Понад рік тому компанія Retail Group посіла 54-те місце в рейтингу Forbes 100 найбільших приватних компаній. Тоді власника магазинів «Велика Кишеня» та «Велмарт» обігнали майже всі найбільші ритейлери країни. Наступний, 2022-й, важко назвати роком розвитку не тільки для мережі, а і для всього ритейлу України. Щоправда, Retail Group змогла утримати бізнес і не закривала жодного магазину (крім обстріляних та окупованих). Як ритейлер виживає під час війни? Forbes поговорив із власником мережі – Романом Луніним
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
23 лютого 2022 року в компанії Retail Group був перший день стратегічної сесії. Топи ритейлера, який управляє шістьма десятками магазинів «Велмарт», «ВК-експрес», «Велика Кишеня», обговорювали плани розвитку мережі. 24 лютого сесія продовжилася. Власник компанії Роман Лунін зібрав колег в призначений час і оголосив, що плани змінюються.
Останні роки ритейлер, на відміну від інших гравців ринку, розвивався не дуже інтенсивно. Щороку компанія відкривала до пʼяти магазинів. В інформаційне поле потрапляла хіба що в контексті боргів. Так, у 2018-му одна з компаній Луніна викупила у Фонду гарантування вкладів борги ритейлера з дисконтом у 72%. Це старі зобовʼязання торговця, який активно залучав кредити до кризи 2008 року.
У 2021 році Лунін, за його словами, провів процедуру сквіз-ауту, викупивши міноритарні пакети акцій у інших акціонерів. Повідомити подробиці пообіцяв пізніше, проте на момент виходу інтервʼю додаткової інформації не було. В системі YouControl зміна власників часток у компанії Retail Group наразі не відображається.
Forbes публікує скорочену та відредаговану для ясності версію інтервʼю з власником Retail Group Романом Луніним.
Які у вашої компанії втрати через воєнні дії?
Бізнес по-різному відреагував на початок війни. Дехто закрив офіси та підприємства з різних міркувань і причин. Ми за весь час не закрили жодного магазину, крім тих, де були прильоти, або тих, що опинилися на окупованій території.
Із 64 магазинів ми були змушені закрити п’ять. У Бердянську, Сєвєродонецьку, два у Харкові та в Херсоні. У Херсоні вже відновили торгівлю.
Кількість покупців у нас збереглася. Гадаю, це пов’язано з тим, що ми не припиняли працювати. Мушу сказати, співробітники компанії проявили себе дуже відповідально й мужньо. У перші місяці багато хто ночував у магазинах, щоб уранці бути на робочому місці й відкрити магазин. Багато співробітників центрального офісу залишилося в Києві та продовжувало працювати. Я теж був в офісі, у магазинах, на розподільчому центрі. Думаю, це створювало додаткову впевненість у людях.
Якщо говорити про компанію зараз, то товарообіг зріс, але це повʼязано з інфляційним зростанням. У нас є показник – середня вартість товару. У лютому вона становила 30 грн, у листопаді – 40 грн.
Ось тут бачимо 30–35% інфляції.
Як ви в той початковий період вирішували питання з постачанням товару?
У березні близько третини постачальників не могли працювати. З різних причин: у когось не було сировини, у когось – персоналу, у когось – транспорту. Частина опинилася на окупованій території, частина постраждала від прильотів.
Щоб отримувати товар у магазини, доводилося забирати залишки зі складів постачальників, перевозити своїм транспортом. Багато постачальників вимагало оплату «за фактом». Завдяки резервам компанії ми забезпечували наявність товару в наших магазинах.
Тобто компанія зараз стабільна?
Мені здається, журналісти передруковували статті 2009 року, коли компанія справді була в кризі. Банківський борг нині становить 0,3 time EBITDA.
А коли компанія вийшла з кризи?
Здебільшого до 2011 року компанія була вже в дуже хорошому стані. Добре, що ми ввійшли в цю кризу з резервами. У 2008-й рік ми ввійшли з боргами, а в цю кризу – підготовленими.
Це ваша постійна стратегія завжди чи нинішня?
Компанія має брати до уваги ризики. У гонитві за обсягом продажів до 2008 року ми набрали дуже багато боргових зобов’язань. І це все стало надзвичайно великим навантаженням для компанії. На сьогодні в нас дуже гарний баланс.
Роман Лунін Фото Антон Забєльський для Forbes Україна
Чому ж тоді інші ритейлери інтенсивно розвиваються? А у вас незмінна кількість магазинів протягом десь останніх 10 років?
Ми відкриваємо магазини, можливо, не так інтенсивно, як інші мережі – по 2–3 на рік. Ми вирішили, що спочатку посилимо наявні магазини. Тому протягом п’яти років ми щороку вкладаємо в реновацію магазинів по 500 млн грн.
