Ветеран української IT-сфери Денис Довгополий – про історію «Техінвесту», минуле, сьогодення і майбутнє венчурної індустрії, глобальну боротьбу за таланти і перспективи «Дія City»
Денис Довгополий, 47 прийшов в українське IT, коли ця сфера була на задвірках української економіки. У середині девʼяностих у нього були компанії з торгівлі компʼютерами та компакт-дисками. Пізніше він подався у телеком-індустрію, потім – в IT. За два десятки років Довгополий встиг попрацювати в аутсорс-компаніях, запустити кілька профільних заходів, відкрити один з перших у країні акселераторів, стати керуючим партнером фонду GrowthUP, а врешті-решт – зробити власний стартап. Його сервіс Unicorn Nest (зареєстрований у Люксембурзі) спрощує стартапам пошук інвесторів і дозволяє детально аналізувати фонди. Що він думає про історію та сучасний стан українського продуктового IT?
Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію інтервʼю.
Ти – один з людей, які стояли біля витоків «Техінвесту». Що це була за компанія і якими були твої обовʼязки там?
З 2003 по 2005 роки я міцно сидів в аутсорсинг-індустрії. У цій сфері щільно перетинався не з «Техінвестом», а з його материнською структурою, USC. Ми кілька разів зустрічалися із Сергієм Лобойком, він запропонував очолити акселератор «Центр розвитку інновацій».
Я погодився, там зібралася хороша команда. Але буквально за рік вона розбіглася, сформувавши свого роду «Техінвест»-мафію: Єгор Анчишкін, Ігор Семенов, Роман Зінченко та інші. Вони не розчинилися: Семенов допомагав Вікторії Тігіпко запускати TA Ventures, Єгор Анчишкин разом із Максимом Школьніком зробили стартап Viewdle і пізніше продали його Google, Роман Зінченко – загорівся зеленими технологіями і відкрив greencubator.
А що нам вдалося зробити у самому «Техінвесті»? Я створив прототип інкубатора, крім того, ми увійшли до кола спілкування великих венчурних інвесторів і, наприклад, допомагали організувати регіональні конференції SVOD. Її робить організація AmBAR. Спочатку це була асоціація росіян у Долині, завдяки українцям вона стала асоціацією російськомовних. Там я доріс до віцепрезидента – займався загалом Україною і Білоруссю.
Один із людей в орбіті «Техінвесту» – Роман Кизик. Непублічний бізнесмен, але саме його Тім Дрейпер згадував в історії з невдалою інвестицією в Україні. Що він був за людина?
Потрібно окреслити зону відповідальності. Я займався ЦРІ, що було з «Техінвестом» і USC – уявляв слабко, тому що мав свої завдання.
Про Рому нічого поганого сказати не можу. Ми товаришували до і після моєї роботи у «Техінвесті», він завжди допомагав мені, а я – йому. У нього були відчинені двері у Вашингтоні, Долині, а якщо не були – він міг туди увійти і зачарувати кого завгодно. Історія з «Техінвестом» сильно по ньому вдарила. Хоч у мене і є підозри, чому вони так розійшлися, я не буду їх оголошувати. Про це неодноразово намагалися писати, але ні в кого немає цілісної картини. Кожна думка залежить від точки сидіння і від того, хто був за твоєю спиною або за чиєю спиною був ти.
Окрім Кизика я за рік-півтора після виходу з «Техінвесту» почав спілкуватися з Андрієм Колодюком – після його повернення з політики у бізнес. Але ми не робили спільних проєктів.
Подальші роки ти провів, вивчаючи процес будівництва акселераторів і тестуючи гіпотези. Чого тебе це навчило?
Я дивився не стільки на акселератори, скільки на екосистеми – країн, регіонів, міст. Вивчив приблизно 30 екосистем, поспілкувавшись із різними стейкхолдерами: інвесторами, міністерствами, підприємцями, акселераторами та інкубаторами. Загалом орієнтувався на близькі до України географії. Виявилося, що за станом на 2007 рік ми багатьох випереджали. Орієнтуватися мало сенс на трьох лідерів того часу: Долину, Лондон та Ізраїль (мова першою чергою про Тель-Авів, ясна річ). На підході також був Нью-Йорк, а ось у Берліні процеси ще тільки зароджувалися – боролися між собою дві екосистеми. Одна хіпстерська, без розуміння того, як будувати бізнес. Друга – надзвичайно закрита, побудована навколо місцевих гігантів Soundcloud і Expedia.
