Ветеран украинской IT-сферы Денис Довгополый – об истории «Техинвеста», прошлом, настоящем и будущем венчурной индустрии, глобальной борьбе за таланты и перспективах «Дія City»
Денис Довгополый, 47 пришел в украинское IT, когда эта сфера была на задворках украинской экономики. В середине девяностых у него были компании по торговле компьютерами и компакт-дисками. Позже он подался в телеком-индустрию, затем – в IT. За два десятка лет Довгополый успел поработать в аутсорс-компаниях, запустить несколько профильных мероприятий, открыть один из первых в стране акселераторов, стать управляющим партнером фонда GrowthUP, а в конце-концов – сделать собственный стартап. Его сервис Unicorn Nest (зарегистрирован в Люксембурге) упрощает стартапам поиск инвесторов и позволяет детально анализировать фонды. Что он думает об истории и нынешнем состоянии украинского продуктового IT?
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
Ты – один из людей, которые стояли у истоков «Техинвеста». Что это была за компания и какими были твои обязанности там?
C 2003 по 2005 годы я крепко сидел в аутсорсинг-индустрии. В этой сфере плотно пересекался не с «Техинвестом», а с его материнской структурой, USC. Мы несколько раз встречались с Сергеем Лобойко, он предложил возглавить акселератор «Центр развития инноваций».
Я согласился, там собралась хорошая команда. Но буквально за год она разбежалась, сформировав своего рода «Техинвест»-мафию: Егор Анчишкин, Игорь Семенов, Роман Зинченко и другие. Они не растворились: Семенов помогал Виктории Тигипко запускать TA Ventures, Егор Анчишкин вместе с Максимом Школьником сделали стартап Viewdle и позже продали его Google, Роман Зинченко – загорелся зелеными технологиями и открыл greencubator.
А что нам удалось сделать в самом «Техинвесте»? Я создал прототип инкубатора, кроме того, мы вошли в круг общения крупных венчурных инвесторов и, например, помогали организовать региональные конференции SVOD. Ее делает организация AmBAR. Поначалу это было ассоциация русских в Долине, благодаря украинцам она стала ассоциацией русскоязычных. Там я дорос до вице-президента – занимался в основном Украиной и Беларусью.
Один из людей в орбите «Техинвеста» – Роман Кызык. Непубличный бизнесмен, но именно его Тим Дрейпер вспоминал в истории с неудавшейся инвестицией в Украине. Что он был за человек?
Нужно очертить зону ответственности. Я занимался ЦРИ, что было с «Техинвестом» и USC – представлял слабо, потому что имел свои задачи.
Про Рому ничего плохого сказать не могу. Мы приятельствовали до и после моей работы в «Техинвесте», он всегда помогал мне, а я – ему. У него были открыты двери в Вашингтоне, Долине, а если не были – он мог туда войти и очаровать кого угодно. История с «Техинвестом» сильно по нему ударила. Хоть у меня и есть подозрения, почему они так разошлись, я не буду их оглашать. Об этом неоднократно старались писать, но ни у кого нет цельной картины. Каждое мнение зависит от точки сидения и от того, кто был за твоей спиной или за чьей спиной был ты.
Кроме Кызыка я спустя год-полтора после ухода из «Техинвеста» начал общаться с Андреем Колодюком – после его возвращения из политики в бизнес. Но мы не делали совместных проектов.
Дальнейшие годы ты провел, изучая процесс строительства акселераторов и тестируя гипотезы. Чему тебя это научило?
Я смотрел не столько на акселераторы, сколько на экосистемы – стран, регионов, городов. Изучил примерно 30 экосистем, пообщавшись с разными стейкхолдерами: инвесторами, министерствами, предпринимателями, акселераторами и инкубаторами. В основном ориентировался на близкие к Украине географии. Оказалось, что по состоянию на 2007 год мы многих опережали. Ориентироваться имело смысл на троих лидеров того времени: Долину, Лондон и Израиль (речь в первую очередь о Тель-Авиве, конечно). На подходе также был Нью-Йорк, а вот в Берлине процессы еще только зарождались – боролись между собой две экосистемы. Одна хипстерская, без понимания того, как строить бизнес. Вторая – необычайно закрытая, построенная вокруг местных гигантов Soundcloud и Expedia.
