COVID-19 и война изменили IT-менеджмент. Традиционные подходы к управлению не работают. Что должны делать руководители, рассказывает эксперт рынка Анна Даценко /Shutterstock
Категория
Инновации
Дата

COVID-19 и война изменили IT-менеджмент. Традиционные подходы к управлению не работают. Что должны делать руководители, рассказывает эксперт рынка Анна Даценко

Shutterstock

COVID-19, а затем полномасштабное нападение России на Украину стали испытанием для украинских IT-компаний. Что изменилось в IT-менеджменте из-за войны и как он будет меняться в 2023–2024 годах, рассказывает Анна Даценко, СОО IdeaSoft

Інвестувати? Почекати? Продавати? Війна змінює все, крім обов’язку лідера приймати виважені рішення. Вже 30 травня 40+ спікерів поділяться досвідом на Першій щорічній конференції про фінанси, інвестиції та економічне зростання. Купуйте квиток за посиланням.

Хотя с войной в Украине индекс волатильности США (VIX) и индекс неопределенности экономической политики (EPU), являющиеся для украинских компаний маркером экономической стабильности на мировом рынке, выросли не так сильно (график ниже), как в начале пандемии, IT-бизнесы вынуждены были адаптировать операционную и стратегическую деятельность под новые военные и экономические реалии.

COVID-19 и война изменили IT-менеджмент. Традиционные подходы к управлению не работают. Что должны делать руководители, рассказывает эксперт рынка Анна Даценко /Фото 1

Источник: McKinsey & Company. War in Ukraine: Twelve disruptions change the world

Глобальные изменения

Согласно данным исследований консалтинговых компаний Gartner и Accenture и опыта операционного управления ІТ-компанией, выделю следующие фокусы для IT-управленцев на 2023–2024 годы:

  • Стратегическая резильентность бизнеса (устойчивость) – способность компании быстро адаптироваться к потенциально разрушительным ситуациям, сохраняя при этом непрерывную операционную деятельность, защищая людей, активы и общий капитал бренда.
  • Employer-centric HR-подход – принцип работы с персоналом, ставящий потребности сотрудников в фокус операционной деятельности компании.
  • Новые нормы производительности работников компании.

Стратегическая резильентность

Лидерам IT-компаний в последующие годы вместо традиционного менеджмента рисков нужно обратить внимание на долгосрочные стратегии устойчивости компаний. А для этого – внедрять стратегическую резильентность как глобальный подход к управлению организацией.

Согласно данным McKinsey, основные сферы резильентности IT-компаний:

  • Финансовая устойчивость – умение балансировать краткосрочные и долгосрочные финансовые цели, обеспечивать надежный капитал и достаточную ликвидность, чтобы выдерживать быстрое падение доходов, рост расходов, проблемы с привлечением инвестиций или кредитование. Резильентные компании обычно способны достичь более высокой маржинальности из-за роста доходов, чем из-за увеличения контроля за расходами.
  • Операционная стойкость – умение обеспечивать надежный сервис и поставки, при необходимости изменять их в соответствии со спросом или оставаться стабильными в условиях перебоев в работе без потери качества.
  • Организационная устойчивость – умение не только удачно подобрать талантливые ресурсы, но и развивать их или переквалифицировать, фокусируясь на необходимых для развития компании отраслях.
  • Репутационная устойчивость – согласованность четкой миссии, ценностей и целей, на которые опирается деятельность компании, гибкая и открытая коммуникация бренда, реакция на критику.
  • Устойчивость бизнес-модели – умение во время кризисов адаптировать бизнес-модели к динамической и неопределенной среде, возможность адаптироваться к значительным изменениям в спросе клиентов, конкурентной среде, технологическим и нормативным изменениям.
COVID-19 и война изменили IT-менеджмент. Традиционные подходы к управлению не работают. Что должны делать руководители, рассказывает эксперт рынка Анна Даценко /Фото 2

Для реализации этих стратегий резильентность как компетенцию нужно развивать у менеджеров всех уровней. Они должны добиваться целей даже в кризисных условиях и поддерживать хорошие отношения в команде.