Я все це вивчив і виніс один висновок – незалежно від того, як працює екосистема, потрібно виділити кровоносну і нервову систему. Це обмін знаннями та обмін кадрами. Що у Долині, що в Ізраїлі, що у Лондоні – це все рухалося через заходи. Вирішив, що потрібно почати з іншого, – розробив курси. Потім набрав команду і ми почали організовувати заходи.
Перше – конференція IDCEE. До приходу Вікторії Тігіпко це був досить містечковий захід, слідом сильно рвонуло вперед. Допомогла команда, яка робила Одеський кінофестиваль. Другий захід – Startup Crash Test. Ми проводили його щомісяця, починаючи з кінця 2007-го, і на момент, коли ініціатива зжила себе, провели вже кілька сотень – у різних країнах. Також у 2008 році я включився в оргкомітет iForum.
Усі івенти показали себе добре, а незабаром зʼявився реальний ефект. Оскільки гроші в українському продуктовому IT було знайти складно, зʼявилася плеяда підприємців, які будували компанії, прибуткові з першого дня. Коли зʼявився успіх, почали підтягуватися інвестори ранніх стадій – побачили втрачені можливості. Слідом заворушилися інституціонали. Компанія з виручкою може бути цікава не тільки українським фондам, а й закордонним фірмам. Ось так все і почало дихати.
Яку дату або період можна назвати точкою відліку для українського венчуру?
Коли я прийшов в індустрію, тут вже були венчурні угоди. Є достатня кількість підприємців, які виїхали за кордон, заробили там грошей і відкрили в Україні потужні R&D-центри. Але довго не афішували себе. Один із моїх клієнтів, з яким я працював у 2010-му, тільки від 2015 року почав визнавати, що якось афілійований з Україною. А до того їм це заважало.
Мій підхід такий: венчурний бізнес глобальний. Він навіть не транскордонний, він над-кордонний. Тому у тебе можуть бути люди в одній країні, офіс в інший, реєстрація у третій, інвестори з четвертої. Я вважаю, що Україна включилася в екосистему приблизно у 2006 році. Це не означає, що до цього нічого не було. Деякі українські олігархи почали вкладати у закордонні венчурні історії ще з 2002-го – як LP-фондів, напряму і так далі. Але Україна підключилася до глобальної венчурної екосистеми у 2006-му, тому що виявилася на радарах іноземців.
Що і чому не склалося в українських олігархів, які інвестували в IT-проєкти?
Венчур працює у довгу, з горизонтом у 10 років. Якщо ти прийшов туди і хочеш заробити за рік-два, гарантовано нічого не вийде. Стратегія «витратити $10 млн за рік і щось отримати» завжди програє стратегії «витрачати по $1 млн протягом 10 років». Коли ти вимагаєш KPI від команди на третій рік – у неї тільки виробився свій стиль, стратегія. Наприклад, Пінчук зібрав хорошу команду в EastLabs: Евелін Бучацькі, Ріш Лотлікар і Ольга Белькова. Конфігурація була вдала, але у холдингу не було зацікавленості, а менеджерам він ставив короткострокові KPI. Судячи з усього, їх просто почали питати: «На що ж ми витрачаємо такі гроші?» Результат відомий.
Мене багато разів кликали керувати схожими проєктами, але ми не домовлялися – саме тому, що я відразу казав про довгострокову стратегію. Найкраще на цей ринок вийшла, знову ж таки, Вікторія Тігіпко. У неї були гроші, звʼязки та вміння домовлятися з усіма навколо. Памʼятаю, коли ми з нею їздили на конференцію Techcrunch Disrupt – Тігіпко виносила після івенту значно більше візитівок, ніж я.
Однак її фонд – окремий успіх. Венчурного ринку в Україні немає. Щоб він зʼявився, українські інвестори повинні масово вкладати гроші за межами країни. Звучить контрінтутивно? Зрозуміло, що легше за все домовлятися між собою, але тоді екосистема вироджується. Якщо інвестор дивиться ширше – у нього поповнюється скарбничка знань, він починає краще порівнювати компанії, розуміє правила гри. Це стимулює стартапи.
Раніше ти неодноразово казав, що в Україні немає нормальних венчурних фондів. Ситуація змінилась?