Ми значно поліпшили формат наших магазинів «Велмарт». Я вважаю, що ми створили гарні магазини. Ми даємо широкий асортимент за низькими цінами.
Створили по-справжньому цікавий фуд-корт. Це навіть не фуд-корт у класичному значенні. Всі страви готуємо на замовлення, з-під ножа. Це сміливо можна назвати «рестораном без офіціанта». Клієнт отримує щойно приготовану страву. У цих фуд-кортах ми хочемо зробити бомбовий мікс: високу швидкість приготування страви та невисоку ціну. Фуд-кортами оснащуємо всі торгові точки, навіть невеликі. Робимо з меншою кількістю фуд-станцій, але також робимо.
Два роки тому ринком ширилися чутки, що ви продаєте мережу магазинів. Це справді так?
Це не більш ніж чутки. Не знаю, чому час від часу з’являються такі вкиди. Ми нормально стабільно працюємо.
Навіщо був потрібен сквіз-аут?
Це дає змогу сконцентрувати акції у своїх руках, спростити керування. До того ж публічні акціонерні товариства повинні публікувати багато додаткової звітності, яка займає час головного офісу.
Чи змінюватимете ви організаційну форму компанії?
Можливо, станемо закритим акціонерним товариством. Але зараз це не першочергове питання. Акціонерне товариство створюють, щоб отримати додатковий капітал, але ми його поки не потребуємо. Якщо побачимо можливість, то знову зробимо публічне розміщення акцій. Але зараз у цьому немає сенсу, як і в найближчі три роки, я гадаю.
Наскільки ви залучені до бізнесу?
Я намагаюсь опікуватися більшим стратегічним управлінням. У нас сильна команда, сильні операційні керівники, які багато інновацій пропонують та впроваджують самостійно. Я не добираю асортимент і не вирішую, яку котлету зробити.
А з війною як? Почали більше залучатися?
Ні, кожен виконує свою роль. Це часто шкідливо для компанії – [власнику, Forbes] виконувати не свою справу.
Є керівник, і я довіряю йому в тому, що він може виконувати свою роботу добре. Я не маю його підміняти. Я дуже задоволений своїм колективом. І якщо порівнювати те, якими ми були до війни, і те, які ми зараз, то я можу сказати, що люди стали відповідальнішими. І я зрозумів, що можу більше довіряти своїй команді.
Роман Лунін Фото Антон Забєльський для Forbes Україна
Деякі ритейлери мають проблеми з платежами постачальникам. Наприклад, компанії-виробники найчастіше в контексті боргів згадують Fozzy. Як у вас?
У нас дуже хороші робочі відносини з постачальниками. Суперечок і конфліктів немає. У березні були складнощі, пов’язані з роботою банків. Вони не могли інкасувати виторг, і через це виникли затримки із зарахуваннями виторгу.
До початку воєнних дій ми були одним із небагатьох ритейлерів, які мали високу дисципліну оплат постачальникам. На сьогодні ми практично повністю відновили цей статус.
Чи змінилися у вас якісь бізнес-процеси під час війни?
Не можу сказати, що війна нас якось особливо змінила. Ми завжди намагаємося, щоб компанія працювала швидше, рішення ухвалювалися легше, щоб компанія була динамічнішою.
Під час війни також намагаємося вдосконалити компанію. Постійно працюємо над спрощенням, поліпшенням бізнес-процесів.
Як саме?
Ми бачимо, де є складнощі й питання, надмір контролю, намагаємося все це прибирати. І тому створюються робочі групи. Кожен інцидент ми аналізуємо й ухвалюємо рішення, що робити, щоб унеможливити повторення цього.
Як почуваються ваші ТРЦ «Екватор» у Рівному та Полтаві?
Нормально працюють. Покупці ходять. Вакантність, як до війни – близько 2%. У березні–квітні все було складніше, багато хто не розумів, як працювати далі, бо загрози були великі.
Нині всі повірили в певний позитив. Не можу сказати, що все добре. Є певні загрози, але ми намагаємося забезпечити нашим орендарям і покупцям безперервну роботу ТРЦ. Попит є, люди потребують речей. Життя триває.
На основі чого ви будуєте плани на наступний рік?
Ми беремо за основу нинішню ситуацію і вибудовуємо свої плани.
На вашу думку, як швидко ритейл зможе відновитися після війни?
Усе залежатиме від того, як швидко відновлюватиметься економіка. Гадаю, що це станеться дуже швидко. Якщо буде усунуто загрозу, то більшість людей, які виїхали за кордон, повернуться.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
