Американська письменниця та лауреатка Нобелівської премії з літератури Тоні Моррісон писала книжки, які хотіла б прочитати сама. «Я подумала, що книжок такої тематики — про вразливих, зневажених і обділених увагою чорних дівчаток — ще ніхто не писав», — розповідала письменниця 2014 року в інтерв’ю для NEA Arts Magazine
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Приклад Тоні Моррісон підприємець та викладач Люк Бурґіс вважає взірцем того, як як лідери помічають нерозвинені бажання інших та допомагають їх реалізувати. Адже Моррісон почала писати, не надто розраховуючи на білу аудиторію. Тим не менш, її книжки здобули популярність. «Бажання не виникають спонтанно і нізвідки. Хтось має запропонувати модель», — пише Бурґіс.
Як її запропонувати? Чому люди хочуть та як перетворити просте бажання на цілеспрямоване? Відповіді на ці питання Бурґіс шукає у книжці «Хочу! Як навчитися розпізнавати свої справжні бажання», яка вийде у видавництві Yakaboo Publishing у лютому 2022.
Forbes публікує скорочений та відредагований уривок з книжки Бурґіса, у якому він досліджує, як лідери можуть прищеплювати бажання людям навколо та мотивувати їх досягати.
— Лідери усвідомлено допомагають іншим хотіти більше, менше або інакше, ніж зазвичай. По-іншому просто не буває. Те саме стосується і будь-якої компанії. Бізнес не просто «задовольняє попит» споживачів на товари і послуги, а відіграє вирішальну роль в утворенні й формуванні бажань. Бажання не повністю відображається в поточному стані справ. За своєю природою воно трансцендентальне. Нам завжди хочеться чогось більшого. Питання в тому, чи допоможемо ми іншим бодай трохи наблизитися до реалізації їхніх заповітних бажань? Чи несвідомо продаватимемо їм усе нікчемне?
Легкодухими й дрібними лідерами рухає іманентне бажання — бажання, обернене на себе, закільцьоване, внутрішнє стосовно системи, яка його породила, адже всі його моделі є внутрішніми медіаторами. Його наслідками є суперництво й конфлікт. У кращому разі воно ні до чого не призводить. А шляхетними і великими лідерами рухає трансцендентальне бажання. Воно спрямоване назовні, за межі наявної парадигми, адже його моделі є зовнішніми медіаторами. Такі лідери розширюють внутрішній світ кожного з підпорядкованих і допомагають його дослідити.
Розгляньмо різницю між іманентним і трансцендентальним бажаннями, а отже, між іманентним і трансцендентальним лідерством.
Іманентне бажання
В одинадцять років моїм улюбленим атракціоном у парку розваг був «Гравітрон». Це така карусель, схожа на тарілку прибульців. Ви заходите всередину і притуляєтеся спиною до однієї з м’яких секцій уздовж стінки. Вас фіксують ременями безпеки.
У центрі сидить оператор, який в очікуванні наступного перекуру погладжує свої довгі жирні космаки. Він натискає кнопку, і диск починає обертатися. Все як завжди: у динаміках грає Metallica, світло згасає, оберти поступово зростають до 24 за хвилину. Відцентрові сили, втричі потужніші за силу тяжіння, втискають вас у стінку. Дошка, на яку ви спираєтеся спиною, потроху зсувається вгору.
Водночас ви просто не можете рухатися, хіба що трохи повернути голову і помітити дурнуватий вираз на обличчі приятеля. Ви просто тримаєтеся.
У схожій прикрій ситуації опиняється багато дорослих. Легко застрягнути в гравітроні бажань — у системі, де всі обертаються по колу, пришпилені до стіни й неспроможні вирватися за межі шаблону, знемагаючи від однакових бажань.
Це системи іманентного бажання, де є лише внутрішні моделі й відсутні позасистемні. Іманентне бажання схоже на «самозлизувальне морозиво» — ця метафора належить Піту Вордону, директорові дослідницького центру Еймса при НАСА, — і описує бюрократію в структурі. Фраза стала позначати будь-яку систему, головна мета якої — підтримка себе самої.
Трансцендентальне бажання
Трансцендентальні лідери орієнтуються на моделі поза своїми системами. Такі моделі надихали найвидатніших художників і письменників, і саме тому їхні роботи вважаються шедеврами. Вони не обмежувалися найпоширенішими бажаннями своєї доби.