Я все это изучил и вынес один вывод – независимо от того, как работает экосистема, нужно выделить кровеносную и нервную систему. Это обмен знаниями и обмен кадрами. Что в Долине, что в Израиле, что в Лондоне – это все двигалось через мероприятия. Решил, что нужно начать с другого, – разработал курсы. Потом набрал команду и мы начали организовывать мероприятия.
Первое – конференция IDCEE. До прихода Виктории Тигипко это было достаточно местечковое мероприятие, следом сильно рвануло вперед. Помогла команда, которая делала Одесский кинофестиваль. Второе мероприятие – Startup Crash Test. Мы проводили его ежемесячно, начиная с конца 2007-го, и на момент, когда инициатива изжила себя, провели уже несколько сотен – в разных странах. Также в 2008 году я включился в оргкомитет iForum.
Все ивенты показали себя хорошо, а вскоре показался реальный эффект. Поскольку деньги в украинском продуктовом IT было найти сложно, появилась плеяда предпринимателей, которые строили компании, прибыльные с первого дня. Когда появился успех, начали подтягиваться инвесторы ранних стадий – увидели упущенные возможности. Следом зашевелились институционалы. Компания с выручкой может быть интересна не только украинским фондам, но и зарубежным фирмам. Вот так все и задышало.
Какую дату или период можно назвать точкой отсчета для украинского венчура?
Когда я пришел в индустрию, тут уже были венчурные сделки. Есть достаточное количество предпринимателей, которые уехали зарубеж, заработали там денег и открыли в Украине мощные R&D-центры. Но долго не афишировали себя. Один из моих клиентов, с которым я работал в 2010-ом, только к 2015 году начал признавать, что как-то аффилирован с Украиной. А до того им это мешало.
Мой подход следующий: венчурный бизнес глобален. Он даже не трансграничен, он над-граничен. Поэтому у тебя могут люди быть в одной стране, офис в другой, регистрация в третьей, инвесторы из четвертой. Я считаю, что Украина включилась в экосистему примерно в 2006 году. Это не значит, что до этого ничего не было. Некоторые украинские олигархи начали вкладывать в зарубежные венчурные истории еще с 2002-го – как LP-фондов, напрямую и так далее. Но Украина подключилась к глобальной венчурной экосистеме в 2006-ом, потому что оказалась на радарах иностранцев.
Что и почему не сложилось у украинских олигархов, которые инвестировали в IT-проекты?
Венчур работает в длинную, с горизонтом в 10 лет. Если ты пришел туда и хочешь заработать за год-два, гарантированно ничего не получится. Стратегия «потратить $10 млн за год и что-то получить» всегда проиграет стратегии «тратить по $1 млн в течение 10 лет». Когда ты требуешь KPI от команды на третий год – у нее только выработался свой стиль, стратегию. Например, Пинчук собрал хорошую команду в EastLabs: Эвелин Бучацки, Риш Лотликар и Ольга Белькова. Конфигурация была удачная, но у холдинга не было заинтересованности, а менеджерам он ставил краткосрочные KPI. Судя по всему, их просто начали спрашивать: «На что же мы тратим такие деньги?» Результат известен.
Меня много раз звали управлять похожими проектами, но мы не договаривались – именно потому, что я сразу говорил о долгосрочной стратегии. Лучше всего на этот рынок вышла, опять же, Виктория Тигипко. У нее были деньги, связи и умение договариваться со всеми вокруг. Помню, когда мы с ней ездили на конференцию Techcrunch Disrupt – Тигипко выносила после ивента значительно больше визиток, чем я.
Однако ее фонд – отдельный успех. Венчурного рынка в Украине нет. Чтобы он появился, украинские инвесторы должны массово вкладывать деньги за пределами страны. Звучит контринтутивно? Понятно, что легче всего договариваться между собой, но тогда экосистема вырождается. Если инвестор смотрит шире – у него пополняется копилка знаний, он начинает лучше сравнивать компании, понимает правила игры. Это стимулирует стартапы.
Раньше ты не раз говорил, что в Украине нет нормальных венчурных фондов. Ситуация изменилась?
