З початку повномасштабного вторгнення Росії керівники українських бізнесів переживають безпрецедентну кризу. Вони вчаться новим навичкам, змінюють стратегії, трансформують компанії та підтримують себе особистісно як можуть. Адже на їх плечах — виживання бізнесу та економіки країни. Олександр Костерін, керівник практики розвитку лідерства Heidrick & Struggles Ukraine, поговорив з 15 СЕО, які залишилися в Україні керувати великими бізнесами, про те, чого вони навчилися за час війни. Ось зріз їх особистісних уроків, які можуть допомогти іншим лідерам у складних ситуаціях.
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
Один із найпотужніших українських СЕО та кризових менеджерів навесні цього року розповів особисту історію. Через три місяці тотального занурення в керування величезною організацією він нарешті вперше з початку війни зустрівся з родиною. Складно передати словами його відчуття, коли він, переступивши поріг квартири, зрозумів, що його 6-річний син не впізнав батька у перші секунди зустрічі.
Як ми всі змінюємося за час війни? Яку особисту ціну сплачують лідери бізнесу, які часто несуть неабияку відповідальність перед величезною кількістю наших громадян та економікою країни?
Мені важливо було співвідчути унікальний досвід відповідальності, дій та мотивації лідерів бізнесу в Україні. З цією метою я провів серію інтерв’ю з 15 СЕО, які залишилися в Україні керувати великими бізнесами.
Як і очікував, вони ділилися драматичними та відвертими прикладами. Як приймали швидкі ризикові рішення, поставили в центрі своїх ініціатив безпеку людей, проводили комунікації 24/7.
Найбільше мене вразила їх рефлексія про зміни, які відбулися у них самих. Ці зміни неймовірно надихають і водночас примушують глибоко співчувати.
Загострення цінностей під час війни
Людяність та емпатія
Перше, що впало у вічі – це людяність та емпатія, які суттєво зросли в їх рішеннях та діях. У деяких з тих, з ким я був добре знайомий до повномасштабної війни, це проявилось навіть у манері спілкування.
Попри швидкий темп мови, голос став м’якшим, висловлювання – відвертішими. Навіть керівники, яких зазвичай сприймали як потужних людей «зі стрижнем», говорили про власну вразливість та пошуки опори; про толерантність, що зросла, до помилок та складних психічних станів (як інших людей, так і власних); про збільшення взаємної довіри з командою.
Водночас майже кожен з СЕО зазначав власну загострену потребу в частішому та глибшому емоційному контакті з родиною або близькими людьми. Це одна з тих цінностей, яку буквально примусила нас всіх пережити ця війна, і лідери великих організацій – не виключення.
Лідер бізнесу національного значення майже щовечора переглядав світлини родини, щоб відчувати емоційний зв’язок з ними. Брак спілкування з близькими – це та ціна серед інших, яку їм довелося заплатити, щоб реалізовувати власну відповідальність за безпеку персоналу та безперервність бізнесу під час повномасштабного вторгнення Росії.
Автентичність, адаптивність та резильєнтність
Зрадів підтвердженню власних спостережень, що серед 15 компетенцій, визначених під час інтерв’ю, які притаманні для СЕО під час війни, значна кількість пов’язана з автентичністю, адаптивністю та резильєнтністю. Наприклад, «сміливість до сприйняття нового», «прийняття рішень у ситуаціях невизначеності», «стійкість та енергійність», «виявлення цілісності».
До прикладу, один із СЕО великої компанії регулярно перебуває в критично небезпечних та прифронтових точках, щоб розуміти, що там відбувається насправді, відчувати настрій та чути реальні запити біженців та військових, щоб приймати ефективні рішення.
Боротьба з вигоранням
Більшість з опитаних CEO перебувають на межі вигорання, проте вважають, що здатні впоратися з цим заради збереження власної ефективності.
Поки вони витримують тривалий потужний стресовий стан, лідери прагнуть отримати підтримку та полегшення, перш за все, у стосунках з близькими людьми та родиною. Решта найпоширеніших точок опори – соціальна місія бізнесу (наприклад, підтримання стільникового зв’язку на прифронтових територіях, вплив на харчову безпеку країни, допомога ЗСУ), активне волонтерство, попередній досвід кризового менеджменту, та зрештою піклування про самих себе (час на сон, здорова дієта, помірні фізичні навантаження).
Погляд у майбутнє
Запитання, які вони самі собі ставлять, – якими вони стануть, як скінчиться війна? Чи здатні будуть відмовитись від вже звичного погляду на світ у чорно-білих кольорах та відновити різнобарвний світогляд?
Більшість лідерів дивляться в майбутнє з оптимізмом. Хтось завдяки вірі в особисті ресурси відновлення, хтось впевнений в ефективності допомоги близьких чи психолога. «Війна зайшла під мою шкіру і для мене ніколи не закінчиться. Я це сприймаю спокійно», — визнав один із керівників бізнесу.
Ставлення і тих, і інших можу об’єднати ще одним висновком, до якого дійшов після проведення інтерв’ю з лідерами: кожен з нас здатний на більше, ніж ми уявляли, особливо, якщо ми разом. Це і про команду, і про власну родину. Це про життя тут і зараз за будь-яких обставин.
Підсумовуючи — три уроки українських керівників компаній:
- Живіть тут і зараз, не відкладай життя на потім.
- Використовуйте будь-яку можливість побути з родиною.
- Разом ми здатні на більше, ніж можемо собі уявити.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
