Лідер, який декларує, що все тримається на ньому і розвалиться, якщо хоч трохи попустити віжки, може скільки завгодно вірити в чистоту своїх намірів, але в довгостроковій перспективі він не принесе своїй організації нічого, крім шкоди.
Коли хтось починає розмірковувати про раптову турбулентність, я прошу співрозмовника пригадати хоча б одне десятиліття за останні 30–40 років без серйозних потрясінь у глобальній політиці й економіці. Дуже швидко з’ясовується, що неможливо перерахувати навіть кілька «спокійних років» поспіль. І по ‑іншому вже не буде. Зміни будуть ще швидшими і масштабнішими. Стабільність, що розуміють як перебування в комфортному status quo, – ностальгійна ілюзія, якої просто не існує в реальності.
Час змін – не миттєвий спалах, який треба якось пережити, а базова умова нашого існування. Лідерство в умовах постійних змін – це не особливі навички для спеціальних ситуацій, а ключова компетенція будь ‑якого управлінця, котрий не хоче опинитися на узбіччі. Тихих гаваней більше немає, тому жодного іншого лідерства, крім лідерства в умовах турбулентності, немає і не передбачається.
Термін leadership – номер один серед пошукових запитів на сайті Harvard Business Review. Понад 90 000 посилань видає пошук за цим словом у книжковому розділі Amazon. Коротка п’ятиденна програма Leadership for Senior Executives у Гарвардській бізнес ‑школі обійдеться слухачеві в $13 000, $2600 за навчальний день. Усе це не данина моді, а віддзеркалення реального запиту. Лідерство – точка збору будь‑якої системи, чи то бізнес, чи місцева громада або й ціла країна. Чи говоримо ми про реалізацію потенціалу, чи про подолання кризи та розв’язання проблем – лідерство незмінно опиняється в центрі будь‑якої дискусії.
Я спілкуюся і працюю з представниками найрізноманітніших національних і корпоративних культур – від США до Китаю, від випускників військових академій до представників креативних індустрій. Це дає можливість побачити спіраль розвитку бізнес‑культури на різних її етапах – від патріархальних і директивних до найбільш динамічних і ліберальних. До того ж побачити їх, так би мовити, під робочим навантаженням: як різні типи лідерів відпрацьовують завдання на практиці, як справляються з проблемами і, що важливо, як при цьому почуваються і поводяться реальні люди з різними культурними кодами. Критерій ефективності дуже простий: перспективніший той тип лідерства, який генерує більше ініціативи і драйву, а отже, задіює значно разючіший людський потенціал. Для мене цілком очевидно, що в західному діловому середовищі ідеологія і практика лідерства докорінно змінюються. І ті капітани бізнесу, які ігнорують цей зсув, є могильниками своїх компаній.
Ідеться про концепцію Servant Leadership – «лідерство як служіння». Це словосполучення може здатися парадоксальним. У нас заведено асоціювати лідерство зі статусом і владою, яке вже тут служіння. Якщо розшифрувати український культурний код за методикою відомого соціолога Герта Гофстеде, який досліджував вплив національної культури на бізнес, ми виявимо дуже високі показники дистанції влади та уникнення невизначеності. Звідси формування в наших компаніях ієрархічних структур, явний поділ на провідників та ведених, відмова від стратегічного мислення, обумовлена страхом перед майбутнім і короткими горизонтами планування. Не найкраще поєднання для навігації по бурхливому морю змін. Але це не привід опускати руки. Культура в компанії інертна, але зрештою піддається трансформації. У цьому і полягає першочергове завдання лідера.
Концепцію лідерства‑служіння у 1970‑х описав бізнес‑мислитель Роберт Грінліф. Відтоді вона знайшла безліч послідовників у найрізноманітніших сферах – від збройних сил до політики, системи освіти і бізнесу. Її успішно реалізували десятки найбільших компаній – від Starbucks до Marriott International, SAS і Nordstrom. Вона відмінно працює в цілком різних царинах – від електронної комерції до ресторанного бізнесу.
Якщо ж у процесі читання у вас виникне відчуття, що втілити такий підхід в українських умовах неможливо, що він відірваний від суворої дійсності, – ви на правильному шляху. Саме так і треба сприймати проривні інновації на початковому етапі. Здатність ступити на незвідану територію і зумовлює відмінність між тим бізнесом, у якого є майбутнє, і тим, який його не має.
Першочергове завдання бізнес‑лідера за Грінліфом – забезпечити професійне й особистісне зростання співробітників компанії. У цьому суть «служіння». Тільки так можна наповнити змістом фразу з корпоративної новомови про те, що «найголовніше для нас – це люди». Через цю призму ставляться цілі, розподіляються відповідальність, повноваження і ресурси, оцінюється результативність та надається зворотний зв’язок.
Моя кар’єра управлінця починалася в українських індустріальних компаніях. Байдуже, були ці компанії приватними або державними, вони залишалися заповідниками червоної корпоративної культури – директивної і авторитарної. Попервах мені навіть подобалося: я відчував себе членом сильної і чітко організованої команди, з авторитетним і харизматичним керівником, з очевидними правилами і кордонами. Здавалося б, роби те, що належить, і буде тобі щастя.
