Категорія
Лідерство
Дата

Стратегія на понад два роки, а не пара освітніх вебінарів. CEO Wellbeing Company Альона Бондар пояснює, як варто будувати ефективну програму корпоративного добробуту

«Не можна повернути відчуття добробуту людям, які вимушено переїхали до іншої області чи країни через те, що їхнього будинку більше немає, провівши з ними вебінар», – впевнена CEO консалтингової компанії Wellbeing Company Олена Бондар. Стратегії корпоративного добробуту мають бути інтегрованими у бізнес-процеси, мати глибинні інструменти та тривати щонайменше два роки. На кону – не лише задоволена команда, а й більші заробітки. Чому варто утриматись від спокуси зробити формальну, але неефективну програму корпоративного добробуту?

Головні матеріали Forbes Ukraine у email-розсилці. Раз на тиждень на вашій пошті.

Наприкінці 2023 року дослідницька компанія HINSTA та Інститут глобального процвітання опублікували аналітичний звіт «Стратегія добробуту» – 10 вимірів для лідерів. Лейтмотивом звіту є думка про те, що корпоративний світ «навчився» викривляти концепт добробуту, який з часів пандемії коронавірусу і до сьогодні справедливо вважається найефективнішим інструментом збереження та підтримки співробітників, з метою витрачати на програми добробуту менше, а звітувати про них акціонерам більше.

Невже добробут співробітників стає абзацем у річному звіті? Чому так відбувається і чи помітний цей тренд в Україні? 

Добробут «для годиться»

Укладачі звіту «Стратегія добробуту» провели інтерв’ю з сотнею керівників компаній у світі. Вони зазначають: 69% компаній, тобто переважна більшість бізнесів, мають програми корпоративного добробуту та називають цей напрям роботи зі співробітниками пріоритетом. Водночас тільки у 28% компаній програми добробуту розраховані на кілька років і передбачають досягнення стратегічних цілей та стійких результатів. 

Про, м’яко кажучи, розрив між заявленими зусиллями корпорацій щодо піклування про добробут, зокрема ментальний, своїх співробітників і реальність свідчать наступні цифри: 76% опитаних співробітників свідчать про наявність принаймні одного ментального стану, який потребує уваги, а 84% опитаних напряму пов’язують проблеми з ментальним здоров’ям із корпоративною культурою й умовами праці. Вочевидь, програми з корпоративного добробуту, про наявність яких відзвітували 69% компаній, не працюють зовсім або працюють неефективно. 

Ще одна причина, чому збільшення кількості бізнесів, що мають програми корпоративного добробуту, не призвело до покращення – розрив у сприйнятті ситуації між менеджментом і співробітниками. 

На основі даних дослідницької компанії Gallup, 65% HR-директорів переконані, що їхні компанії піклуються про своїх співробітників на високому рівні. Водночас лише 21% співробітників зазначили, що помічають і відчувають піклування. 

Чому так відбувається? 

Проблеми з програмами добробуту розпочалися, коли вони стали обов’язковою складовою для бізнесу. Чому? Бо змінився намір, з яким ці програми розробляються та впроваджуються. Акціонери відчувають тиск через очікування позитивного впливу бізнесу на суспільство в цілому чи громаду, в якій він працює. Тобто акціонери тяжіють до того, щоб погоджувати програми добробуту з наміром показати, що ми вживаємо заходи для позитивного впливу. Менеджмент, розуміючи, що задача – не фактично впливати, а продемонструвати намагання, дбає в першу чергу про фінансові показники. Завжди чутливий до попиту ринок швидко заповнився провайдерами, які пропонують поверхневу послугу з корпоративного добробуту за дешево. 

Інша річ, коли намір менеджменту – підвищити ефективність, зберегти таланти та посилити «ціннісну пропозицію для співробітників», для залучення нових. Тоді програми корпоративного добробуту розробляються як інструмент для руху до стратегічних цілей компанії. Наприклад, щоб знайти та розвинути нові маркетингові інструменти для збільшення долі ринку у певному продуктовому сегменті, потрібна творча натхнена робота певної кількості ключових співробітників протягом декількох років. Програма корпоративного добробуту рівня «для годиться» не допоможе досягти цієї мети. Зважена і прорахована стратегія – може.

«Щоб програми корпоративного добробуту мали реальний вплив, треба забути про розрізнені ad hoc ініціативи, сформувавши інтегровану у бізнес-процеси стратегію корпоративного добробуту», зазначають автори звіту.

Я повною мірою погоджуюся. Додатково зауважу топ-3 причини, через які компанії найчастіше «скочуються» зі стратегії до пари освітніх вебінарів. 

  • Відсутність чи брак бюджету для кількарічної програми з добробуту належної якості. 
  • Відсутність окремої функції – це може бути команда людей чи одна людина – добробуту в організаційній структурі бізнесу, яка займається виключно питаннями впровадження програми добробуту, не розпилюючи увагу на мільйон інших завдань. 
  • Відсутність конкретної обчислюваної мети Програми добробуту. 

Який вигляд має ефективна стратегія корпоративного добробуту

Стратегія добробуту матиме довготривалий позитивний ефект, якщо інструменти для її досягнення будуть глибинними. Не можна повернути відчуття добробуту людям, які вимушено переїхали до іншої області чи країни через те, що їхнього будинку більше немає, провівши з ними вебінар чи зробивши дихальну практику. Так, вебінар краще, ніж нічого. Однак якщо йти таким шляхом, має сенс називати речі своїми іменами. Це демонструє рівень зрілості, усвідомленості та відповідальності лідера за процеси й людей. 

За понад три роки роботи на ринку України Wellbeing Company спостерігала за етапами еволюції корпоративного добробуту – від вебінару до інтеграції стратегії добробуту в стратегію сталого розвитку за стандартами ESG. При цьому стратегією можна називати тільки програми, розраховані на понад два роки, з періодичними замірами прогресу досягнення поставлених KPI. Називати речі своїми іменами важливо. Надихнувшись показниками впливу рівня добробуту на рівень дохідності бізнесу і не побачивши заявлених результатів, СЕО як мінімум зневіриться у концепції добробуту, як максимум – взагалі відмовиться від ініціатив у цій сфері. 

Рівні зрілості програми корпоративного добробуту

Рівні зрілості програми корпоративного добробуту

Заради чого? 

У мирному світі Програми корпоративного добробуту впроваджують заради людей і суспільства, а першочергово – заради грошей. Друга з шістдесяти сторінок звіту присвячена обговоренню залежності рівня добробуту співробітників і дохідності бізнесу. 100 компаній з найвищими показниками добробуту серед співробітників у 2021 році були на 20% дохідніші, ніж решта зі списку S&P та Dow Jones. 

Стратегія на понад два роки, а не пара освітніх вебінарів. CEO Wellbeing Company Альона Бондар пояснює, як варто будувати ефективну програму корпоративного добробуту /Фото 1

10 вимірів добробуту, які формують стратегію

У війні, в якій все ще перебуває Україна, Програми корпоративного добробуту впроваджують заради збереження людей і бізнесу. СЕО однієї з моїх компаній-клієнтів нещодавно сказав: «Зараз я бачу тільки дві сфери для інвестицій – у Збройні сили України та в людей. Якщо одні не здолають ворога, а інші втратять сили і бажання жити й працювати, нічого не матиме сенсу». 

Матеріали по темі
Контриб'ютори співпрацюють із Forbes на позаштатній основі. Їхні тексти відображають особисту точку зору. У вас інша думка? Пишіть нашій редакторці Тетяні Павлушенко – [email protected]

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні