Великі компанії, як Google, Anthropic, Apple чи Microsoft, не цураються співпрацювати з конкурентами. Як це робити, щоб отримати спільну вигоду та не втратити переваги на ринку? Розповідає Френк Нейгл, головний економіст Microsoft з питань ШІ та науковий дослідник MIT для HBR. Forbes обрав головне.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
У професійному велоспорті прямі конкуренти тимчасово обʼєднуються в щільну групу – пелотон, де кожен отримує вигоду від зменшення опору повітря та рухається швидше. Але як тільки підйом стає крутішим, перемирʼя зникає і починається індивідуальна боротьба.
Бізнес опинився у схожій ситуації. Жодна компанія не здатна самотужки збудувати технологічну екосистему. Тому вони обʼєднуються, діляться ключовими компонентами, розділяють ризики та розвивають новий ринок.
Але де провести межу між тим, чим варто ділитися з конкурентами заради розвитку ринку, і тим, що потрібно зберігати заради власної конкурентної переваги?
Головне з дослідження HBR та Френка Нейгла, головного економіста Microsoft з питань ШІ та наукового дослідника MIT.
Пастки традиційної кооперації. Три головні помилки лідерів
Більшість керівників стикаються з труднощами не через неприязнь до співпраці, а через високу ціну помилок. Недостатня співпраця призводить до втрати років на дублювання роботи, фрагментацію стандартів і недовіру в екосистемі. Але надмірна співпраця загрожує випадковим навчанням конкурентів або витоком стратегічної інформації.
На практиці компанії найчастіше припускаються трьох типових помилок.
Сприймають співпрацю як вибір «все або нічого». Насправді співпраця це спектр можливостей – від легкого координування, спільних стандартів до глибокої спільної розробки. Сприйняття співпраці як гнучкого інструменту дозволяє обрати варіант із найменшим ризиком для досягнення бізнес-цілей.
Трактування співпраці як акту доброї волі. Коли керівники фінансують спільні проекти за залишковим принципом, бо не бачать швидких грошей.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Проте найефективніші колаборації – це стратегічні кроки, покликані змінити конкурентне середовище. Прикладом є спільна робота Apple та Google над технологією сповіщень про контакти під час пандемії COVID-19 на базі Bluetooth. Компанії створили спільну технологічну основу для суспільного блага, але Apple використала цей крок, щоб підкреслити безпеку та конфіденційність iPhone.
Зводити співпрацю лише до формальних альянсів і спільних підприємств. У цифрову епоху дедалі важливішими стають неформальні екосистеми та спільноти, через які компанії можуть координувати стандарти, розробку технологій та обмін даними.
«Ядро» і «Грані». Де співпрацювати, а де конкурувати
Економічна логіка ефективного партнерства в тому, що правильна співпраця збільшує цінність ринку для кожного учасника. Щоб успішно застосовувати цю стратегію Нейгл пропонує розділити діяльність компанії на два шари – «Ядро» та «Грані».
- Ядро – це інфраструктура, інтерфейси, стандарти та практики безпеки, які дозволяють усій екосистемі функціонувати та зростати. Співпраця на цьому рівні може підвищувати готовність клієнтів платити завдяки зростанню довіри, якості та швидкості впровадження. Або знижувати витрати через спільні дослідження й усунення дублювання функцій.
- Грані – це рівень, де компанія створює та утримує унікальну цінність для клієнтів за допомогою власних робочих процесів, лояльності до бренду, даних та унікальних бізнес-моделей. Саме тут компанія може утримувати клієнтів, встановлювати преміальні ціни та підтримувати або посилювати свою конкурентну перевагу. Головний виклик для бізнесу — межа постійно рухається: те, що сьогодні є унікальною конкурентною перевагою на «гранях», завтра може стати базовим загальнодоступним продуктом.
Apple і Google разом створили технологічну основу для сповіщень про COVID-19, але конкурували за цінність для користувача. Фото Getty Images
Пʼять факторів для визначення межі між співпрацею та конкуренцією
Лінія між «ядром» та «гранями» не є абстрактною – вона формується під впливом пʼяти факторів, пише Нейгл.
1. Динаміка «переможець отримує все»
Якщо ринок схильний до домінування однієї платформи або стандарту, співпраця може бути ризикованою: компанія ризикує допомогти створити майбутнього монополіста.
Але якщо ринок тяжіє до відкритих або спільних стандартів, рання співпраця допомагає уникнути фрагментації та дає учасникам можливість впливати на правила гри. На ринках, де можуть успішно існувати багато гравців, масштабне партнерство є логічним і вигідним.
Приклад: Технічна організація EMVCo, створена платіжними конкурентами – American Express, Discover, JCB, Mastercard, UnionPay та Visa. Платіжний ринок не працює за принципом «переможець отримує все»: споживачі можуть користуватися кількома картками та платіжними системами.