Коли президент Кеннеді сказав американцям: «ми обираємо політ на Місяць», то змоделював бажання, яке перевершувало всі давні мрії. «На наступне десятиліття ми обираємо політ на Місяць і ще багато інших речей не тому, що це легко, а саме тому, що це важко, адже ця мета слугуватиме організаційним чинником і критерієм оцінки наших навичок та завзяття».
Мартін Лютер Кінґ прагнув створити те, що не вкладалося в рамки тогочасних уявлень, — неупереджене правосуддя. Більшість білих американців знали про расову сегрегацію, але сприймали це як належне. Він висмикнув їх із заціпеніння, змоделювавши бажання реальних змін, яке об’єднало правих і лівих, консерваторів і лібералів, атеїстів і вірян.
Для трансцендентального лідера економіка є відкритою системою. Тут можна знаходити нові й невикористані способи створення цінностей для себе та інших, і це необов’язково різні речі. З іншого боку, коли економіку розглядають як іманентну систему, це вже гра на вибування. Люди конкурують за те саме, і переможець досягає успіху виключно коштом іншого.
У пошуках чогось більш суттєвого трансцендентальне лідерство не задовольняється наявним шаром реальності й виходить за його межі. Перший крок до цієї мети — розглядати життя й роботу як арену, на якій точиться битва між іманентним і трансцендентальним бажаннями. Рішення вийти за рамки актуальної системи заохочень і зони комфорту непросте, але длдя цього необхідний наступний крок.
Люк Бурґіс
З власного досвіду скажу, що трансцендентальні лідери дають раду принаймні п’ятьом аспектам, які ми обговоримо далі.
Навичка 1. Зміщення центру тяжіння
Трансцендентальні лідери не наполягають на пріоритетності своїх бажань. Вони не змушують інших обертатися довкола своїх, лідерських, забаганок. Натомість вони зміщують центр тяжіння ближче до трансцендентальної мети, стаючи пліч-о-пліч з іншими.
Марія Монтессорі (італійська лікарка та освітянка — Forbes) вибудувала свій підхід до виховання з глибоким розумінням природи бажання й адаптувала його для роботи з дітьми. 1906 року їй, тоді ще молодій вчительці, дали непросте доручення: в одному з найбідніших у Римі районів, Сан-Лоренцо, у робітничому кварталі навчати 60 діток віком від 3–6 років.
Прогрес був поступовим і розтягнувся на тижні. Навіть така проста дія, як розставити в кімнаті столики і стільці, потребувала значних колективних зусиль. Утім, помітних успіхів довго не було. Якось їй сяйнула ідея. Зауваживши, що діти насилу стримуються, аби не чхнути чи шморгнути носом, Марія склала план уроку: навчити їх користуватися носовичками. Простий і практичний акт людяності.
Діти уважно за нею спостерігали. Їм просто показували носовичка, але для 1906 року то був наче айфон, який вони відкривали для себе і вчилися використовувати його безмежні можливості. Повітря аж бриніло від дитячого захвату.
Що спричинило таку несподівану реакцію? За Монтессорі, тих дітей все життя лаяли чи висміювали за їхні шмаркаті носи, але ніхто й ніколи не показував їм, як користуватися носовичком. «Та демонстрація стала для них компенсацією за всі попередні глузування, а їхні оплески свідчили про те, що я не лише поставилася до них із розумінням, але й сприяла набуттю нового соціального статусу», — згадує вона.
Того дня Монтессорі відкрила в дітях те, чого доти ніхто не помічав: вони хотіли вирости, посісти у світі свою нішу, набути гідності. Вона дала їм стартовий поштовх.
Хороші вчителі пробуджують неактивні бажання і генерують нові. Монтессорі порівнює учителя з великим художником, який навчає інших бачити. «Це схоже на те, як ми розсіяно дивилися б на берег озера, а художник несподівано сказав би: «Поглянь, як мальовничо вигинається берегова лінія під тінню тієї скелі». Після цих слів краєвид, на який ми дивилися, але мовби не бачили, проступає в нашій свідомості, ніби освітлений раптовим променем сонця».
