перед проблемою якості нової лінії виробництва катетерів. Вона зауважила, що «коли гілка піді мною ламалася, бос справді щоразу встигав мене підхопити». Одне лише знання про те, що у вас буде повна підтримка лідерів у моменти, коли все полетить шкереберть, може надати чимало сил.

Гуртування навколо місії

Умовою, яка найбільше підсилює підлеглих, є зосередженість усієї організації на місії, синхронність пристрастей і покликань людей у спільному втіленні місії в життя. У людей зазвичай є власні пристрасті, які їх мотивують. Якщо лідери організації можуть продемонструвати, як буде втілене покликання залучених людей, коли вони втілять місію організації в життя, потрібне середовище з’явиться саме собою.

Кілька років тому я побував на фабриці з виробництва серцевих клапанів на півдні Каліфорнії. Там Medtronic переробляли клапани зі свинячих сердець, щоб зробити їх придатними для трансплантації людям. Цей процес був ближчий до мистецтва, ніж до науки, тому потребував неймовірно тонких навичок. На одному з поверхів я зустрів найкращу працівницю, іммігрантку з Лаосу, яка виробляла тисячу клапанів на рік. Коли я запитав її про ключ до такої ефективності, жінка сказала: «Містере Джордж, моя робота полягає в тому, щоб виготовляти серцеві клапани, які рятують життя!».

«Перш ніж написати своє ім’я на завершеному клапані, я маю вирішити, чи достатньо він якісний, щоб я ризикувала поставити його своїй матері або синові. Якщо клапан не відповідає такому стандарту, я відкидаю його. Для компанії якість 99,9 %, певне, достатня, але я не змогла б жити, знаючи, що спричинила чиюсь смерть. Однак коли приходжу ввечері додому, то засинаю, думаючи про п’ять тисяч людей, що сьогодні живуть завдяки серцевим клапанам, які зробила саме я».

Вона безперечний лідер серед своїх колег, і це не дивно. Її пристрасть до роботи пов’язана з місією компанії, ця жінка задає собі високі стандарти й стає живим прикладом, на який можуть рівнятися інші.

Матеріали по темі