Компанії спільно розробляють глобальні стандарти безпеки транзакцій – співпрацюють у «ядрі». Водночас вони конкурують на «гранях»: у боротьбі з шахрайством, роботі з банками, цінах, маркетингу й програмах лояльності.
2. Етап життєвого циклу технології
На ранніх етапах розвитку нової технології головне завдання компаній – не перемогти конкурентів, а довести, що ринок має майбутнє. Потрібно зменшити невизначеність, створити стандарти, інфраструктуру та переконати клієнтів перейти на нову технологію. Тут співпраця може прискорити зростання всього ринку.
Коли технологія переходить до етапу активного зростання та зрілості, компанії зосереджуються на боротьбі за частку ринку, клієнтів і унікальність.
Приклад: На початку переходу на електромобілі компанія Tesla відкрила доступ до своїх патентів на зарядні пристрої та акумулятори, щоб стимулювати розвиток інфраструктури і постачала батареї для Toyota RAV4 EV. Це допомогло розширити весь ринок електромобілів, а Tesla отримала можливість впливати на стандарт швидкої зарядки.
Протилежна ситуація склалася наприкінці 2010-х, коли стрімінговий ринок увійшов у фазу активної боротьби за частку ринку. Netflix, Amazon Prime Video та Hulu робили ставку на ексклюзивний контент, власні алгоритми та унікальний користувацький досвід, а не на співпрацю.
3. Рівень у технологічному стеку
Не всі частини технології однаково важливі для конкуренції. Компаніям часто вигідно домовитися про те, що має однаково працювати для всіх, але конкурувати за те, що безпосередньо визначає вибір клієнта.
Приклад: Google розробила Kubernetes – технологію для управління застосунками в хмарній інфраструктурі і передала її під управління некомерційної Cloud Native Computing Foundation. Згодом технологію почали активно використовувати й розвивати Microsoft та Amazon.
Для Google це був спосіб прискорити розвиток усього хмарного ринку. Kubernetes став спільною технологічною основою – частиною «ядра», на якій різні компанії могли будувати власні продукти.
Таку ж логіку застосовують Uber та Lyft. Дві компанії використовують базову інфраструктуру – GPS, карти та платіжні системи, але конкурують за допомогою інтерфейсу, алгоритмів ціноутворення та маршрутизації, якості сервісу й бренду.
4. Рівень конкуренції та спільні ризики
Коли суперництво стає агресивним, виникають спільні загрози, де провал одного гравця руйнує довіру до всієї індустрії.
Приклад у кібербезпеці: Оскільки хакери використовують найслабші ланки, у 2014 році конкуренти Fortinet, Symantec, McAfee та Palo Alto Networks створили альянс – Cyber Threat Alliance для оперативного обміну даними про кіберзагрози. Компанії співпрацюють там, де йдеться про легітимність усієї індустрії, але продовжують конкурувати за продукт, ціну, бренд і дистрибуцію.
5. Суспільне сприйняття та регулювання
Коли індустрія стикається з недовірою або загрозою жорсткого регулювання, спільна розробка норм допомагає вижити всьому ринку та виробити спільні правила.
Приклад: У 2014 році на тлі публічного занепокоєння проблемою ожиріння та цукру конкуренти Coca-Cola, Dr Pepper Snapple Group та PepsiCo ініціювали спільне зобовʼязання зі зниження калорійності споживаних напоїв на національному рівні та запустили спільну ТБ-кампанію.
Coca-Cola і Pepsi можуть конкурувати за покупців, але об’єднуватися, коли йдеться про спільні виклики для всієї індустрії Фото Shutterstock
Навіщо Anthropic ділиться технологією з конкурентами
Прикладом одночасної дії всіх пʼяти факторів є рішення компанії Anthropic безкоштовно передати свій новий протокол Model Context Protocol (MCP) некомерційній організації Agentic AI Foundation (AAIF), куди увійшли її прямі конкуренти OpenAI, Google та Microsoft.
MCP працює на рівні інфраструктури: він дозволяє моделям ШІ та агентам взаємодіяти із зовнішніми даними й інструментами. Спільний стандарт може зменшити фрагментацію ринку, який лише формується та прискорити поширення агентних систем.
Але жодна велика компанія навряд захоче залежати від закритої технології конкурента. Після передачі MCP під управління AAIF, Anthropic зробила розвиток протоколу спільною справою учасників організації, а не власним проєктом однієї компанії. Це знижує залежність інших гравців від Anthropic і може спростити їхнє приєднання до стандарту.
Anthropic не відмовляється від конкуренції, а переносить її на інший рівень: співпрацює над спільною технологічною основою, але продовжує конкурувати моделями, продуктами, цінами, безпекою та брендом.