Хороший лідер ніколи не стає конкурентом або перешкодою. Він відчуває емпатію до підпорядкованих йому людей і вказує шлях до блага, яке виходить за межі їхніх взаємин, — тобто зміщує центр тяжіння далі від себе.
Навичка 2. Швидкість поширення правди
Життєздатність організації прямо пропорційна швидкості поширення в ній правди. Пам’ятаєте відеосервіс Blockbuster? 2008 року генеральний директор нині неіснуючої компанії Джим Кіз в інтерв’ю журналісту CBS News Раджату Алі казав: «Щиро не розумію цього тотального захоплення «Нетфліксом». …«Нетфлікс» не робить нічого такого, чого раніше вже не зробили або не маємо ми».
Ринок із цим не погодився. Протягом двох наступних років вартість акцій Netflix підскочила уп’ятеро, а у Blockbuster упала на 90 %. У правлінні компанії почалися конфлікти між директорами й інвесторами, кожен волів перекласти відповідальність на іншого, аби не визнавати правди: світ змінювався.
У кризові часи загрозу, що походить зсередини компанії, завжди недооцінюють. Люди не хочуть брати на себе відповідальність і шукають жертовних козлів. Провину перекладають на чужі плечі, а зовнішня загроза тим часом набирає сили.
Якщо компанія не відкине страх перед правдою, не налагодить ефективної комунікації та не навчиться швидко реагувати, прийняти реальність такою, якою вона є, не вдасться. Життєздатність будь-якого проєкту, що базується на адаптивності, залежить від швидкості поширення правди. Це стосується і шкільного колективу, і сім’ї, і країни.
Задля виживання компанії мусять адаптовуватися. Якщо істина спотворена, прихована або уповільнена, неможливо реагувати на мінливі обставини. Використовуючи еволюційну термінологію, виживуть лише ті, хто завдяки швидкому поширенню правди вміє мутувати.
Навичка 3. Розпізнавання
Розпізнавання — важлива навичка, оскільки це спосіб ухвалення рішення, що базується не лише на раціональному аналізі. Дуже важливо визначитися з пріоритетними і неістотними бажаннями. Що як навіть після всіх раціональних розмірковувань чіткої перспективи дій немає? У житті таке постійно трапляється.
Кінематографісти обожнюють переносити такі ситуації на екран, бо вони типові для людини. Згадаймо славнозвісну сцену з фільму 2008 року «Темний лицар», коли Джокер навантажив два пороми вибухівкою. На одному — засуджені злочинці, а на іншому — звичайні громадяни. Кожен пором оснащений детонатором для підриву іншого. Заручникам на обох поромах Джокер каже, що якщо до опівночі вони не підірвуть інших, він знищить усіх.
У кульмінаційній сцені в’язень на поромі злочинців забирає детонатор із рук паралізованого від страху наглядача і кидає пристрій у воду. А чоловік на іншому поромі, що тримає палець на своєму детонаторі, розуміє, що злочинці вирішили залишити все як є. Він передумує і не натискає кнопки. Цього часу вистачає Бетмену, щоб усіх урятувати. Джокер розраховував, що кожен діятиме лише у власних інтересах. Але він помилився. Те, що сталося, порушило встановлені Джокером правила гри — і вийшло за межі раціонального аналізу.
Про вдосконалення інтуїції написано багато книжок. Ось стислий переказ головних ідей: 1) аналізуючи різні бажання, прислуховуйтеся до внутрішнього голосу: яке бажання дарує тимчасову втіху, а яке тривку? 2) спитайте себе, в якому бажанні більше шляхетності й любові; 3) уявіть себе на смертному ложі й спробуйте зрозуміти, реалізація якого бажання дала б вам спокій; 4) останнє і найважливіше — спитайте себе, звідки походить остаточне бажання.
Бажання обираються інтуїтивно, а не аналітично. Розпізнавання займає нішу між тим, що зараз, і тим, що буде далі. Трансцендентальні лідери вміють створювати ці ніші для себе та інших.
Навичка 4. Усамітнення в тиші
Усамітнення буває корисним і необхідним для людини. Я не маю на увазі примусове утримання в одиночній камері, американська пенітенціарна система цим зловживає. Йдеться про добровільне усамітнення задля того, щоб зрозуміти власні бажання і чужі очікування. У мовчанні ми вчимося знаходити внутрішній спокій, пізнаємо істину про себе і свої бажання. У разі невизначеності пропоную найпростіший спосіб — протягом певного періоду (і не годин, а днів) оточити себе цілковитою тишею.
