За понад 20 років RDS («Ростдорстрой») побудувала більш як 15000 км доріг і є одним із лідерів галузі. Тепер компанія працює в умовах, коли великих проєктів поменшало, горизонт планування скоротився, а ризик став щоденною реальністю.
Як під час війни зберігати стійкість бізнесу й водночас готуватися до відбудови? Про це в інтервʼю Forbes BrandVoice розповів Юрій Шумахер, співзасновник RDS.
Довідка про компанію
RDS – одна з найбільших українських груп компаній у дорожньому будівництві. Вона будує й ремонтує дороги, мости, шляхопроводи та злітно-посадкові смуги, виконує земляні роботи, монтує інженерні мережі й утримує дороги. Під час повномасштабної війни компанія долучилася до будівництва фортифікацій і відновлення критичної інфраструктури. Має 15 асфальтобетонних заводів, 12 лабораторій контролю якості, 13 виробничих баз і 11 ґрунтозмішувальних установок та працює в 12 областях. RDS є співзасновником Національної асоціації дорожників України (НАДУ). У компанії працює близько 3000 людей.
Лідерство під час кризи
Чи змінилися ваші підходи до управління за час великої війни?
Так, і досить суттєво. До лютого 2022 року в RDS діяла чітко вибудувана вертикальна система управління, за якої кожен керівник відповідав за свій напрям і самостійно ухвалював рішення в межах своїх повноважень. Це дозволяло мені зосереджуватися на стратегічному розвитку компанії: інвестиціях, виході на нові ринки, запуску власних виробництв, підвищенні операційної ефективності та зниженні собівартості.
Повномасштабна війна змусила нас переглянути ці підходи. Через постійну зміну обставин і необхідність швидко реагувати на нові виклики ми були змушені значно посилити свою участь в операційному управлінні. Багато рішень, які раніше ухвалювали керівники напрямів, потребували безпосереднього залучення. Фактично ми частково повертались до ручного управління, щоб підтримувати команди на місцях і забезпечувати безперервність роботи компанії. Відповідно, значно більше часу доводилося приділяти оперативним питанням, а можливостей зосередитися на стратегічному розвитку стало трохи менше.
Які управлінські питання потребують вашої уваги насамперед?
Передусім це робота філій і фінансове планування. В умовах війни спрогнозувати надходження з точністю практично неможливо, тому бюджети всередині компанії доводиться переглядати й коригувати.
Тож фінансові потоки я контролюю щодня.
Який принцип у веденні бізнесу для вас залишається непорушним навіть за воєнних обставин?
Порядність у відносинах із партнерами. За 21 рік роботи ми завжди виконували фінансові зобов’язання, і жоден субпідрядник не подавав на нас до суду. Так само ми будуємо відносини з постачальниками, лізинговими компаніями та банками.
Для мене це непорушне правило. Я хотів би, щоб такий підхід став загальноприйнятим стандартом для всієї галузі.
Відповідальність за результат, чесність у взаємодії та виконання взятих на себе зобов’язань – це основа довгострокових партнерств і стійкого бізнесу,
Юрій Шумахер співзасновник RDS
Команда як опора
Усередині RDS компанію називають «сімейною». Що стоїть за цим визначенням і як зберегти таку культуру в колективі з трьох тисяч людей?
Через довіру. Я сам пройшов шлях у банківській сфері від економіста до першого заступника голови правління, тому добре розумію, наскільки важливо для людини відчувати, що їй довіряють.
Якщо порядний професіонал отримує можливість самостійно ухвалювати рішення та відповідати за свою ділянку роботи, він починає сприймати компанію як власну справу.
Водночас зберегти цю культуру в колективі нашого масштабу – серйозне управлінське завдання. Особливо зараз, коли війна створює додаткове психологічне навантаження. У дорожній галузі є й свої специфічні труднощі: працівники часто працюють вахтовим методом, переїжджають з одного об’єкта на інший і тривалий час не бачать своїх родин. Усе це впливає на емоційний стан людей та їхнє відчуття стабільності.
Наскільки гостро RDS відчуває дефіцит кадрів і яких фахівців найбільше бракує дорожній галузі?
Це одна з найгостріших проблем, з якими ми стикаємося. Попри те, що RDS є критично важливим підприємством і наші працівники заброньовані, людей на ринку від цього не більшає.
Молодь поки не встигає повною мірою замінити тих, хто вибув із галузі – поїхав з країни або служить.
Найбільше нам бракує вузькопрофільних спеціалістів: мостовиків, механізаторів, кранівників та операторів асфальтоукладачів. Це професії, які потребують спеціальної підготовки, практичного досвіду й часу на опанування.
Бувають ситуації, коли на об’єкті ми змушені використовувати орендовані екскаватори чи бульдозери, тоді як наша власна нова техніка залишається на базах, оскільки немає фахівців, які могли б на ній працювати.
Юрій Шумахер, співзасновник RDS. Фото надано пресслужбою.
