Державна служба деградувала у професіоналізмі та якості. Там створено токсичні умови для талантів.
Новий суспільний договір може змінити систему, вважає Роман Бондар, керуючий директор Korn Ferry Ukraine, експерт із підбору ефективних команд
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Роман Бондар Фото - особистий архів, колаж - Forbes.ua
З 2014 року ми бачили кілька хвиль приходу на державну службу людей, які на своїй енергії, професійному досвіді та силі волі змінювали країну. Більшість цих історій мають сумний чи нейтральний кінець. Державі так і не вдалося стати магнітом для талановитих реформаторів.
Пʼять причин, чому
Причина 1. Поганий бренд роботодавця та депрофесіоналізація
У масовій колективній свідомості український чиновник – недалекий, непотрібний шахрай. Головний сенс якого – лояльно прислужувати вищим керівникам, які періодично змінюються, як пори року, залишаючи після себе гори нової макулатури, презентацій та планів дій. Як винагороду чиновник отримує можливість паразитувати на своїй зоні відповідальності, мутити теми та домовлятися, експлуатуючи державний ресурс і стягуючи корупційну ренту на свою користь.
Такий імідж держслужби, як організації, не породжує довіри у клієнтської аудиторії – населення країни. Подивіться соціологію виміру довіри до держапарату та хронічно низькі показники протягом останніх років.
Опитуння щодо довіри державі
Згідно з опитуванням Центру Разумкова у вересні-жовтні 2022 року, державним установам довіряло 55% з опитаних тоді – 2021 респондент у 112 населених пунктах.
Хронічність захворювання очевидна. Причина такої статистики – державна служба деградувала у професіоналізмі та якості. Спрацювала негативна селекція – найкращі пішли з посад, інші ж залишилися і зайняли керівні позиції. Якщо в міністерствах та апаратах центральних органів влади ще куди не йшло, в регіонах та на місцях ситуація критична.
На державній службі престижем і не пахне. Невелика питома вага професіоналів, що дивом залишилися, лише посилює загальну драму. Крім стабільної зайнятості, держава не може нічого запропонувати: ні пільг, ні статусу, ні слави, ні карʼєрного зростання. Якби такими параметрами характеризувалася компанія у приватному секторі, вона давно збанкрутувала б.
Причина 2. Структура держави
За роки незалежності вона химерно зростала та розвивалася з погляду структурного дизайну органів управління, їх призначення, місії, реалізованих завдань. Міністерства та органи влади створювалися, обʼєднувалися, ліквідувалися без особливої логіки.
Кожен новий уряд за останні 15 років додавав свій внесок у хаотичне перемішування зон відповідальності. Кількість органів влади, чисельність і функції за цей час як мінімум подвоїлися. Їхня відповідальність і функціонал утворилися під впливом політичної волі, а не раціональних аргументів і правил організаційного дизайну.
На кожен державний орган нормативними актами та регулюванням поклали безліч завдань. Більшість із яких не мають практичної цінності, але для їх реалізації потрібно мати багато людей, які роблять звіти, відповідають на запити, пишуть довідки. Система створює собі роботу, яку не можна не робити. Інакше — кримінальне та адміністративне переслідування виконавця, на якого покладено відповідальність.
На додачу до цього культурного конфлікту між старими підходами та новими, Україні дісталася у спадок радянська система, з усіма плюсами та мінусами.
З позитиву – система контролю, що добре працює, узгодження дій і вшитий компенсаторний механізм від поганих рішень (захист від дурня). Зате ця система надзвичайно стійка до стресу, витримує випробування та здатна впоратися з будь-якою кризою. Війна це добре показала. Попри жах воєнних дій, державна машина працює, як годинник. З перебоями, але виконує свої функції.
З мінусів – жорстка колія традицій та усталених практик, що призводить до повної відсутності ініціативи, слабкої здатності змінюватися відповідно до нових практик та небажання використовувати сучасні технології управління. Скільки б не приходило реформаторів — ефект однаковий.
Чинити і редагувати зсередини неймовірно складно і вимагає екстраординарних зусиль. Легше та надійніше – створювати з нуля. Кейси ДП «Прозорро» та ДП «Медичні закупівлі України» говорять самі за себе.
Причина 3. Система винагороди та стимулювання
Через відрив від реальності система винагороди держуправлінців на порядки відстає від рівнів, які впроваджені в бізнесі.
Обсяг компенсації вчетверо-пʼять разів менше, ніж на подібних позиціях зі схожим рівнем відповідальності у приватних компаніях. Такий розрив призводить до корупційних провокацій та демотивує тих, хто всередині системи.
Негативу додає культура управління. У більшості органів очевидна стратегічна неясність. Документи довгострокового планування слабко відповідають вимогам реальності. Плани дій прострочені й часто не дотримуються. З війною, яка перемішала всі плани, все погіршилося.