Важко відповісти. Ось, наприклад, Вікторія Тігіпко зібрала другий фонд із повноцінними LP. Про інших говорити складно. Aventures не розкривають цього аспекту. GR Capital мають симпатичний вигляд, працюють як гарний фонд, інвестують в Європу і США, але я про них мало знаю. У чому тут складність?
Класичний фонд живе на комісійні за управління – близько 2–2,5% від капіталу. Щоб це працювало, потрібно розмір близько $50–100 млн. Збирати такий фонд під Україну безглуздо – у країні немає потрібної ємності компаній. Одна інвестиція – це 100 стартапів, які потрібно подивитися.
У підсумку добре почуваються загалом корпоративні фонди. Якщо ти дейтинг-компанія – робиш собі плече, яке інвестує у нішу. Є експертиза, є вплив, ти вже фактично стратег, а не звичайний венчурний інвестор. Фонд на $50–100 млн в Україні за три-пʼять років можна буде витратити.
Чи зміниться ситуація у майбутньому?
Не знаю. Я вірю в іншу модель. Наприклад, польські фонди мають квоту на інвестиції в українських засновників. Нам теж потрібні керуючі, які можуть дивитися широко.
Спроби були. До 2013 року не раз планували створити фонд, який буде дивитися на Україну і Росію. Потім перевели фокус на Україну, Білорусь, Молдову. Але це теж невідомо, як буде працювати, враховуючи вплив росіян у Білорусі. Тому я вірю у регіональний фонд, розрахований на всю Східну Європу, який буде аллоцірувати близько $10 млн на Україну.
А з ангелами ситуація краща?
Я завжди вважав, що в Україні близько 25 ангелів. Але коли запустив свій стартап, отримав близько 150 пропозицій щодо інвестицій. Коло третини були від людей, які ніколи не вкладають, але зацікавлені в мені. Решта сотня – люди як мінімум із трьома-пʼятьма угодами за плечима. Крім того, зросли клуби: у Вікторії Тігіпко, Олександра Сороки, Дмитра Карпіловського.
З ангелами ситуація непогана, але вони привʼязані до конʼюнктури – як тільки починається криза, люди ховають гроші. Наприклад, в 2014 і 2015 році всі завмерло і померло – все стало настільки погано, що наш скромний GrowthUP був чи не єдиним інвестором за чеків у кілька десятків тисяч доларів.
До 2019 року індустрія «розгойдалася» до десятка угод на тиждень. Пандемія стала великим шоком, але в результаті не так вже загальмувала процес. Серед українських один з найбільших – наприклад, Рома Прокофʼєв. Я б його швидше прирівняв до бутікову фонду. Глобальні ангели в Україну йдуть не дуже активно – для них це все ще terra incognita.
Ти успішно займався розвитком екосистеми, керував акселератором і фондом. Чому сам поліз в стартапи, та ще й через Люксембург?
Продукт всередині венчурної індустрії я намагався зробити з 2008 року, всього було близько пʼяти спроб. Коли Unicorn Nest дозрів, я зрозумів, що з України його не підняти, і почав шукати вдалу країну. Обрав Люксембург. Чому? Знайомий з місцевою екосистемою з 2007 року – у мене там друзі, бізнес-партнери, налагоджені звʼязки. Це маленька країна з повноцінною вертикаллю влади: там є уряд, міністерства. Люксембург сьогодні – базова юрисдикція для реєстрації венчурних фондів в Європі. А це моя пряма цільова аудиторія.
Крім того, держава надає серйозну підтримку – у мене, наприклад, вже є розписаний на три роки вперед план залучення грантів. Люксембург може собі це дозволити, тому що займає друге місце у світі за подушним ВВП. Кредитний рейтинг цієї країни – ААА, це полегшує подальше проходження перевірок.
Денис Довгополий, засновник Unicorn Nest. Фото Оля Закревська
Що потрібно Україні, аби успішно конкурувати за таланти за таких умов?
Орієнтуватися на тих, хто зумів вирватися вперед з таких само стартових позицій. Наприклад, на Естонію.
Чому вийшло у Естонії?
Ми рвемо у соціалізм, вони – у капіталізм. У нас будь-яка людина, яка заробила гроші, розуміє, що будувати бізнес в іншій країні їй буде легше. А там люди розуміють, що якщо вони залишаться — буде тільки простіше. Це основа всього. Мене запитують, що нам потрібно зробити, щоб тут ще більше розцвів IT-сектор.
