В основі корпоративної культури appflame – прозорість. Цей управлінський інструмент дає змогу зміцнювати бренд роботодавця, утримувати людей і допомагати їм ухвалювати кращі рішення, впевнений співвласник і СОО appflame Євген Вигнан. Інструмент, що виник на базі цього запиту, – система цілепокладання з трьох етапів. Ось її логіка
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
98% співробітників appflame розуміють цілі свого проєкту, 96% бачать, як їхня робота впливає на результат компанії, 95% розуміють очікування керівника і 94% відчувають, що розвиваються в компанії як спеціалісти.
Для нас це ознака того, що люди в команді мають достатньо контексту, щоб ухвалювати сильні рішення у своїй зоні відповідальності. І це корелює з нашими бізнес-результатами – продукти appflame зростають за виторгом на понад 30% із року в рік.
Щоб масштабувати таку модель управління, у 2018 році ми впровадили OKR – фреймворк постановки цілей. На той момент у нашому портфелі вже було три продуктових бізнеси, і ми хотіли зробити роботу команд прозорою та зрозумілою на всіх рівнях.
Як працює фреймворк постановки квартальних OKR в appflame
Постановка цілей за OKR – тритижневий процес, який команди appflame проходять на початку кожного кварталу або іншого періоду, щоб узгодити пріоритети і зрозуміти, куди ми хочемо прийти.
Під час планування ми спираємося на довгострокові цілі компанії на горизонті трьох–п’яти років та на річні цілі. Цикл складається з трьох етапів.
- Перший етап – формування цілей на рівні кожного бізнесу всередині appflame
Протягом тижня разом із C-level кожного бізнесу ми проводимо серію стратегічних зустрічей і збираємо ключові виклики бізнесу: поточні проблеми, ризики, зони росту, нові можливості.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Із цього контексту команда формує верхньорівневі цілі на наступний період, з огляду на річні та довгострокові цілі компанії. Важливо, що всі цілі мають бути сформульовані так, щоб у кінці кварталу можна було однозначно сказати, виконані вони чи ні.
Наприклад, ціль (O) може звучати так: «Стати продуктом №1 для побудови серйозних стосунків серед користувачів 28–38 років у Tier-1 ринках».
А одним із ключових результатів цієї цілі (KR) буде: «Збільшити MAU у Tier-1 з X млн до Y млн і зберегти окупність залучення користувачів у межах шести місяців».
Потім ми проводимо івент для всієї компанії, на якому коротко розповідаємо про результати минулого кварталу та оголошуємо фокус на наступний.
- Другий етап – декомпозиція цілей бізнесу до рівня функцій, департаментів, команд і конкретних людей
Протягом наступного тижня керівники департаментів разом із командами формують цілі, які впливають на досягнення верхньорівневих. На цьому етапі вони синхронізують цілі між собою, адже тут виникає більшість міжкомандних залежностей: перетин ресурсів, пріоритетів, потреба в кросфункціональній підтримці тощо.
- Третій етап – погодження та захист цілей (OKR-challenging)
На третьому тижні лідери команд презентують свої цілі, а менеджмент і колеги з інших функцій челенджать їх, ставлячи запитання:
- Чому саме ці цілі?
- Чи достатньо вони амбітні?
- Чи справді впливають на бізнес-результат?
- Чи всі однаково розуміють, що саме робитиме команда?
На цьому етапі цілі проходять найбільше уточнень, переформулювань і важких дискусій. Ми проговорюємо, що може завадити нам досягати цілей, сперечаємося про пріоритети і знімаємо ті цілі, які навряд чи зроблять внесок у цілі компанії.
У нас були випадки, коли під час челенджингу ми залишали лиш одну пріоритетну ціль на квартал для одного відділу, щоби не розфокусовуватися на менш важливі завдання й точно її заделіверити.
Найбільш розповсюджена помилка, якої ми припускалися на старті впровадження OKR, – ми ставили завдання, а не цілі. Наприклад, «Провести 20 інтерв’ю з користувачами, які скасували підписку». Проте виконання одного завдання не гарантує досягнення бізнес-ефекту. Можна провести хоч 120 інтерв’ю, виписати інсайти, але так нічого й не змінити в продукті.
Співвласник appflame Євген Вигнан на церемонії «Роботодавець року» від Forbes Ukraine
Що відбувається після планування
Після завершення тритижневого циклу OKRs фіксуються в таблиці, що доступна всім у компанії. Кожні два тижні команди оновлюють статуси, а наприкінці кварталу вся компанія бачить фінальний відсоток виконання.
Ще один рівень прозорості – регулярні 1:1 між менеджерами та членами команди щонайменше раз на два тижні, щоби оперативно змінювати вектор, якщо попередні підходи не спрацювали.
А наприкінці кожного кварталу ми проводимо загальну зустріч-рестроспективу, де говоримо про результати бізнесів: що спрацювало, що ні, які висновки зробили й що змінюємо.
У реаліях українського ринку, де вартість сильних спеціалістів із кожним роком тільки зростає, прозорість є питанням конкурентоспроможності. Коли фахівці бачать прозорі, зрозумілі й добре налагоджені процеси, вони рекомендують вас як роботодавця своєму оточенню. Це позитивно впливає на утримання співробітників, вартість і швидкість найму нових людей у команду.
