Кілька років тому CEO Club виключив одного з учасників після повторюваних конфліктів із членами спільноти. Для засновника клубу Сергія Гайдайчука цей випадок став уроком: довіра працює лише тоді, коли закріплена правилами й процедурами. Як побудувати таку систему?
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Кілька років тому в CEO Club ми зіткнулися із ситуацією, яку неможливо було оцінити лише за договором чи внутрішніми правилами. Один з учасників залучив кількох інших до бізнес-проєкту, що завершився для них значними втратами. Формально це був приватний конфлікт між підприємцями. Проте згодом стало зрозуміло, що під загрозою опинилася не лише одна домовленість, а довіра всередині всієї спільноти.
За майже 15 років розвитку CEO Club, який сьогодні об’єднує близько 300 учасників, я багато разів переконувався: називати довіру однією з наших цінностей недостатньо. Я схильний розглядати її як інфраструктуру. Цінність може залишатися переконанням або декларацією, тоді як інфраструктура визначає, чи здатна система працювати. У бізнесі від неї залежить, як ми обираємо партнерів, об’єднуємо ресурси, виходимо на нові ринки та ухвалюємо рішення за неповної інформації.
Без формальних механізмів не обійтися: контракт фіксує взаємні зобов’язання, аудит допомагає перевірити факти, а суд має захищати порушені права. Однак інституції часто працюють повільніше, ніж змінюється середовище, і бізнес мусить діяти до завершення всіх перевірок. У цей момент довіра дозволяє перейти від інформації до рішення раніше, ніж з’являться вичерпні гарантії.
Не починати кожне рішення з нуля
Інфраструктура має цінність завдяки тому, що не потребує створення заново для кожної наступної дії. Ми користуємося дорогою або цифровим протоколом, спираючись на їхню здатність працювати повторювано. Довіра виконує подібну функцію у відносинах між людьми: накопичена історія поведінки стає основою для наступного рішення. Коли довіри немає, доводиться знову перевіряти інформацію, посилювати контроль і витрачати час на підтвердження базових домовленостей. Ці дії можуть бути раціональними, однак вони збільшують вартість координації та позбавляють бізнес швидкості, коли вікно можливостей залишається відкритим недовго.
Цю залежність описав Френсіс Фукуяма у книзі «Довіра». Він показав, що суспільства, здатні поширювати довіру за межі родини й клану, будують великі гнучкі організації з нижчою вартістю координації. Для мене важливий сам механізм: що ширша довіра, то дешевша і швидша взаємодія.У передбачуваному середовищі вертикальні системи можуть бути ефективними. Однак у турбулентності цикл погоджень перетворюється на інерцію, а горизонтальні мережі реагують швидше. Для цього між їхніми учасниками має існувати довіра, без якої гнучкість перетворюється на хаос.
Рекомендація людини, чию поведінку ти спостерігав роками, не скасовує перевірки потенційного партнера. Вона допомагає зрозуміти, що саме потрібно перевірити, які ризики є реальними та кому поставити правильні запитання.
Межа, якої не видно в договорі
Формальні правила працюють там, де порушення можна описати мовою договору, закону або внутрішнього положення. Складнішими є ситуації, у яких кожна окрема дія видається допустимою, але їхня послідовність формує поведінку, несумісну з відповідальними відносинами.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
У випадку із CEO Club масштаб проблеми став зрозумілим не одразу. Згодом почали з’являтися інші історії зі схожим сценарієм. Окремо кожну з них можна було пояснити невдалим проєктом або звичайним комерційним ризиком. Разом вони показували іншу картину: роками не виконувалися обіцянки, людина уникала розмови, а довіра, отримана завдяки належності до клубу, ставала способом залучати нових партнерів.
Я детальніше вивчив обставини й попросив етичний комітет повернутися до цього питання. Мене цікавив не факт формального порушення, а те, чи була використана довіра учасників і чи створювала така модель поведінки ризик для клубу. Після повторного розгляду було ухвалено рішення про виключення.
Спільнота не може гарантувати успішність кожної угоди або брати на себе роль арбітра в усіх комерційних конфліктах. Це позбавляло б підприємців відповідальності за свої рішення й перетворювало б довіру на колективну гарантію чужих ризиків. Проте вона не може залишатися осторонь, коли належність до середовища довіри системно використовується як інструмент доступу до людей, капіталу та репутації.
Коли довіра перестає залежати від засновника
У перші роки спільнота значною мірою тримається на засновнику: люди спираються на його репутацію і бачення, а він вкладає у систему найбільше енергії. У CEO Club я побачив, як зі зростанням спільноти ця перевага стає обмеженням: довіра не може залежати від рішень, які одна людина здатна втримати на собі.
У певний момент я зрозумів, що маю спрямувати свій вплив на створення механізмів, які його обмежать. У CEO Club ключові рішення ухвалюють рада та комітети. Я принципово не очолюю жоден із цих органів і маю один голос поряд з іншими. Для мене це не відмова від відповідальності: я відповідаю за якість системи, здатної перевіряти й мої ідеї.
Масштабується не особиста репутація засновника і не кількість знайомств, а стандарт поведінки, закріплений у правилах, процедурах і готовності реагувати на порушення незалежно від статусу людини.
Інфраструктура, яку неможливо побудувати швидко
Довіра рідко з’являється у переліку бізнес-активів, хоча безпосередньо впливає на швидкість і вартість взаємодії. Її неможливо створити рішенням керівника або декларацією цінностей: вона накопичується через послідовність учинків, прозорість складних рішень та однакові правила незалежно від особистої близькості чи статусу.
Я переконаний, що дедалі частіше конкуруватимуть не лише компанії, а й середовища, до яких вони належать. Перевагу матимуть ті, хто здатний швидко знаходити експертизу, об’єднувати ресурси й переходити від наміру до спільної дії. У новому світі довіра стає швидшою за інституції лише там, де вона перетворилася із цінності на інфраструктуру.