Згодом я почав розуміти, що така культура справляється лише з обмеженою кількістю типових завдань, оскільки позбавлена можливості адаптуватися до постійно мінливих умов. Вона пригнічує підприємницький дух, а її успішність обмежена особистими здібностями і рівнем мотивації керівника, котрий замикає всі ключові питання на собі. І що найгірше – ця культура продовжує відтворювати типаж Homo Soveticus, людини‑виконавця, гвинтика в системі.
Якось я запитав старшого колегу, чому в компанії не розвиваються нові напрями. Його відповідь може бути девізом безлічі подібних компаній: «Команди проявляти ініціативу не надходило».
Я пішов своїм шляхом, до інших цілей і в іншу культуру, але компанії ці нікуди не зникли і в них мало що змінилося. Доки вони домінують у цілих галузях, в економіці не буде ні інновацій, ні якісного розвитку.
Getty Images
Що може змінити ситуацію в цій частині корпоративного спектра? Є всього три варіанти. Найскладніший у реалізації, але і найперспективніший сценарій – це той, за яким ключові стейкхолдери приймають неминучість змін і роблять ставку на розвиток бізнесу через розвиток команди. Зміна власників на більш ефективних і конкурентних з подальшою модернізацією управління – теж цілком робочий варіант, але часто неможливий. Третій і, на жаль, найбільш вірогідний сценарій – «байдикування», накопичення системних помилок і відхід з ринку.
У молодших за духом компаній шансів переорієнтуватися на модель Грінліфа значно більше.
З ЧОГО ПОЧАТИ?
Грінліф пропонує кілька контрольних питань, які допомагають визначити, наскільки дії лідера відповідають філософії служіння: «Чи ростуть люди як особистості? Чи стають вони здоровішими, розумнішими, вільнішими, більш незалежними, чи готові брати лідерську роль на себе?»
Суть цього підходу добре сформулював американський серійний підприємець Гарі Вайнерчук: «Це я працюю на 900 співробітників моєї компанії, а не 900 співробітників – на мене».
Припустимо, ви згодні з тим, що питання Грінліфа – це правильні питання, що увага до людей дає довгостроковий позитивний ефект за всіма параметрами – від лояльності до спільної справи до інноваційності. Але чи готові ви перебудувати всю роботу компанії у такий спосіб, аби щодня давати на ці питання переконливі відповіді?
Коли я вперше став керівником великої компанії, то пройшов усі стадії боротьби з типовими проблемами – низька залученість співробітників, брак компетенцій, різнобій у цінностях, внутрішні конфлікти, нерозуміння пріоритетів… Емоційно мені давалося це важко, доки я не навчився в найрізноманітніших ситуаціях ставити собі одне й те саме просте питання: «Як я можу допомогти людям і бізнесу стати кращими?» У кожній проблемній ситуації я почав шукати точки для загального розвитку. «Полювання на проблеми» стало ключем, який відчиняв простір для продуктивної роботи. Це, безумовно, не перекреслює інших обов’язків СЕО. Просто робота управлінця наповнюється іншим змістом: усі управлінські функції, зокрема контроль, підкоряються пріоритету розвитку. Управлінець перетворюється з адміністратора на архітектора, завдання якого – покращувати життя колег і на цьому фундаменті будувати більш ефективний бізнес.
У чому полягає результативність нової моделі лідерства? Насамперед вона розширює можливості із залучення та розвитку талантів. Компанії з відкритою і продуктивною культурою в Україні велика рідкість, і це дає їм впевнену конкурентну перевагу на ринку праці: найкращі тягнуться до найкращого. Повний ефект проявляється після того, як нова корпоративна культура укорінюється на всіх рівнях і починає транслюватися на взаємини з партнерами та клієнтами.
Впровадженню моделі Грінліфа в корпоративному світі присвячено значну кількість літератури. Я рекомендую почати з книги Шеріл Бечелдер Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Others. Бечелдер розповідає про власний досвід реанімації мережі регіональних ресторанів в Америці. За сім років вона збільшила прибуток на 40% і потроїла капіталізацію компанії.
Успіх лідера, який сповідує модель служіння, оцінюється по тому, що відбувається після його відходу: чи побудував він корабель із сильною командою, здатний до самостійного плавання, або це було тимчасове пристановище, приречене на розвал за відсутності ручного управління. І в цьому сенсі лідерство‑служіння діаметрально протилежне методу «сильної руки», який все ще популярний на пострадянському просторі.
Лідер, який декларує, що все тримається на ньому і розвалиться, якщо хоч трохи попустити віжки, може скільки завгодно вірити в чистоту своїх намірів, але в довгостроковій перспективі він не принесе своїй організації нічого, крім шкоди. Авторитарне середовище відштовхує сильних і вдумливих, у ньому виживають тільки слабкі і персонально лояльні. Немає нічого гіршого за негативну селекцію, і не лише в бізнесі.
Опубліковано в третьому номері журналу Forbes (вересень 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
