COVID-19, а затем полномасштабное нападение России на Украину стали испытанием для украинских IT-компаний. Что изменилось в IT-менеджменте из-за войны и как он будет меняться в 2023–2024 годах, рассказывает Анна Даценко, СОО IdeaSoft
Хотя с войной в Украине индекс волатильности США (VIX) и индекс неопределенности экономической политики (EPU), являющиеся для украинских компаний маркером экономической стабильности на мировом рынке, выросли не так сильно (график ниже), как в начале пандемии, IT-бизнесы вынуждены были адаптировать операционную и стратегическую деятельность под новые военные и экономические реалии.
Источник: McKinsey & Company. War in Ukraine: Twelve disruptions change the world
Глобальные изменения
Согласно данным исследований консалтинговых компаний Gartner и Accenture и опыта операционного управления ІТ-компанией, выделю следующие фокусы для IT-управленцев на 2023–2024 годы:
- Стратегическая резильентность бизнеса (устойчивость) – способность компании быстро адаптироваться к потенциально разрушительным ситуациям, сохраняя при этом непрерывную операционную деятельность, защищая людей, активы и общий капитал бренда.
- Employer-centric HR-подход – принцип работы с персоналом, ставящий потребности сотрудников в фокус операционной деятельности компании.
- Новые нормы производительности работников компании.
Стратегическая резильентность
Лидерам IT-компаний в последующие годы вместо традиционного менеджмента рисков нужно обратить внимание на долгосрочные стратегии устойчивости компаний. А для этого – внедрять стратегическую резильентность как глобальный подход к управлению организацией.
Согласно данным McKinsey, основные сферы резильентности IT-компаний:
- Финансовая устойчивость – умение балансировать краткосрочные и долгосрочные финансовые цели, обеспечивать надежный капитал и достаточную ликвидность, чтобы выдерживать быстрое падение доходов, рост расходов, проблемы с привлечением инвестиций или кредитование. Резильентные компании обычно способны достичь более высокой маржинальности из-за роста доходов, чем из-за увеличения контроля за расходами.
- Операционная стойкость – умение обеспечивать надежный сервис и поставки, при необходимости изменять их в соответствии со спросом или оставаться стабильными в условиях перебоев в работе без потери качества.
- Организационная устойчивость – умение не только удачно подобрать талантливые ресурсы, но и развивать их или переквалифицировать, фокусируясь на необходимых для развития компании отраслях.
- Репутационная устойчивость – согласованность четкой миссии, ценностей и целей, на которые опирается деятельность компании, гибкая и открытая коммуникация бренда, реакция на критику.
- Устойчивость бизнес-модели – умение во время кризисов адаптировать бизнес-модели к динамической и неопределенной среде, возможность адаптироваться к значительным изменениям в спросе клиентов, конкурентной среде, технологическим и нормативным изменениям.
Для реализации этих стратегий резильентность как компетенцию нужно развивать у менеджеров всех уровней. Они должны добиваться целей даже в кризисных условиях и поддерживать хорошие отношения в команде.
Два метода построения резильентности в компании:
Анализ внешней и внутренней среды компании, используя релевантные фреймворки.
Это могут быть комбинированные способы. К примеру, SWOT – метод внутреннего и внешнего анализа компании в четырех измерениях: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы; или бриллиант-модель Портера – фреймворк для анализа конкурентных преимуществ на внутреннем рынке.
Или отдельные методы, например, PEST – фреймворк для анализа внешней среды через четыре группы факторов: политические, экономические, социокультурные, технологические; VRIO – фреймворк для анализа внутренних ресурсов организации и их влияния на позицию рынка.
Построение резильентных стратегий и планов по ключевым направлениям, исходя из результатов анализа, имеющихся ресурсов и приоритетов компании.
Например, ирландская компания Accenture (специализируется на услугах в сфере информационных технологий и консалтинга) рекомендует использовать фреймворк пяти столбов (a five-pillar framework) для построения устойчивости бизнеса:
- Люди на топ-позициях.
- Главная стратегия компании, как она отличает ее от конкурентов.
- Системы, лежащие в основе операционных процессов компании и работы с клиентами.
- Цепь поставки и операционная сеть, удовлетворяющие потребности клиентов.
- Экосистема партнеров и клиентов и ее согласование с бизнес-целями.
Employee-centric HR-подход
Согласно исследованиям консалтинговой компании Gartner 2021–2022 годов, в котором опросили 800 руководителей отделов кадров в 60 странах, основные глобальные управленческие фокусы таковы:
- Эффективность фаворитов и менеджеров.
- Организационный дизайн и умение управлять переменами.
- Цикл развития служащих.
- Человекоцентрический рекрутинг.
- Управление ресурсами.
Почему такие глобальные фокусы приоритетны на 2023 год?
