30 лет украинского бизнеса. Какими мы были, как стали теми, кто мы есть, — Forbes рассказывает о том, как из руин советского строя прорастали инициатива, изобретательность, деловая хватка украинских предпринимателей. Один год — одна история, один урок. 2010 год
Пригревало октябрьское солнышко. На веранде киевской траттории «Пантагрюэль» основатель крупнейшего в Украине издательского дома UMH Борис Ложкин объяснял мне за чашкой эспрессо, почему правительство Януковича заинтересовано в проведении реформ. В словах Ложкина была логика, но не было веры. Я не раз слышал речи о том, почему прекрасное будущее безальтернативно, и знал им цену.
У Ложкина был резон приукрашивать ситуацию. Он купил лицензию Forbes и искал редактора, который запустит проект в Украине. Прежде чем переезжать из Москвы в Киев, мне предстояло решить, верю ли я в перспективу страны, которую покинул в конце 1980‑х.
Примерно в эти же дни фонд «Эффективная политика» Рината Ахметова и московский офис McKinsey лихорадочно подбирали команду молодых технократов, которые должны были встать рядом с властью и сдвинуть с места воз реформ. В 2010 году Украина была самой экономически несвободной и коррумпированной страной Европы. Примерно там же она находится и в 2021‑м.
Осенью 2010‑го будущее не казалось столь мрачным. Янукович изо всех сил старался выглядеть реформатором. 2 июня 2010 года на президентском сайте была опубликована программа экономических реформ на 2010–2014 годы – пожалуй, самая прорыночная со времен независимости. Программа на 85 страницах охватывала 17 направлений – от стабилизации госбюджета и медицинской реформы до дерегуляции и создания к 2012 году прозрачного рынка земли. Над подготовкой документа всю весну работали министры, эксперты и гражданские деятели, а модерировали процесс консультанты McKinsey. «Эта модерация позволяла сохранить много хороших идей, даже если они не нравились представителям власти», – вспоминает один из участников тех обсуждений Александр Данилюк. Программа была составлена в полном соответствии с методологией McKinsey: описание проблем и их причин – цели и задачи – шаги, которые нужно предпринять,– этапы внедрения.
Стратегия – это хорошо, а кто ее будет реализовывать? В ахметовском фонде за это направление отвечал Роман Рубченко, который вернулся в Украину в 2008‑м, прожив 17 лет в США. Целью фонда было продвижение технократических реформ, а его глава Наталья Изосимова в интервью Forbes Woman цитировала Ахметова: «Наша общая задача – поднимать стоимость Украины».
Рубченко, перешедший в фонд из киевского офиса Boston Consulting Group, с улыбкой вспоминает времена, когда думал, будто ситуацию в стране, сильно пострадавшей от глобального финансового кризиса, можно быстро улучшить с помощью приемов бизнес‑консультирования. Группа консультантов получила название «Координационный центр по внедрению экономических реформ», и в сентябре 2010‑го его возглавил 35‑летний Данилюк, который вернулся в Украину из Лондона помогать готовить программу реформ и у которого был опыт работы в McKinsey и инвестбанкинге.
Крым в обмен на газ. Ратификация Харьковских соглашений в Верховной Раде. Оппозиция закидала яйцами спикера парламента Владимира Литвина. Фото Getty Images
Как набирали сотрудников? Антону Ященко было 25. Он отвечал в ДТЭК за интеграцию новых приобретений и искал возможность переехать из Донецка в Киев. Он прошел собеседования с Рубченко, с партнером McKinsey Аветиком Чалабяном и Данилюком. «Подкупил бизнес‑подход: даны рамка, вектор развития, а от таких, как я, ждали помощи в имплементации,– вспоминает Ященко.– В ДТЭК я занимался внутренним консалтингом, а тут мне предложили делать то же самое на государственном уровне». Чтобы избежать конфликта интересов, Ященко поручили заниматься не энергетикой, а административной реформой.
Времени было в обрез. «Звучала фраза: «Запускаемся, но может навернуться в любой момент», – рассказывает Ященко. Он вспоминает, как однажды Данилюк позвал коллег на короткую встречу в офис. Собрались в три часа дня в воскресенье, разошлись в девять вечера в понедельник.
В декабре 2010‑го Янукович подписал указ про оптимизацию органов исполнительной власти, а весной 2011‑го Рада приняла закон, в результате чего количество центральных органов исполнительной власти было сокращено со 111 до 75, а ведомств, выполняющих контролирующие функции,– с 69 до 11.
«КЦ висел в воздухе, – описывает место центра во властной конфигурации Данилюк.– Никто не мог понять, откуда взялись эти «космонавты». Янукович, думает он, воспринимал КЦ как проект Ахметова, а люди в правительстве видели, что этот орган находится под президентом и вовлечен в бюрократические процессы. Административная реформа добавила веса. «Перетряхнуть всю систему Кабинета Министров – на это не решился бы никто ни в правительстве, ни в Администрации Президента, – говорит Данилюк.– А мы взяли и сделали».
Реформаторского запала у Януковича хватило максимум на год, говорит Данилюк. По мнению Рубченко, все стало тормозиться после чемпионата Европы в 2012‑м. «Они очень хотели не ударить лицом в грязь, а потом напряжение отпустило и они расслабились», – полагает он. КЦ продолжал двигать реформы, а тем временем «семья»– бюрократы и бизнесмены, консолидировавшиеся вокруг старшего сына президента Александра Януковича,– занялась «первоначальным накоплением».
Летом 2013‑го Ложкин продал UMH Сергею Курченко. А в ноябре Янукович совершил геополитический разворот, отказавшись подписать Соглашение об ассоциации с Евросоюзом. Замысел Данилюка – использовать соглашение как новый реформаторский якорь – утратил содержание. Реформировать государство неполитическими методами не удалось. Начинался Майдан.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