Справа не в «Дія City» або інших гучних ініціативах. Коли будь-якому власникові ресторану буде просто вести бізнес, тоді буде і бум продуктових IT-компаній – їм ще простіше. Побудувати окреме гетто, де всередині все буде з золота, – недалекий погляд. Неможна обмежити життя. Хто буде вчити, хто буде лікувати? Поки у країні загалом не буде краще, звідти будуть їхати.
Як ти ставишся до «Дія City»?
Є конкуренція за таланти, і ми її програємо. «Дія City» допоможе, але кардинально нічого не переламає. Вона хороша для аутсорсингу, але не така приваблива для продуктового бізнесу. Наприклад, мені зараз у Люксембурзі підписують грант на покриття не менше 60% зарплат R&D-фахівців. Спробуй поборотися з такими стимулами.
В Україні middle-розробник отримує, наприклад, $5000, після сплати податків у нього залишиться, приміром, $4500. І за таких обставин він буде їздити по вбитих дорогах, його діти – ходити у школи незрозумілого рівня, навкруги не буде правового захисту і поваги до права приватної власності.
Проблема у тому, що у разі еміграції тут залишиться аутсорсинг-індустрія. Велику побудовану компанію відвезти звідкись складно, а якщо ти тільки починаєш – це проста маніпуляція. Тим більше, ситуацію підстьобує ситуація у світових фінансах, де посилюються правила щодо збігу реєстрації і розміщення компанії. В Україні ти отримуєш українську ТОВ, рахунок у ПриватБанку і проблеми.
Що і хто в українському IT тебе дивували за останні роки?
Сумами мене не здивуєш, тому що в 2000-х я структурував угоди на дуже багато нулів – наприклад, за участі Sequoia та інших топових фондів. Плюс, кількість грошей – двояка штука. Вітати стартап з раундом не завжди доречно – врешті-решт, засновники отримують нові зобовʼязання і підвищену відповідальність.
Мене здивували Nimses – вони поставили абсолютний рекорд, до Clubhouse, – за кількістю залучених людей у перші два місяці після запуску. Це було глобально і круто. Решта – нормальні стартапи.
Я дуже радий за Рому Прокофʼєва, якщо зазирнути під капот Jooble – це фантастика. Але він не здивував, тому що довго і наполегливо йшов до великих результатів. Мене приємно здивувала своїм першим інституціональним раундом Катя Костерева, з якою ми разом отримували MBA. Також і Grammarly – не власне сумою, а тим, що вона велика в першому раунді. Такого мало в світі, тому що кругом у тебе вільний доступ до капіталу на ранніх стадіях. Нам доводиться самим крутитися. Це і досягнення, і показник того, що екосистема не працює. Адже виходить, що навіть під успішні проєкти складно знайти перший капітал.
Навіщо Grammarly потрібен був раунд у такому розмірі, а незабаром – другий? У чому логіка подібних угод?
Не можна грати у венчур ізольовано. Як тільки торкаєшся до грошей – це затягує. Одного разу в тебе проінвестували – і ось уже інвестори наполягають на нових раундах, тому що вони допомагають виконати їх метрики. Grammarly, наскільки відомо з преси, взяли гроші на цілком зрозумілу річ – побудова відділу з роботи зі штучним інтелектом. Без цього компанія не могла жити, а зібрати команду з сотень фахівців такого профілю у Долині – екстремально дороге задоволення, яке непросто профінансувати самостійно.
Що чекає на українську стартап- і венчурну індустрію найближчими роками?
Не можна сказати – занадто багато внутрішньодержавних та зовнішніх ризиків, які можуть перевернути картину. Навіть в розвинених країнах є свої проблеми і питання, а у нас тим більше. Наприклад, у Швейцарії у людей низька готовність ризикувати, у Берліні – засилля хіпстерів, які не думають про правильне ведення бізнесу. Навіть Долина – вже не та брила. У перші роки моєї роботи тільки 12% всього світового венчуру були за межами Долини, сьогодні вона ледь витягує на собі 40%, та ще й постраждала на тлі пандемії у плані відтоку талантів. Якщо там складно передбачити майбутнє – то що говорити про нас.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