З власного досвіду скажу, що найсприятливіше середовище для розпізнавання бажань — це «втеча в тишу» днів на три, а краще на п’ять, бажано за місто, де немає комп’ютерів, смартфонів і галасу. Словом, перебування поза системою і цілковите мовчання.
На таких «утечах» в спеціалізованих центрах, де я бував, всі звуки мають природне походження, брязкання ложок у спільній їдальні супроводжується музикою Моцарта чи Баха, а клієнт має щодня лише пів години на бесіду з куратором або директором центру.
Важливо прожити ці п’ять днів у тиші, щоб відчути результат. У тиші можна робити безліч справ. В Іспанії є Дорога святого Якова, або ж Каміно-де-Сантьяґо — паломницький маршрут завдовжки майже сімсот тридцять кілометрів між Сен-Жан-Пьє-де-Пор у Франції та Сантьяґо-де-Компостелою на західному узбережжі Іспанії. Люди з різних куточків світу проходять його пішки, а багато паломників роблять це в мовчанні.
У 2013 році останню третину маршруту, відтинок між Леоном і Сантьяґо-де-Компостелою, я неквапливо пройшов за чотирнадцять днів (багатьом вдається пройти увесь шлях за тридцять). Мені хотілося мати вдосталь часу для перепочинку, роздумів і бесід. Я не давав обітниці мовчання, як деякі, але таких паломників завжди помічаєш. Голова похилена, ноги карбують крок, всередині відбувається необхідна внутрішня робота.
Хтось влаштовує собі усамітнення в монастирях під наставництвом ченців. Хтось щороку на кілька днів орендує будиночок в глухомані. Скільки людей, стільки й підходів. Причин, з яких мовчазне усамітнення вважалося б розкішшю, доступною лише топменеджерам і ченцям, не існує. Цей досвід має бути відкритим для всіх.
Навичка 5. Відсіювання зворотного зв’язку
Трансцендентальні лідери не зациклюються на новинах, дослідженнях ринку чи оперативному реагуванні. Це не означає, що їм до них байдуже або що трансцендентальні лідери безвідповідальні. Просто насамперед вони реагують на товсті бажання — свої та інших людей.
Принцип заощадливого стартапу, запропонований 2008 року підприємцем Еріком Рісом, протягом наступних п’яти років перетворився на золоте правило будь-якої бізнес-школи. Його ідея проста: створюйте поетапно, з огляду на думку клієнтів для перевірки й коригування робочого процесу.
У принципу заощадливого стартапу є свої переваги. Він позбавляє підприємців-ідеалістів страждань, заощаджує час і гроші, швидше виводить продукти на ринок і відкриває нові можливості розвитку. До певної міри це все добре. Підприємець, який не дає клієнтам бажаного, надовго в бізнесі не затримується.
Але «заощадливий стартап» — це підприємницька модель, що базується на іманентному бажанні. Це політика соцопитування, в якій кандидат зробить усе по анкеті. Це не лідерство, а підпорядкування, інколи навіть відверте боягузтво.
Трансцендентальний лідер не боїться братися за великий стартап — проєкт, який не базується на зворотному зв’язку (бо той складається переважно з тонких бажань) і натомість підпорядковується товстим бажанням. Це не означає, що з оперативної точки зору принцип заощадливого стартапу не має цінності. Просто за принципами адаптивного плану неможливо збудувати ані компанію, ані життя загалом.
У статті Wall Street Journal від 30 листопада 2019 року Ілона Маска розкритикували за відмову від ринкових досліджень. Маск не завдає собі клопоту аналізувати дані. Він створює речі, які хотів би купити, і робить ставку на те, що їх захочуть купити інші. Оглядач Сем Вокер називає зневагу Маска до ринкових досліджень «безумством» у добу великих даних.
Безперечно, підприємець мав би вміти читати дані й бачити те, чого не бачать інші. Але підприємницька далекоглядність не обмежується сухими цифрами. Одна з утіх підприємництва полягає в можливості вести за собою, тобто поширювати бажання на щось нове.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