Затрудняюсь ответить. Вот, например, Виктория Тигипко собрала второй фонд с полноценными LP. Про остальных говорить сложно. Aventures не раскрывают этого аспекта. GR Capital выглядят симпатично, работают как хороший фонд, инвестируют в Европу и США, но я о них мало знаю. В чем тут сложность?
Классический фонд живет на комиссиионные за управления – около 2–2,5% от капитала. Чтобы это работало, нужен размер около $50–100 млн. Собирать такой фонд под Украину бессмысленно – в стране нет нужной емкости компаний. Одна инвестиция – это 100 стартапов, которые нужно посмотреть.
В итоге хорошо чувствуют себя в основном корпоративные фонды. Если ты дейтинг-компания – делаешь себе плечо, которое инвестирует в нишу. Есть экспертиза, есть влияние, ты уже фактически стратег, а не обычный венчурный инвестор. Фонд на $50–100 млн в Украине за три-пять лет можно будет потратить.
Изменится ли ситуация в будущем?
Не знаю. Я верю в другую модель. К примеру, польские фонды имеют квоту на инвестиции в украинских основателей. Нам тоже нужны управляющие, которые могут смотреть широко.
Попытки были. До 2013 года не раз планировали создать фонд, который будет смотреть на Украину и Россию. Потом перевели фокус на Украину, Беларусь, Молдову. Но это тоже неизвестно, как будет работать, учитывая влияние россиян в Беларуси. Поэтому я верю в региональный фонд, рассчитанный на всю Восточную Европу, который будет аллоцировать около $10 млн на Украину.
А с ангелами ситуация лучше?
Я всегда считал, что в Украине около 25 ангелов. Но когда запустил свой стартап, получил около 150 предложений об инвестициях. Около трети были от людей, которые никогда не вкладывают, но заинтересованы во мне. Остальная сотня – люди как минимум с тремя-пятью сделками за плечами. Кроме того, выросли клубы: у Виктории Тигипко, Александра Сороки, Дмитрия Карпиловского.
С ангелами ситуация неплохая, но они привязаны к конъюнктуре – как только начинается кризис, люди прячут деньги. Например, в 2014 и 2015 году все замерло и умерло – все стало настолько плохо, что наш скромный GrowthUP был едва ли не единственным инвестором при чеках в несколько десятков тысяч долларов.
К 2019 году индустрия «раскачалась» до десятка сделок в неделю. Пандемия стала большим шоком, но в итоге не так уж затормозила процесс. Среди украинских один из крупнейших – например, Рома Прокофьев. Я бы его скорее приравнял к бутиковому фонду. Глобальные ангелы в Украину идут не очень активно – для них это все еще terra incognita.
Ты успешно занимался развитием экосистемы, управлял акселератором и фондом. Почему сам полез в стартапы, да еще и через Люксембург?
Продукт внутри венчурной индустрии я пытался сделать с 2008 года, всего было около пяти попыток. Когда Unicorn Nest созрел, я понял, что из Украины его не поднять, и начал искать удачную страну. Выбрал Люксембург. Почему? Знаком с местной экосистемой с 2007 года – у меня там друзья, бизнес-партнеры, налажены связи. Это маленькая страна с полноценной вертикалью власти: там есть правительство, министерства. Люксембург сегодня – базовая юрисдикция для регистрации венчурных фондов в Европе. А это моя прямая целевая аудитория.
Кроме того, государство оказывает серьезную поддержку – у меня, например, уже есть расписанный на три года вперед план привлечения грантов. Люксембург может себе это позволить, потому что занимает второе место в мире по подушевому ВВП. Кредитный рейтинг этой страны – ААА, это облегчает дальнейшее прохождение проверок.
Денис Довгополый, основатель Unicorn Nest. Фото Оля Закревская
Что нужно Украине, чтобы успешно конкурировать за таланты в таких условиях?
Ориентироваться на тех, кто сумел вырваться вперед с тех же стартовых позиций. Например, на Эстонию.
Почему получилось у Эстонии?
