MacPaw зробила хітовий застосунок, але не зупинилася і вирішила зробити Netflix для застосунків. Засновник Олександр Косован впевнений, що корпоративна культура важлива для успіху не менше, ніж навички розробників.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Українська компанія MacPaw робить популярну утиліту для очищення комп'ютерів CleanMyMac. Бізнес більше 10 років тому запустив студент КПІ Олександр Косован, а сьогодні це одна з найбільших продуктових IT-компаній країни зі штатом понад 300 осіб.
Косован, 33, за цей час трансформувався з ідейного розробника у засновника-візіонера і запустив свій венчурний фонд. Одне з його спрямувань – думати про людей більше, ніж про гроші. Тому MacPaw фінансує соціальні ініціативи, реконструкцію історичних об'єктів і навіть зробила застосунок для сортування сміття.
В який момент MacPaw перетворилася зі стартапу на повноцінну компанію?
Ми стали дуже динамічно зростати у 2010 році, коли вперше взяли у команду людину не з кола друзів і знайомих. Тоді у нас був скромний офіс, де ми відгородили переговорну зону коробками з-під iMac. Команда складалася з восьми осіб – близьке коло людей, яким я довіряв. Страшнувато було брати сторонню людину. Але саме від того моменту ми почали активно розширюватися. Для компанії це був такий тектонічний зсув.
Це дозволило вже більш сміливо виходити на ринок праці, наймати людей з компаній побільше, з досвідом розробки. Але з точки зору менеджменту все тільки починалося. Я тоді сам керував усім. І ось коли команда виросла до 40–50 осіб, залишати все як раніше стало неможливо.
У той час ми стали працювати з консультантами Hay Group. Вони запропонували переглянути структуру і створити виконавчу команду, яка розподілить між собою моє навантаження. Ми назвали її Strategy team. Потім зробили додатково сесію з усіма співробітниками, щоб зрозуміти, наскільки наше бачення і місія збігаються з їх уявленнями – не хотіли все спускати «зверху». І вони збіглися на 95%.
Тоді ми і почали переходити від несформованої культури і режиму стартапу до великої системної компанії. Раніше ми випускали поновлення і працювали ночами. Це давало свої результати, але скоро почалося нерозуміння того, куди і навіщо ми рухаємося. Тому стали оформлювати цінності компанії, визначати, за якими критеріями ми відсіюємо людей, які продукти у нас повинні виходити, навіщо ми їх робимо і для кого. І це задало напрямок у найманні – ми стали відбирати людей, які нам ближчі за цінностями і культурою.
Які рішення у структурі компанії ви перейняли від іноземних компаній?
Наприклад, у Spotify ми підгледіли матричну структуру взаємодії відділів. У ній є продукт, є спеціалізація (наприклад, веб-розробники, дизайнери, тестувальники) і вони між собою перетинаються, обмінюються досвідом і так далі. Ми називаємо це Area leads і таким чином реалізуємо крос-продуктову ефективну взаємодію.
Хто із західних управлінців вам імпонує?
Я завжди надихався Стівом Джобсом. Але не в якості управління людьми, а як ідеолога своїх продуктів. Він домігся величезних результатів і змінив світ.
Наскільки ви залучені у процес розробки зараз?
Тільки на фінальному рівні. Як писати код я вже не пам'ятаю, але дуже за цим скучив. Над продуктами працюю як візіонер, ідеолог, аналізую, як працювати з покупцями, що ми хочемо від цих продуктів отримати. У нас команди самостійні, багато всього відбувається без мене і це добре.
Як з'явилася ідея Setapp – магазину додатків для Mac за передплатою?
Ми завжди шукали нові ідеї для майбутнього. CleanMyMac – це супер, але у нас висів над головою Apple, який все жорстко контролює. Це ризик, щороку ми дивимося WWDC із хвилюванням – що вони цього року зламають чи заборонять.
Також ми завжди хотіли стати більш значущим гравцем в ніші застосунків. У нас був досвід продажу софту, ліцензування. І оптимальна бізнес-модель, яка добре працює, – підписки. Ми придумали, як поєднати всі свої відкриття, досвід, і зробили такий Netflix для застосунків.
Коли ми його запускали, у нас були завищені очікування. Виявилося, що все не так просто. Щоб він був успішним, потрібно також міняти сприйняття покупця. Ми вже інвестували близько $20 млн у Setapp, а поки він ще не прибутковий.
У Setapp є інтеграція з iOS. Вона фактично дозволяє оминути платежі через магазин додатків AppStore. Як ви домовилися про це з Apple?
Ми два роки з ними працювали з цього приводу. Почали з прототипів, возили на WWDC, спілкувалися c менеджером Apple з розвитку бізнесу у Східній Європі. Вони відповідали нам у дусі «це сіра зона, але ось так може спрацювати». Apple зазвичай так робить – не забороняє, але й не дозволяє.
Нам вдало допоміг антимонопольний розгляд у Штатах. Apple почала діяти дуже обережно.