До того ж відсутня система управління цілями, немає оцінки ефективності. Через це неможливо сказати, чи добре виконує державний службовець свою роботу, чи ні. Він створює цінність, чи просиджує штани?
Відсутність справедливої винагороди та стимулів досягнення цілей призводить до того, що для мотивації результату немає місця, залишається мотивація владою та прагнення зайняти позицію для контролю за державним ресурсом. Це створює ідеальне середовище для розвитку культурного патогену, корупції, що вбиває будь-які розмови про ефективність у державі.
Причина 4. Незрілий та неналаштований репресивний механізм
З боку ясно видно, що правоохоронна система не до кінця усвідомлює своє призначення та завдання у демократичній державі. Силова та правоохоронна машина заточена на переслідування та покарання будь-якої аномалії. У цій парадигмі все, що вибивається за рамки звичного, будь-яка зміна правил не має права на існування.
Агресивне переслідування з презумпцією вини включається за умовчанням. А додавши сюди політичний компонент, отримуємо вибірковість правосуддя. Друзям – все, ворогам – закон.
Результат вибірковості репресій – реформи робити не вигідно, оскільки будь-яка реформа – це аномалія, отже, за тобою гарантовано прийдуть. Зараз, або як у випадку з екс-міністром інфраструктури Андрієм Пивоварським – за сім років після звільнення з посади.
У таких умовах будь-хто, хто приходить на роботу на державу (не кажучи вже про тих, хто працює в ній роками), головною метою ставить перед собою – не сісти до вʼязниці та сповідує правило «Краще не робити, ніж робити». Такий підхід стимулює працювати «у рамках та у спосіб». Ідеалістично налаштованих реформаторів дуже швидко приземлює перший запит від антикорупційних та правоохоронних органів.
Причина 5. Корупція у системі держуправління
Ефективності роботи держави заважають сотні налиплих паразитів, сателітів – «рішал», смотрящих, афілійованих бізнесменів та інших елементів, котрі живуть від корупції у системі державного управління.
Будь-який орган влади, який не візьми, оточений складною та агресивною мережею тіньових бенефіціарів. Історично побудовані схеми корупції, моделі лобіювання та повернення бенефітів створюють спотворену реальність, у якій будь-якому реформатору доводиться боротися не лише з опором системи, а й з відвертим ворогом, який перебуває за її межами.
Результат – токсичні умови для талантів
Пʼять перелічених вище «темних факторів» створюють токсичні умови для заходу талановитих людей. Особливо в умовах конкурентного ринку, коли за найкращих борються всі довкола, включаючи бізнес. Сума цих факторів створює негативний ризик reward ratio, співвідношень ризику та нагороди.
Працюючи на держслужбі, ти не отримуєш практично нічого, а можеш втратити дуже багато. У цьому легко переконатися, поставивши собі запитання, хто з реформаторів останніх десяти років зробив собі карʼєру після виходу з системи держави. Наприклад, у приватному бізнесі. На думку спадають одиниці. А таких прикладів мають бути тисячі, якби держава добре виконувала функції живої та здорової системи.
Але із цим не можна миритися. Систему треба змінювати, оскільки попереду багато випробувань.
Крім жахів та руйнувань війни на нас чекають дуже складні виклики відновлення України. Такі завдання вимагають нестандартного мислення, екстраординарних лідерських якостей та управлінського таланту, щоб провести нашу країну максимально ефективною траєкторією. Потрібні будуть найкращі.
Вихід – новий суспільний договір
Що робити, щоб держава змогла створити гравітаційну міць, яка притягуватиме лідерів у всі сфери: від освіти та культури до оборони й економіки, і чи реально це.
Досвід останніх десяти років показує — реально. Приклади – кейси Міністерства цифрової трансофрмації, Укрпошти, Національного банку України, Укрпошти, ДП «Прозорро Продаж». Щоб перетворити самотні приклади у буденність, потрібна нова парадигма мислення про держслужбу. В якій бути держслужбовцем стане найвищою честю, приводом для гордості та основою для престижу. У якій працювати на державу стануть найкращі з найкращих. В якій держслужбовець на всіх рівнях буде захищений, навчений та розвинений, його робота справедливо оплачена.
Це ідеалістичне бажання створює умови для розмови про новий суспільний договір з приводу ролі, призначення та цінності, що створюється з боку державного службовця.
До складу цього договору мають увійти пʼять базових позицій.
Перша – лідерство має значення.
Держава має прагнути отримати кращих. А оскільки краще тягнеться до кращого, видатний лідер гарантовано збере навколо себе видатну команду, здатну за обмежений час досягти екстраординарних результатів.
Лідери, здатні на подібне, вимагають до себе певного ставлення. Чітких правил гри, повноважень на прийняття рішень, ясних цілей та можливості зібрати команду. Без цього мінімуму вони не зможуть взяти відповідальність за результати. Тому мандат на самостійні рішення є обовʼязковою частиною договору.
