Президент корпорації SoftServe Тарас Кицмей, 56, переміг одразу у двох номінаціях премії «Підприємець року від Forbes» – «Ділова репутація» та «Якість управління». Як будувати глобальну компанію, яка має постійно зростати? Кицмей назвав свої принципи бізнесу, які допомагають йому
Компанія досить проактивно перебудувалася в умовах війни. Релокували 3500 співробітників компанії та їхні сімʼї, і ще 1800 переїхали за кордон. Диверсифікація – основна відповідь на виклики війни. Ми добре розвинулися в Польщі, Болгарії, цього року зайшли в Румунію. Вийшли на ринок Близького Сходу. Зміцнили позиції в Латинській Америці та Сінгапурі.
Ми будуємо глобальну компанію. Тому одна частина нашої філософії – ми маємо брати найкращих професіоналів, яких можемо знайти у світі. А не всі найкращі люди зібралися в Україні. Наприклад, у раді директорів у нас четверо українців і двоє іноземців. З іншого боку, ми певні, що успішною компанія буде тоді, коли люди виростають у компанії. Ми багато вкладаємо у співробітників, вони – наші наступні лідери. Нині ми проактивно дивимося, хто може бути нашим наступним СЕО з тих людей, які у нас працюють. Це свого роду succession planning.
У нас немає кластеризації ідей за географічним походженням. Культура досить меритократична: всі борються за найкращу ідею. Хоча, звісно, культурна різниця між вихідцями з різних країн є, це додає унікальності й багатогранності дискусіям.
У найближчий рік-два ми перетнемо позначку в $1 млрд доходу. Ментально це приносить визнання.
Тарас Кицмей SoftServe
Є ризик, коли ти наймаєш крутих, розумних і досвідчених senior managers. Вони хочуть одразу показати результат і починають давати свою кальку рішень. Ми ж завжди кажемо: ви спочатку вивчіть усе, що на SoftServe добре зроблено, і на основі того побудуйте щось. Продуктивний розвиток – на перетині зовнішнього досвіду і внутрішньої культури.
Розвиток талантів і розвиток лідерів – важливий для нас фокус. Технології йдуть після людей, люди роблять технології. У сервісній компанії якщо немає правильних людей, то і якісний сервіс не надасте.
Особистість, яка не любить людей, не може бути ву SoftServe менеджером. Лідер повинен любити людей, хотіти працювати з людьми, мотивувати, розвивати їх і разом з ними розв’язувати всі завдання. Оточіть себе людьми, розумнішими за себе, і все у вас буде дуже круто.
Основний посил, який я доношу до всіх наших менеджерів, – головні принципи SoftServe: орієнтація на клієнта, розвиток людей та інновації.
Інновації мають бути культурою компанії на всіх рівнях. Інновації можуть бути як технологічні, так і процесні: як ми робимо маркетинг, як розвиваємо людей, як ведемо фінанси, як робимо аналіз. Інновації – будь-яка зміна в компанії, яка позитивно впливає на її розвиток. Усі люди, особливо менеджери, мають бути інноваторами, це постійна зміна чогось на краще.
Один зі стратегічних напрямів нашої компанії – decision to the edge. Ми намагаємося дедалі більше рішень опускати на нижчі рівні. Давати більше повноважень та відповідальності людям. Нереально, сидячи у Львові, ухвалювати якісні рішення, як набирати в Мексиці людей, з яким університетом працювати, який контракт підписувати.
Одна зі стратегій компанії – технологічна вертикалізація. Ми можемо бути успішними в довготерміновій перспективі лише тоді, коли фокусуватимемося на певних технологіях та індустріях і там будемо займати провідні позиції та надавати найкращі рішення.
Наша мета – працювати з технологіями, що перебувають у стадії R&D або раннього застосування. Там блакитний океан. Червоний океан – це давно впроваджені технології, де ти можеш вигравати тільки ціною. Якщо хочеш вигравати красою рішень, треба першим опановувати нові технології.
У нас близько 1000 СТО (chief technical officer), які не закріплені на одному проєкті. Вони роблять консалтинг-сервіс, займаються архітектурою, дизайном, але не традиційними «будівельними» роботами. З їхньою допомогою ми беремо нові проєкти. Також є великий R&D-відділ, що бере нові технології, які ще не продаються на ринку, але ми вважаємо, що за ними майбутнє, і хочемо їх випробувати.
Ризик №1 – глобальна рецесія, що насувається. Вона короткострокова, її закладено в шаблон розвитку на майбутній рік. Другий ризик – у світі зростатиме конкуренція за таланти. Виграють ті компанії, які зможуть стати центром тяжіння талантів. Це наш фокус. І третій, як я вже сказав, – швидкість опанування нових технологій. Ми маємо першими побачити новий VR і навчитися створювати на базі технології рішення для клієнтів.
Ми не є компанією, у якій все обертається навколо revenue. Фінансові показники – це як табло у футболі, фіксують результат. Важливо й те, як ми граємо. Краса технологічних рішень і правильні процеси принесуть бажаний результат на табло.
У найближчі два роки ми перетнемо позначку в $1 млрд доходу. Ментально це приносить визнання.
SoftServe не є компанією, що зростає коштом зовнішніх інвестицій. У нас філософія органічного зростання. Це накладає обмеження: більше, ніж на 40–50% на рік не зростеш. Ми також купуємо компанії, але ці придбання не для збільшення revenue, а для отримання експертизи, на опанування якої пішли б роки. Купуємо не тому, що хочемо стати більшими, а тому, що хочемо стати кращими.
У SoftServe є культура визнавання помилок і відвертої критики. Я напружуюся, коли чую від підприємців чи менеджерів: усе добре, немає жодних проблем. Якщо не бачити, що можна поліпшити й не обговорювати проблем, то звідки прийде бажання змін? Культура інновацій базується на тому, що ми бачимо, що саме в нас погано, і хочемо це покращувати.
Основа успіху – лідерство плюс інновації. Ми робимо фокус на лідерах, які мають розвивати компанію, і налаштовуємо всіх на інновації. Це фундамент розвитку.
Місія SoftServe – допомогти талановитим людям змінювати світ. Пафосно, але так і є. Співробітникам ми допомагаємо стати успішними. Клієнтам, з якими працюємо, теж щиро хочемо допомогти.
Премія «Підприємець року від Forbes» проходила за підтримки Mastercard.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
