COVID-19, а потім повномасштабний напад Росії на Україну стали випробуванням для українських IT-компаній. Що змінилося в IT-менеджменті через війну і як він буде змінюватися у 2023–2024 роках, розповідає Анна Даценко, СОО IdeaSoft
Хоча з війною в Україні індекс волатильності США (VIX) та індекс невизначеності економічної політики (EPU), які для українських компаній є маркером економічної стабільності на світовому ринку, зросли не так сильно (графік нижче), як на початку пандемії, IT-бізнеси змушені були адаптувати операційну та стратегічну діяльність під нові воєнні та економічні реалії.
Джерело: McKinsey & Company. War in Ukraine: Twelve disruptions changing the world
Глобальні зміни
Згідно з даними досліджень консалтингових компаній Gartner і Accenture та досвіду операційного управління ІТ-компанією, виділю такі фокуси для IT-управлінців на 2023–2024 роки:
- Стратегічна резильєнтність бізнесу (стійкість) – здатність компанії швидко адаптуватися до потенційно руйнівних ситуацій, зберігаючи при цьому безперервну операційну діяльність, захищаючи людей, активи та загальний капітал бренду.
- Employer-centric HR-підхід – принцип роботи з персоналом, що ставить потреби співробітників у фокус операційної діяльності компанії.
- Нові норми продуктивності для працівників компанії.
Стратегічна резильєнтність
Лідерам IT-компаній у наступні роки, замість традиційного менеджменту ризиків, потрібно звернути увагу на довгострокові стратегії стійкості компаній. А для цього – впроваджувати стратегічну резильєнтність як глобальний підхід до управління організацією.
Згідно з даними McKinsey, основні сфери резильєнтності IT-компаній:
- Фінансова стійкість – уміння балансувати короткострокові та довгострокові фінансові цілі, забезпечувати надійний капітал і достатню ліквідність, щоб витримувати швидке падіння доходів, зростання витрат, проблеми із залученням інвестицій чи кредитування. Резильєнтні компанії зазвичай здатні досягти вищої маржинальності через ріст доходів, аніж через збільшення контролю над витратами.
- Операційна стійкість – вміння забезпечувати надійний сервіс і постачання, за необхідності змінювати їх відповідно до попиту або залишатися стабільними в умовах перебоїв у роботі без втрати якості.
- Організаційна стійкість – вміння не тільки вдало підібрати талановиті ресурси, але і розвивати їх чи перекваліфіковувати, фокусуючись на необхідних для розвитку компанії галузях.
- Репутаційна стійкість – узгодженість чіткої місії, цінностей і мети, на які спирається діяльність компанії, гнучка і відкрита комунікація бренду, реакція на критику.
- Стійкість бізнес-моделі – вміння під час криз адаптувати бізнес-моделі до динамічного та невизначеного середовища, можливість адаптуватися до значних змін у попиті клієнтів, конкурентному середовищі, технологічних і нормативних змінах.
Для реалізації цих стратегій резильєнтність як компетенцію необхідно розвивати у менеджерів всіх рівнів. Вони мають досягати цілей навіть у кризових умовах і підтримувати хороші стосунки в команді.
Два методи побудови резильєнтності у компанії:
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища компанії, використовуючи релевантні фреймворки.
Це можуть бути комбіновані методи. Наприклад, SWOT – метод внутрішнього та зовнішнього аналізу компанії в чотирьох вимірах: сильні та слабкі сторони, можливості, загрози; чи діамант-модель Портера – фреймворк для аналізу конкурентних переваг на внутрішньому ринку.
Або окремі методи, наприклад, PEST – фреймворк для аналізу зовнішнього середовища через чотири групи факторів: політичні, економічні, соціокультурні, технологічні; VRIO – фреймворк для аналізу внутрішніх ресурсів організації та їх впливу на позицію на ринку.
Побудова резильєнтних стратегій і планів з ключових напрямів, зважаючи на результати аналізу, наявні ресурси та пріоритети компанії.
Наприклад, ірландська компанія Accenture (спеціалізується на послугах у сфері інформаційних технологій та консалтингу) рекомендує використовувати фреймворк п’яти стовпів (a five-pillar framework) для вибудови стійкості бізнесу:
- Люди на топпозиціях.
- Головна стратегія компанії, як вона відрізняє її від конкурентів.
- Системи, які лежать в основі операційних процесів компанії та роботи з клієнтами.
- Ланцюг постачання та операційна мережа, які задовольняють потреби клієнтів.
- Екосистема партнерів і клієнтів та її узгодження з бізнес-цілями.
Employee-centric HR-підхід
Згідно із дослідженнями консалтингової компанії Gartner 2021–2022 років, у якому опитали 800 керівників відділів кадрів у 60 країнах, основні глобальні управлінські фокуси такі:
- Ефективність лідерів і менеджерів.
- Організаційний дизайн і вміння управляти змінами.
- Цикл розвитку співробітників.
- Людиноцентричний рекрутинг.
- Управління ресурсами.
Чому саме такі глобальні фокуси пріоритетні на 2023 рік?