IT-компании в мире столкнулись с непредсказуемостью и кризисами, управленцы испытывают «тройное давление». Растет инфляция в мире: 90% генеральных директоров, по данным Gartner, ожидают, что она значительно увеличится в течение следующих 12 месяцев. Конкуренция за таланты: 50% руководителей HR ожидают роста конкуренции за таланты в течение следующих шести месяцев. Глобальные ограничения предложения: 48% финансовых директоров считают, что нестабильность в цепях поставок и дефицит ресурсов будет наблюдаться и после 2022 года.
HR-лидеры должны находить компромиссы из-за финансовых ограничений и необходимости устанавливать приоритеты. Они должны выбирать между сокращением расходов и инвестициями в развитие персонала и потребностями бизнеса и персонала.
Что касается ожиданий сотрудников IT-компаний, влияющих на их увольнение, согласно данным Gartner, они таковы:
- Гибкость: 52% сотрудников нуждаются в гибкой политике работы.
- Социальная значимость: 53% сотрудников хотят, чтобы их компания была социально ответственна.
- Благополучие сотрудников: 70% компаний внедряют новые стимулы для well-being персонала, чтобы удержать таланты.
- Person-first опыт: 82% работников важно, чтобы их воспринимали как личности, а не только как работников.
Кроме глобальных изменений и фокусов, указанных выше, украинские управленцы IT-компаний дополнительно должны справляться с последствиями войны в стране:
- Оттоком талантов из-за релокации и дополнительной конкуренцией с зарубежными компаниями, которые готовы официально трудоустраивать украинцев на более высокие зарплаты по сравнению с украинским IT-рынком.
- Компромиссами и финансовыми ограничениями из-за роста расходов на HR-операции, появлением новых расходов, связанных с войной, и одновременно инвестициями в развитие и обучение персонала.
- Изменением ожиданий сотрудников, желающих работать в компании с активной социальной позицией относительно войны, дополнительной поддержкой и расширенным социальным пакетом в связи с релокацией и мобилизацией и максимально гибкими условиями труда.
Чтобы построить employee-centric HR-подход в компании, основной фокус должен быть на менеджеров любого уровня.
Важно предпринять несколько шагов:
- Проанализировать действующую экспертизу лидерства в компании, выявить сильные и слабые стороны, направления, которые нужно усилить с точки зрения лидерства. Из-за нестабильности и кардинальных изменений рабочей среды подход к лидерству также должен измениться.
- Создать и развивать human-centric leadership в компании. Это ориентированное на человека лидерство, с аутентичностью, состраданием и адаптивностью:
- аутентичное – лидер действует целенаправленно и позволяет подлинное самовыражение себе и своей команде;
- эмпатическое – лидер демонстрирует искреннюю заботу, уважение и обеспокоенность состоянием сотрудника;
- адаптивное – лидер позволяет гибкость и поддержку, покрывающую уникальные потребности членов команды.
Такой подход должен гармонично сочетаться с покрытием бизнес-потребностей компании и ее бизнес-целями.
Новые нормы производительности
Ожидать сейчас довоенной (или даже доковидной) производительности в течение восьмичасового рабочего дня от сотрудников – это утопия. Стресс военной среды снижает производительность человека и влияет на его психологическое состояние. Также есть понятие косвенной травмы – центральная нервная система людей, наблюдающих за актами насилия через СМИ, также подвержена влиянию. У них часто выявляют те же симптомы, что и у лиц, являющихся прямыми объектами террора.
Многое зависит от стойкости психики и типа личности человека, его защитных механизмов. Но есть общие тенденции, которые менеджерам следует принимать во внимание при принятии тактических и стратегических решений по работе внутри организации.
По данным опроса DOU в октябре 2022 года, почти 58% из 15 000 IT-специалистов отмечали снижение производительности с начала полномасштабной войны в Украине.
Относительно эмоционально-психологического состояния IT-специалистов, 58,2% испытывали усталость, а 48,1% – тревогу.
По данным исследования влияния войны на население в Израиле, люди, пережившие активные военные действия, хуже вспоминают информацию, медленно формируют и выражают свои мысли.
При этом у людей с крепкими социальными отношениями когнитивные функции из-за влияния военных событий не ухудшались.
Чтобы учесть новые нормы производительности, нужно развивать или приобщать к компании human-centric лидеров, которые выстроят аутентичное, эмпатическое и адаптивное лидерство со своими командами.
Внимание следует обратить на:
- Human-centric лидерство в командах и организации в целом. Обучение для текущих лидеров и HR-специалистов.
- Построение доверия в команде. Исследования Gartner демонстрируют: сотрудники, сообщающие о высоком доверии в команде, в 2,6 раза лучше переносят постоянные изменения и сохраняют лояльность к компании.
- Сплоченность команды. Мера, в которой команды разделяют чувство принадлежности и связи, а также преданность общим целям. Сотрудники с сильной сплоченностью команды переживают изменения в 1,8 раза лучше.
- Реалистическая оценка производительности (как персональной, так и командной). Аналитика производительности и результатов за 2022 год или начало 2023-го поможет выявить тенденции внутри организации, понять реальную среднюю производительность работника (количество производительных часов в день/неделю/месяц) и среднюю норму производительных часов, с помощью которой можно калиброваться внутри организации.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