Два метода построения резильентности в компании:

Анализ внешней и внутренней среды компании, используя релевантные фреймворки.

Это могут быть комбинированные способы. К примеру, SWOT – метод внутреннего и внешнего анализа компании в четырех измерениях: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы; или бриллиант-модель Портера – фреймворк для анализа конкурентных преимуществ на внутреннем рынке.

Или отдельные методы, например, PEST – фреймворк для анализа внешней среды через четыре группы факторов: политические, экономические, социокультурные, технологические; VRIO – фреймворк для анализа внутренних ресурсов организации и их влияния на позицию рынка.

Построение резильентных стратегий и планов по ключевым направлениям, исходя из результатов анализа, имеющихся ресурсов и приоритетов компании.

Например, ирландская компания Accenture (специализируется на услугах в сфере информационных технологий и консалтинга) рекомендует использовать фреймворк пяти столбов (a five-pillar framework) для построения устойчивости бизнеса:

  • Люди на топ-позициях.
  • Главная стратегия компании, как она отличает ее от конкурентов.
  • Системы, лежащие в основе операционных процессов компании и работы с клиентами.
  • Цепь поставки и операционная сеть, удовлетворяющие потребности клиентов.
  • Экосистема партнеров и клиентов и ее согласование с бизнес-целями.

Employee-centric HR-подход

Согласно исследованиям консалтинговой компании Gartner 2021–2022 годов, в котором опросили 800 руководителей отделов кадров в 60 странах, основные глобальные управленческие фокусы таковы:

  • Эффективность фаворитов и менеджеров.
  • Организационный дизайн и умение управлять переменами.
  • Цикл развития служащих.
  • Человекоцентрический рекрутинг.
  • Управление ресурсами.

Почему такие глобальные фокусы приоритетны на 2023 год?

IT-компании в мире столкнулись с непредсказуемостью и кризисами, управленцы испытывают «тройное давление». Растет инфляция в мире: 90% генеральных директоров, по данным Gartner, ожидают, что она значительно увеличится в течение следующих 12 месяцев. Конкуренция за таланты: 50% руководителей HR ожидают роста конкуренции за таланты в течение следующих шести месяцев. Глобальные ограничения предложения: 48% финансовых директоров считают, что нестабильность в цепях поставок и дефицит ресурсов будет наблюдаться и после 2022 года.

HR-лидеры должны находить компромиссы из-за финансовых ограничений и необходимости устанавливать приоритеты. Они должны выбирать между сокращением расходов и инвестициями в развитие персонала и потребностями бизнеса и персонала.

Что касается ожиданий сотрудников IT-компаний, влияющих на их увольнение, согласно данным Gartner, они таковы:

  • Гибкость: 52% сотрудников нуждаются в гибкой политике работы.
  • Социальная значимость: 53% сотрудников хотят, чтобы их компания была социально ответственна.
  • Благополучие сотрудников: 70% компаний внедряют новые стимулы для well-being персонала, чтобы удержать таланты.
  • Person-first опыт: 82% работников важно, чтобы их воспринимали как личности, а не только как работников.

Кроме глобальных изменений и фокусов, указанных выше, украинские управленцы IT-компаний дополнительно должны справляться с последствиями войны в стране:

  • Оттоком талантов из-за релокации и дополнительной конкуренцией с зарубежными компаниями, которые готовы официально трудоустраивать украинцев на более высокие зарплаты по сравнению с украинским IT-рынком.
  • Компромиссами и финансовыми ограничениями из-за роста расходов на HR-операции, появлением новых расходов, связанных с войной, и одновременно инвестициями в развитие и обучение персонала.
  • Изменением ожиданий сотрудников, желающих работать в компании с активной социальной позицией относительно войны, дополнительной поддержкой и расширенным социальным пакетом в связи с релокацией и мобилизацией и максимально гибкими условиями труда.