IT-компанії у світі стикнулися з непередбачуваністю та кризами, управлінці переживають «потрійний тиск». Зростає інфляція у світі: 90% генеральних директорів, за даними Gartner, очікують, що вона значно зросте протягом наступних 12 місяців. Конкуренція за таланти: 50% HR-керівників очікують зростання конкуренції за таланти протягом наступних шести місяців. Глобальні обмеження пропозиції: 48% фінансових директорів вважають, що нестабільність в ланцюгах постачання та дефіцит ресурсів спостерігатимуться й після 2022 року.
HR-лідери повинні знаходити компроміси через фінансові обмеження й необхідність встановлювати пріоритети. Вони мають обирати між скороченням витрат й інвестиціями в розвиток персоналу та потребами бізнесу й персоналу.
Що ж до очікувань співробітників IT-компаній, що впливають на їх звільнення, згідно з даними Gartner, вони такі:
- Гнучкість: 52% співробітників потребують гнучкої політики роботи.
- Соціальна значущість: 53% співробітників хочуть, щоб їх компанія була соціально відповідальною.
- Добробут співробітників: 70% компаній запроваджують нові стимули для well-being персоналу, аби утримати таланти.
- Person-first досвід: 82% працівників важливо, щоб їх сприймали як особистості, а не лише як працівників.
Окрім глобальних змін і фокусів, які вказані вище, українські управлінці IT-компаній додатково мають вправлятися з наслідками війни в країні:
- Відтоком талантів через релокацію та додатковою конкуренцією із закордонними компаніями, що готові офіційно працевлаштовувати українців на значно вищі зарплати порівняно з українським IT-ринком.
- Компромісами та фінансовими обмеженнями через зростання витрат на HR-операції, появою нових витрат, повʼязаних із війною, і одночасно інвестиціями в розвиток та навчання персоналу.
- Зміною очікувань співробітників, які хочуть працювати в компанії з активною соціальною позицією щодо війни, додатковою підтримкою та розширеним соціальним пакетом у звʼязку з релокацією і мобілізацією та максимально гнучкими умовами праці.
Щоб побудувати employee-centric HR-підхід у компанії, основний фокус має бути на менеджерів будь-якого рівня.
Важливо вжити кілька кроків:
- Проаналізувати чинну експертизу лідерства в компанії, виявити сильні та слабкі сторони, які напрями потрібно посилити з погляду лідерства. Через нестабільність і кардинальні зміни робочого середовища підхід до лідерства також має змінитися.
- Створити і розвивати human-centric leadership у компанії. Це орієнтоване на людину лідерство, з автентичністю, співчуттям та адаптивністю:
- автентичне – лідер діє цілеспрямовано та дозволяє справжнє самовираження собі та своїй команді;
- емпатичне – лідер демонструє щиру турботу, повагу та занепокоєність станом співробітника;
- адаптивне – лідер дозволяє гнучкість та підтримку, що покривають унікальні потреби членів команди.
Такий підхід має гармонійно поєднуватися з покриттям бізнес-потреб компанії та її бізнес-цілями.
Нові норми продуктивності
Очікувати зараз довоєнної (або навіть доковідної) продуктивності протягом восьмигодинного робочого дня від співробітників – це утопія. Стрес воєнного середовища знижує продуктивність людини та впливає на її психологічний стан. Також є поняття непрямої травми – центральна нервова система людей, які спостерігають за актами насильства через ЗМІ, також піддається впливу. У них часто виявляють ті самі симптоми, що й в осіб, які є прямими об’єктами терору.
Багато чого залежить від стійкості психіки та типу особистості людини, її захисних механізмів. Але є загальні тенденції, які менеджерам варто брати до уваги під час прийняття тактичних і стратегічних рішень щодо роботи всередині організації.
За даними опитування DOU у жовтні 2022 року, майже 58% з 15 000 IT-спеціалістів відмічали зниження продуктивності з початку повномасштабної війни в Україні.
Щодо емоційно-психологічного стану IT-спеціалістів, 58,2% відчували втому, а 48,1% – тривогу.
За даними дослідження впливу війни на населення в Ізраїлі, люди, які пережили активні воєнні дії, гірше пригадують інформацію, повільно формують і виражають свої думки.
При цьому у людей із міцними соціальними стосунками когнітивні функції через вплив воєнних подій не погіршувалися.
Щоб врахувати нові норми продуктивності, потрібно розвивати або долучати до компанії human-centric лідерів, які вибудують автентичне, емпатичне та адаптивне лідерство зі своїми командами.
Увагу слід звернути на:
- Human-centric лідерство в командах та організації загалом. Навчання для поточних лідерів та HR-спеціалістів.
- Побудову довіри в команді. Дослідження Gartner демонструють: співробітники, які повідомляють про високу довіру в команді, у 2,6 раза краще переносять постійні зміни та зберігають лояльність до компанії.
- Згуртованість команди. Міра, в якій команди поділяють почуття приналежності та зв’язку, а також відданість спільній меті. Співробітники із сильною згуртованістю команди переживають зміни у 1,8 раза краще.
- Реалістичну оцінку продуктивності (як персональної, так і командної). Аналітика продуктивності та результатів за 2022 рік чи початок 2023-го допоможе виявити тенденції всередині організації, зрозуміти реальну середню продуктивність працівника (кількість продуктивних годин на день/тиждень/місяць) і середню норму продуктивних годин, за допомогою якої можна калібруватися всередині організації.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