Мы рвем в социализм, они – в капитализм. У нас любой человек, заработавший деньги, понимает, что строить бизнес в другой стране ему будет легче. А там люди понимают, что если они останутся – будет только проще. Это основа всего. Меня спрашивают, что нам нужно сделать, чтобы тут еще больше расцвел IT-сектор.
Дело не в «Дія City» или других громких инициативах. Когда любому владельцу ресторана будет просто вести бизнес, тогда будет и бум продуктовых IT-компаний – им еще проще. Построить отдельное гетто, где внутри все будет из золота, – недалекий взгляд. Нельзя ограничить жизнь. Кто будет учить, кто будет лечить? Пока в стране в целом не будет лучше, оттуда будут уезжать.
Как ты относишься к «Дія City»?
Есть конкуренция за таланты, и мы ее проигрываем. «Дія City» поможет, но кардинально ничего не переломит. Она хороша для аутсорсинга, но не так привлекательна для продуктового бизнеса. Например, мне сейчас в Люксембурге подписывают грант на покрытие не менее 60% зарплат R&D-специалистов. Попробуй побороться с такими стимулами.
В Украине middle-разработчик получает например $5000, после уплаты налогов у него останется, например, $4500. И при этом он будет ездить по убитым дорогам, его дети – ходить в школы непонятного уровня, вокруг не будет правовой защиты и уважения к праву частной собственности.
Проблема в том, что при эмиграции тут останется аутсорсинг-индустрия. Крупную построенную компанию увезти откуда-то сложно, а если ты только начинаешь – это простая манипуляция. Тем более, ситуацию подстегивает ситуация в мировых финансах, где ужесточаются правила по совпадению регистрации и размещению компании. В Украине ты получаешь украинскую ТОВ, счет в ПриватБанке и проблемы.
Что и кто в украинском IT тебя удивляли за последние годы?
Суммами меня не удивишь, потому что в 2000-х я структурировал сделки на очень много нулей – например, при участии Sequoia и других топовых фондов. Плюс, количество денег – двоякая штука. Поздравлять стартап с раундом не всегда уместно – в конце-концов, основатели получают новые обязательства и повышенную ответственность.
Меня удивили Nimses – они поставили абсолютный рекорд, до Clubhouse, – по количеству привлеченных людей в первые два месяца после запуска. Это было глобально и круто. Остальные – нормальные стартапы.
Я очень рад за Рому Прокофьева, если заглянуть под капот Jooble – это фантастика. Но он не удивил, потому что долго и упорно шел к большим результатам. Меня приятно удивила своим первым институциональным раундом Катя Костерева, с которой мы вместе получали MBA. Также и Grammarly – не самой суммой, а тем, что она крупная в первом раунде. Такого мало в мире, потому что кругом у тебя свободный доступ к капиталу на ранних стадиях. Нам приходится самим крутиться. Это и достижение и показатель того, что экосистема не работает. Ведь получается, что даже под успешные проекты сложно найти первый капитал.
Зачем Grammarly нужен был раунд в таком размере, а вскоре – второй? В чем логика подобных сделок?
Нельзя играть в венчур изолированно. Как только прикасаешься к деньгам – это затягивает. Однажды в тебя проинвестировали – и вот уже инвесторы настаивают на новых раундах, потому что они помогают выполнить их метрики. Grammarly, насколько известно из прессы, взяли деньги на вполне понятную вещь – построение отдела по работе с искусственным интеллектом. Без этого компания не могла жить, а собрать команду из сотен специалистов такого профиля в Долине – экстремально дорогое удовольствие, которое непросто профинансировать самостоятельно.
Что ждет украинскую стартап- и венчурную индустрию в ближайшие годы?
Нельзя сказать – слишком много внутристрановых и внешних рисков, которые могут перевернуть картину. Даже в развитых странах есть свои проблемы и вопросы, а у нас тем более. Например, в Швейцарии у людей низкая готовность рисковать, в Берлине – засилье хипстеров, которые не думают о правильном ведении бизнеса. Даже Долина – уже не та глыба. В первые годы моей работы только 12% всего мирового венчура были за пределами Долины, сегодня она едва вытягивает на себе 40%, да еще и пострадала на фоне пандемии в плане оттока талантов. Если там сложно предсказать будущее – то что говорить о нас.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