Скільки у вас зараз платних користувачів?
За цей рік ми зросли у прибутку вдвічі. У CleanMyMac 1 млн платних користувачів на місяць. У Setapp – 60 000 платних. Це поки досить низьке число. Ми запустили Setapp для компаній рік тому, і ось зараз до нас почали приходити великі компанії.
Скільки зараз складає частка виручки від CleanMyMac і Setapp у загальній структурі?
CleanMyMac – 80%, Setapp – 12%.
За скільки вам пропонували продати компанію?
Найбільше – $90 млн. Я радий, що ми відмовилися. У нас були пропозиції як на викуп продукту, так і всієї і компанії. Але у нас немає мети продати. А ось щодо Setapp ми розуміємо, що своїми силами у нас не вистачить ресурсів, щоб із нього зробити єдинорога. Для цього потрібно ще $50 млн, чи й більше. Зараз розглядаємо можливість залучення інвесторів.
У скільки ви оцінюєте MacPaw?
Близько $300 млн.
Як з'явилася ідея запустити SMRK – власний венчурний фонд?
З Андрієм Довженком ми були дуже давно знайомі, він навчався у бізнес-школі з моїм братом. І у 2013 році він прийшов до нас із пропозицією, мовляв, є ідея, напишіть софт. Тоді я відмовився. Пізніше він прийшов уже з іншою пропозицією, з приводу інвестицій. Нашим першим вкладенням була компанія Amazing Hiring, а сумарно SMRK вклав уже $11,5 млн.
Що вам дає роль інвестора?
Інвестор – це певне продовження моєї інженерної частини. Коли я розглядаю компанії, то аналізую, як би я підходив до вирішення цієї проблеми. Це один із ключових чинників в ухваленні рішень. Роль інвестора я розглядаю ще і з соціальної точки зору. Хочу підтримати крутих засновників. Мало створити успішну компанію, потрібно створювати успішне суспільство.
Ви впровадили практику, коли два дні на місяць співробітники можуть займатися своїми проєктами, а не роботою. Звідки така ідея?
Це я виніс з інженерного досвіду: коли довго працюєш над чимось одним, втрачаєш креативність. Багато хороших ідей можуть прийти з несподіваних місць.
У довгостроковій перспективі режим стартапу погано позначається на людях, вони починають вигоряти. Навіть зараз ми помічаємо, що іноді таке відбувається. Потрібно з цим працювати, щоб утримати хорошу команду на довгий термін.
Ви самі вигоряєте?
Фаундерові з вигорянням складніше. Я не можу змінити роботу або піти надовго у відпустку. Або продай компанію, або працюй. Мені допомагає переключення – змінити фокус, повністю поміняти проєкт, над яким працюю на даний момент.
Як ви визначаєте, скільки компанія буде витрачати на соціальні ініціативи?
Це залежить від виручки. Цього року поміняли процеси у фінансах, зробили бюджетування на всю компанію. Раніше ми робили все більш ситуативно, зараз намагаємося не виходити за межі витрат, прибутку, і звідси будемо планувати витрати на соціальні проєкти. Найбільші чеки на це у нас були по $150 000 – реконструкція ботанічного саду ім. Фоміна та закупівля ШВЛ.
Як вам дався перехід на віддалений режим роботи?
За рахунок того, що у нас вже була сформована культура і комунікації, коли ми перейшли онлайн, це продовжило працювати за інерцією. Зараз складно наймати нових людей – вони не знайомі з нашою культурою та онлайн це складно зробити. Але ми все одно намагаємося організувати онбордінг.
Мені особисто не вистачає взаємодії з людьми, тому що раніше було можна було на кухні випадково з кимось перетнутися і обговорити ідеї – це створювало додану цінність. Ми економимо час, але втрачаємо зв'язок між людьми, а це особливий інгредієнт в успіху компанії.
Навіщо вам АМА-сесії?
Вважаю, що краще ставити будь-які питання, ніж мовчати.
Намагаюся бути максимально відкритими, особливо коли запитують щось складне. Спочатку на сесіях були банальні питання. Потім стало цікавіше – запитують про стратегію, розвиток. Зараз ми проводимо такі сесії щомісяця.
Чому ви зайнялися підприємництвом і розробкою?
Я мрійник і інженер. Я мрію про те, що можна реалізувати, і використовую свої інженерні навички, щоб це зробити.
Які завдання ви любите найбільше?
Генерацію ідей, брейнстормінг, роботу з продуктом.
Які завдання для вас найскладніші?
Для мене найскладніше – робота з людьми. Потрібно розуміти мотивацію кожної людини, її психологію. А я інженер, це непросто.
Якою компанією ви бачите MacPaw за 5–10 років?
У горизонті 3 років основний напрямок – це поділ на бізнес і соціальні проєкти. Будемо продовжувати зростати і змінюватися як компанія. Це допомагає нам залишатися успішними – ми постійно змінюємося, ростемо, експериментуємо.
Це інтерв'ю було скорочено і змінено заради ясності
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
