30 років українського бізнесу. Якими ми були, як стали тими, хто ми є, — Forbes розповідає про те, як із руїн радянського ладу поставали ініціатива, винахідливість, ділова хватка українських підприємців. Один рік — одна історія, один урок. 2010 рік
Пригрівало жовтневе сонечко. На веранді київської тратторії «Пантагрюель» засновник найбільшого в Україні видавничого дому UMH Борис Ложкін пояснював мені за чашкою еспресо, чому уряд Януковича зацікавлений у проведенні реформ. У словах Ложкіна була логіка, але не було віри. Я не раз чув розмови про те, чому прекрасне майбутнє є безальтернативним, і знав їм ціну.
У Ложкіна був резон прикрашати ситуацію. Він придбав ліцензію Forbes і шукав редактора, який запустить проєкт в Україні. Перш ніж переїжджати з Москви до Києва, мені треба було вирішити, чи вірю я у перспективу країни, яку покинув наприкінці 1980‑х.
Приблизно в ці ж дні фонд «Ефективна політика» Ріната Ахметова й московський офіс McKinsey гарячково підбирали команду молодих технократів, які мали стати поруч із владою і зрушити з місця віз реформ. У 2010 році Україна була найбільш економічно невільною й корумпованою країною Європи. Приблизно там же вона перебуває й у 2021‑му.
Восени 2010‑го майбутнє не здавалося таким похмурим. Янукович щосили намагався виглядати реформатором. 2 червня 2010 року на президентському сайті було опубліковано програму економічних реформ на 2010–2014 роки – мабуть, найбільш проринкову з часів незалежності. Програма на 85 сторінках охоплювала 17 напрямів – від стабілізації держбюджету й медичної реформи до дерегуляції та створення до 2012 року прозорого ринку землі. Над підготовкою документа всю весну працювали міністри, експерти та громадські діячі, а модерували процес консультанти McKinsey. «Ця модерація давала змогу зберегти багато хороших ідей, навіть якщо вони не подобалися представникам влади», – згадує один з учасників тих обговорень Олександр Данилюк. Програму було складено цілком відповідно до методології McKinsey: опис проблем та їхніх причин – цілі й завдання – кроки, які потрібно зробити, – етапи впровадження.
Стратегія – це добре, а хто її реалізовуватиме? В ахметовському фонді за цей напрям відповідав Роман Рубченко, який повернувся в Україну у 2008‑му, проживши 17 років у США. Метою фонду було просування технократичних реформ, а його глава Наталія Ізосімова в інтерв’ю Forbes Woman цитувала Ахметова: «Наше спільне завдання – підвищувати вартість України».
Рубченко, який перейшов до фонду з київського офісу Boston Consulting Group, із посмішкою згадує часи, коли думав, ніби ситуацію в країні, яка сильно постраждала від глобальної фінансової кризи, можна швидко покращити за допомогою прийомів бізнес‑консультування. Група консультантів дістала назву «Координаційний центр з упровадження економічних реформ», й у вересні 2010‑го його очолив 35‑річний Данилюк, який повернувся в Україну з Лондона допомагати готувати програму реформ і у якого був досвід роботи в McKinsey та інвестбанкінгу.
Крим в обмін на газ. Ратифікація Харківських угод у Верховній Раді. Опозиція закидала яйцями спікера парламенту Володимира Литвина. Фото Getty Images
Як набирали співробітників? Антону Ященку було 25. Він відповідав у ДТЕК за інтеграцію нових придбань і шукав можливість переїхати з Донецька до Києва. Він пройшов співбесіди з Рубченком, з партнером McKinsey Аветіком Чалабяном і Данилюком. «Підкупив бізнес‑підхід: дано рамку, вектор розвитку, а від таких, як я, чекали допомоги в імплементації, – згадує Ященко. – У ДТЕК я займався внутрішнім консалтингом, а тут мені запропонували робити те ж саме на державному рівні». Щоб уникнути конфлікту інтересів, Ященку доручили займатися не енергетикою, а адміністративною реформою.
Часу було обмаль. «Звучала фраза: «Запускають, але може навернутися будь‑якої миті», – розповідає Ященко. Він згадує, як одного разу Данилюк покликав колег на коротку зустріч в офіс. Зібралися о третій годині дня в неділю, розійшлися о дев’ятій вечора в понеділок.
У грудні 2010‑го Янукович підписав указ про оптимізацію органів виконавчої влади, а навесні 2011‑го Рада ухвалила закон, унаслідок чого кількість центральних органів виконавчої влади було скорочено зі 111 до 75, а відомств, що виконують контролювальні функції, – з 69 до 11.
«КЦ висів у повітрі, – описує місце центру у владній конфігурації Данилюк. – Ніхто не міг зрозуміти, звідки взялися ці «космонавти». Янукович, гадає він, сприймав КЦ як проєкт Ахметова, а люди в уряді бачили, що цей орган перебуває під президентом і залучений у бюрократичні процеси. Адміністративна реформа додала ваги. «Перетрусити всю систему Кабінету Міністрів – на це не зважився б ніхто ні в уряді, ні в Адміністрації Президента, – каже Данилюк. – А ми взяли і зробили».
Реформаторського запалу у Януковича вистачило максимум на рік, каже Данилюк. На думку Рубченка, все почало гальмуватися після чемпіонату Європи у 2012‑му. «Вони дуже хотіли не осоромитися, а потім напруга відпустила і вони розслабилися», – вважає він. КЦ продовжував просувати реформи, а тим часом «сім’я» – бюрократи й бізнесмени, що консолідувалися навколо старшого сина президента Олександра Януковича, – зайнялася «первинним накопиченням».
Влітку 2013‑го Ложкін продав UMH Сергію Курченку. А в листопаді Янукович здійснив геополітичний розворот, відмовившись підписати Угоду про асоціацію з Євросоюзом. Задум Данилюка – використовувати угоду як новий реформаторський якір – втратив зміст. Реформувати державу неполітичними методами не вдалося. Починався Майдан.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
