В основе корпоративной культуры appflame – прозрачность. Этот управленческий инструмент позволяет укреплять бренд работодателя, удерживать людей и помогать им принимать лучшие решения, уверен совладелец и СОО appflame Евгений Выгнан. Инструмент, возникший на базе этого запроса, – система целеполагания из трех этапов. Вот ее логика
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
98% сотрудников appflame понимают цели своего проекта, 96% видят, как их работа влияет на результат компании, 95% понимают ожидания руководителя и 94% чувствуют, что развиваются в компании как специалисты.
Для нас это признак того, что люди в команде имеют достаточно контекста, чтобы принимать сильные решения в своей зоне ответственности. И это коррелирует с нашими бизнес-результатами – продукты appflame растут по выручке более чем на 30% из года в год.
Чтобы масштабировать такую модель управления, в 2018 году мы внедрили OKR – фреймворк постановки целей. На тот момент в нашем портфеле уже было три продуктовых бизнеса, и мы хотели сделать работу команд прозрачной и понятной на всех уровнях.
Как работает фреймворк постановки квартальных OKR в appflame
Постановка целей по OKR – трехнедельный процесс, который команды appflame проходят в начале каждого квартала или другого периода, чтобы согласовать приоритеты и понять, куда мы хотим прийти.
При планировании мы опираемся на долгосрочные цели компании на горизонте трех–пяти лет и на годовые цели. Цикл состоит из трех этапов.
- Первый этап – формирование целей на уровне каждого бизнеса внутри appflame
В течение недели вместе с C-level каждого бизнеса мы проводим серию стратегических встреч и собираем ключевые вызовы бизнеса: текущие проблемы, риски, зоны роста, новые возможности.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Из этого контекста команда формирует верхнеуровневые цели на следующий период, учитывая годовые и долгосрочные цели компании. Важно, что все цели должны быть сформулированы так, чтобы в конце квартала можно было однозначно сказать, выполнены они или нет.
Например, цель (O) может звучать так: «Стать продуктом №1 для построения серьезных отношений среди пользователей 28–38 лет в Tier-1 рынках».
А одним из ключевых результатов этой цели (KR) будет: «Увеличить MAU в Tier-1 с X млн до Y млн и сохранить окупаемость привлечения пользователей в пределах шести месяцев».
Затем мы проводим ивент для всей компании, на котором кратко рассказываем о результатах прошедшего квартала и объявляем фокус на следующий.
- Второй этап – декомпозиция целей бизнеса до уровня функций, департаментов, команд и конкретных людей
В течение следующей недели руководители департаментов вместе с командами формируют цели, которые влияют на достижение верхнеуровневых. На этом этапе они синхронизируют цели между собой, ведь здесь возникает большинство межкомандных зависимостей: пересечение ресурсов, приоритетов, потребность в кроссфункциональной поддержке и т.д.
- Третий этап – согласование и защита целей (OKR-challenging)
На третьей неделе лидеры команд презентуют свои цели, а менеджмент и коллеги из других функций челенджат их, задавая вопросы:
- Почему именно эти цели?
- Достаточно ли они амбициозны?
- Действительно ли влияют на бизнес-результат?
- Все ли одинаково понимают, что именно будет делать команда?
На этом этапе цели проходят больше всего уточнений, переформулировок и тяжелых дискуссий. Мы проговариваем, что может помешать нам достигать целей, спорим о приоритетах и снимаем те цели, которые вряд ли внесут вклад в цели компании.
У нас были случаи, когда во время челенджинга мы оставляли лишь одну приоритетную цель на квартал для одного отдела, чтобы не расфокусироваться на менее важные задачи и точно ее заделиверить.
Наиболее распространенная ошибка, которую мы допускали на старте внедрения OKR, – мы ставили задачи, а не цели. Например, «Провести 20 интервью с пользователями, которые отменили подписку». Однако выполнение одной задачи не гарантирует достижения бизнес-эффекта. Можно провести хоть 120 интервью, выписать инсайты, но так ничего и не изменить в продукте.
Совладелец appflame Евгений Выгнан на церемонии «Работодатель года» от Forbes Ukraine
Что происходит после планирования
После завершения трехнедельного цикла OKRs фиксируются в таблице, которая доступна всем в компании. Каждые две недели команды обновляют статусы, а в конце квартала вся компания видит финальный процент выполнения.
Еще один уровень прозрачности – регулярные 1:1 между менеджерами и членами команды минимум раз в две недели, чтобы оперативно менять вектор, если предыдущие подходы не сработали.
А в конце каждого квартала мы проводим общую встречу-рестроспективу, где говорим о результатах бизнесов: что сработало, что нет, какие выводы сделали и что меняем.
В реалиях украинского рынка, где стоимость сильных специалистов с каждым годом только растет, прозрачность является вопросом конкурентоспособности. Когда специалисты видят прозрачные, понятные и хорошо отлаженные процессы, они рекомендуют вас как работодателя своему окружению. Это положительно влияет на удержание сотрудников, стоимость и скорость найма новых людей в команду.