Також війна додає спецій — не кожен зможе бути лідером, навіть якщо буде готовим до цього.
Особливість військового та післявоєнного часу полягає в тому, що велике значення матиме те, де ти був після 24 лютого 2022-го. Що ти зробив для перемоги? Для лідерів майбутнього авторитет і право керувати змінами базуватимуться на моральному капіталі, накопиченому під час найтемніших часів.
Друга – безжальне скорочення чисельності та радикальна диджиталізація.
Держава наповнена безглуздими процесами, визначеними захаращеним регуляторним полем. Скорочення марних контролів, скасування безглуздих функцій, заміна ручної праці алгоритмами звільнить уми державних службовців від тупої конвеєрної роботи та зосередить їхню діяльність на розробці нових політик.
Перебудова та ліквідація зайвих функцій радикально скоротить чисельність державних службовців і звільнить фонд оплати праці, необхідний для створення конкурентних зарплат. А редизайн процесів, а також їхня масштабна цифровізація відкривають нескінченний потенціал щодо покращення роботи держави, знижують корупцію та підвищують ефективність, особливо у таких проблемних сферах, як митниця, податкова, держзакупівлі.
Створення Центру уряду, аутсорсингу непрофільних функцій, всеосяжна цифровізація, передача управління майном у ФДМУ, скорочення кількості органів влади – ці дії зроблять уряд оптимальним, мобільним та професіоналізують державний апарат.
Третя – справедлива компенсація та умови праці.
Досягнення видатних змін потребує таланту. А талант має цінність, яку визначає ринок. Ми можемо скільки завгодно посилатися на розвинуті демократії та наводити приклади країн, де державні службовці одержують менше, ніж в інших сферах життя. Це слушно для стабільних систем. Державна служба в Україні вимагає премії через кризові обставини.
Наступні 10 років будуть декадою випробувань: відновлення України після війни, вступ до Євросоюзу, радикальні реформи. Нам буде потрібний особливий тип лідерства – герої, здатні брати відповідальність і робити фундаментальні зміни, створювати якісно кращий результат й незворотність у сферах своєї відповідальності. Знайти та залучити їх буде важливим завданням.
Подібні герої та їхні команди вимагають умов, які дозволять їм отримувати гідну оплату, порівняну з ринком. Під ринком мають на увазі не лише ринок України, а й Європи. Для відновлення нам можуть знадобитися таланти з усього світу, отже ми повинні мати можливість собі їх дозволити.
Четверта – ефективність та постійне вдосконалення.
Ефективна робота будь-якої системи потребує бездоганного механізму зворотного звʼязку. Візіонування має підкріплюватися стратегіями, а стратегічні плани конкретними операційними завданнями з термінами виконання та відповідальними. Команда, яка відповідатиме за результат, повинна працювати за затвердженими дорожними картами і мати справедливий критерій оцінки ефективності. Досягаєш – слава, шана та визнання. Не тягнеш – нещадно звільняємо.
Такий підхід легко очистить систему від марнославців і привабливих шахраїв, які вже всередині або зможуть туди проникнути в майбутньому.
Пʼята – правила гри та система цінностей.
Високоефективні системи подібні за ціннісною однорідністю. Система правил дає змогу будувати та організувати навіть різних людей. Якщо є схожі принципи, то в лояльності, як інструменті контролю й управління, не буде сенсу. Мета та цінності здатні створити набагато ефективнішу модель, де сильні люди отримують вільний обрій досягнення результату.
Чесність, орієнтація на результат, командна гра, патріотизм – за кожним із цих слів стоять смислові хмари, які здатні контролювати та координувати поведінку набагато краще інструментів репресій та страху.
Ясні правила гри – одна з головних умов, які ставлять найкращі лідери, розглядаючи для себе державу як територію для подвигу. Вони повинні бути прозорими та незмінними, вигравіруваними у граніті. Тоді результат не забариться. Наприклад, повсюдна орієнтація на результат – випалює прокрастинацію та стимулює ініціативу, а чесність – виключає кулуарні призначення посередностей та корупційні угоди на користь третіх осіб.
Як би фантастично не звучали ці пʼять пунктів, тією чи іншою мірою ми вже були свідками їхньої успішної реалізації. Який приклад не візьми, за кожною успішною реформою завжди стоїть імʼя лідера. Часто всупереч обставинам він збирав видатну команду, удосконалював структуру та процеси, мотивував на досягнення екстраординарних результатів і оголошував чіткі правила гри, які створювали умови для ефективної роботи та радикальної культурної трансформації багатотисячних колективів.
При цьому треба чесно визнавати, що не буває чудес і нам потрібно буде добре попрацювати. Великі системи змінюються роками. Ця робота з розчищення авгієвих стайнь може зайняти не одне покоління, але починати її нам.
Інакше, як кажуть, «вигравши війну, можна програти мир».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