Чтобы построить employee-centric HR-подход в компании, основной фокус должен быть на менеджеров любого уровня.

Важно предпринять несколько шагов:

  • Проанализировать действующую экспертизу лидерства в компании, выявить сильные и слабые стороны, направления, которые нужно усилить с точки зрения лидерства. Из-за нестабильности и кардинальных изменений рабочей среды подход к лидерству также должен измениться.
  • Создать и развивать human-centric leadership в компании. Это ориентированное на человека лидерство, с аутентичностью, состраданием и адаптивностью:
  • аутентичное – лидер действует целенаправленно и позволяет подлинное самовыражение себе и своей команде;
  • эмпатическое – лидер демонстрирует искреннюю заботу, уважение и обеспокоенность состоянием сотрудника;
  • адаптивное – лидер позволяет гибкость и поддержку, покрывающую уникальные потребности членов команды.

Такой подход должен гармонично сочетаться с покрытием бизнес-потребностей компании и ее бизнес-целями.

Новые нормы производительности

Ожидать сейчас довоенной (или даже доковидной) производительности в течение восьмичасового рабочего дня от сотрудников – это утопия. Стресс военной среды снижает производительность человека и влияет на его психологическое состояние. Также есть понятие косвенной травмы – центральная нервная система людей, наблюдающих за актами насилия через СМИ, также подвержена влиянию. У них часто выявляют те же симптомы, что и у лиц, являющихся прямыми объектами террора.

Многое зависит от стойкости психики и типа личности человека, его защитных механизмов. Но есть общие тенденции, которые менеджерам следует принимать во внимание при принятии тактических и стратегических решений по работе внутри организации.

По данным опроса DOU в октябре 2022 года, почти 58% из 15 000 IT-специалистов отмечали снижение производительности с начала полномасштабной войны в Украине.

COVID-19 и война изменили IT-менеджмент. Традиционные подходы к управлению не работают. Что должны делать руководители, рассказывает эксперт рынка Анна Даценко /Фото 3

Относительно эмоционально-психологического состояния IT-специалистов, 58,2% испытывали усталость, а 48,1% – тревогу.

COVID-19 и война изменили IT-менеджмент. Традиционные подходы к управлению не работают. Что должны делать руководители, рассказывает эксперт рынка Анна Даценко /Фото 4

По данным исследования влияния войны на население в Израиле, люди, пережившие активные военные действия, хуже вспоминают информацию, медленно формируют и выражают свои мысли.

При этом у людей с крепкими социальными отношениями когнитивные функции из-за влияния военных событий не ухудшались.

Чтобы учесть новые нормы производительности, нужно развивать или приобщать к компании human-centric лидеров, которые выстроят аутентичное, эмпатическое и адаптивное лидерство со своими командами.

Внимание следует обратить на:

  • Human-centric лидерство в командах и организации в целом. Обучение для текущих лидеров и HR-специалистов.
  • Построение доверия в команде. Исследования Gartner демонстрируют: сотрудники, сообщающие о высоком доверии в команде, в 2,6 раза лучше переносят постоянные изменения и сохраняют лояльность к компании.
  • Сплоченность команды. Мера, в которой команды разделяют чувство принадлежности и связи, а также преданность общим целям. Сотрудники с сильной сплоченностью команды переживают изменения в 1,8 раза лучше.
  • Реалистическая оценка производительности (как персональной, так и командной). Аналитика производительности и результатов за 2022 год или начало 2023-го поможет выявить тенденции внутри организации, понять реальную среднюю производительность работника (количество производительных часов в день/неделю/месяц) и среднюю норму производительных часов, с помощью которой можно калиброваться внутри организации.
Материалы по теме
Контрибьюторы сотрудничают с Forbes на внештатной основе. Их тексты отражают личную точку зрения. У вас другое мнение? Пишите нашей редакторе Татьяне Павлушенко – [email protected]

Вы нашли ошибку или неточность?

Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.

Исправить
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый выпуск Forbes Ukraine

Заказывайте с бесплатной курьерской доставкой по Украине