Якої стратегії ви дотримуєтеся, щоб забезпечувати компанію необхідними фахівцями?
Робимо ставку на молодь, розвиваємо команду. Навчаємо та перенавчаємо працівників, даємо їм можливість опановувати суміжні спеціальності й поступово закривати ті позиції, де на ринку найбільший дефіцит.
Паралельно HR-команда постійно шукає фахівців.
При цьому ми не хочемо будувати кадрову політику на переманюванні людей за рахунок вищих зарплат. Бюджети інфраструктурних тендерів обмежені, і компанія має працювати в межах економіки конкретного проєкту. Якщо весь ринок починає конкурувати за фахівців лише підвищенням зарплат, це неминуче збільшує собівартість робіт і зрештою робить компанії збитковими.
У нас є люди, які працюють у компанії роками. Для мене це показник того, що їх тримають не лише посада чи стабільна виплата заробітної плати, а й довіра, взаємна повага та відчуття причетності до спільної справи. Саме ці речі допомагають зберігати команду навіть у найскладніші часи.
Як кадровий дефіцит впливає на здатність компанії брати нові контракти?
Впливає безпосередньо. Від наявності сильних фахівців залежить увесь цикл роботи компанії – від підготовки тендерної пропозиції до виконання взятих на себе зобов’язань.
Ми працюємо переважно з державними коштами, тому тендери є основним каналом отримання контрактів. Сама процедура стає дедалі складнішою і поступово наближається до європейських стандартів: зростає кількість вимог до учасників, зокрема щодо локалізації товарів, технічних параметрів, підтвердження відповідності та фінансової спроможності.
Над кожним тендером працюють кілька департаментів – фінансовий, закупівельний, юридичний, технічний. І досвідченого фахівця тут замінити складно: він знає не лише процедуру, а й внутрішню економіку компанії, специфіку наших проєктів, техніку, постачальників і вимоги замовників.
Правила Юрія Шумахера
для лідера у воєнний час
- Довіряти команді. Давати людям право самостійно ухвалювати рішення й відповідати за них. Тоді професіонал ставиться до компанії як до власної справи.
- Вчитися на помилках. Розібратися в причинах, зробити висновки й не допустити повторення. Відповідальність тримається на готовності визнавати помилки, а не на страху покарання.
- Бути поруч із командою. Під час війни люди мають бачити, що власник працює в тих самих умовах і розуміє, з якими викликами стикається команда.
- Виконувати зобовʼязання перед партнерами. Послідовність у домовленостях – основа репутації. За 21 рік проти RDS не було жодного позову від субпідрядника.
- Зберігати людяність. Навіть у кризі, коли бізнес під фінансовим тиском, памʼятати про людей: поважати їх, чути й розуміти їхні обставини.
Курс на відбудову
Який сьогодні горизонт планування RDS?
Близько трьох років. Його визначають, зокрема, трирічні контракти на експлуатаційне утримання доріг, а також проєкти, фінансування яких розраховане щонайменше на два-три роки.
Сьогодні ми оновлюємо парк техніки: техніку, взяту в лізинг у 2020–2021 роках, ми за роки війни повністю виплатили. Тепер плануємо інвестувати у вантажний транспорт, сучасні технологічні механізми та обладнання.
Ми не знаємо, коли закінчиться війна, але розуміємо: до тендерів і проєктів, у яких плануємо брати участь після неї, потрібно готуватися вже сьогодні. Тому інвестиційні рішення ухвалюємо з розрахунком на майбутній масштаб робіт.
Як RDS готується до відбудови?
Я виходжу з того, що Україна буде частиною Європейського Союзу, а отже, її інфраструктура має відповідати європейським стандартам. Частину таких робіт ми виконуємо вже зараз, зокрема, за кошти міжнародних фінансових інституцій.
За останні пʼять років капітальних ремонтів і реконструкцій доріг в Україні майже не було. Без війни, думаю, ми вже були б готові до вступу в ЄС з погляду інфраструктури.
Тому наше завдання – бути готовими до повернення великих інфраструктурних проєктів, зростання обсягів робіт і підвищення вимог до якості. Це означає інвестувати в техніку, людей, технології та власну експертизу вже зараз.
Що дає вам енергію рухатися далі?
Прагнення справедливості. Ми маємо жити в країні без ракетних обстрілів і без обставин, які не дають людям реалізувати свій досвід, знання та можливості.
Я хочу, щоб мої діти жили й працювали в Україні, розвивали її та бачили тут своє майбутнє.
І переконаний, що значна частина людей, які виїхали через війну, повернеться.
Яку ключову пораду ви дали б іншим бізнес-лідерам?
Насправді їх дві. Перша – зберігати оптимізм: не опускати рук, шукати рішення й продовжувати працювати навіть тоді, коли обставини змінюються щодня.
Друга – за будь-яких обставин залишатися людьми й ставитися до інших по-людськи. Бізнес можна перебудувати, процеси – змінити, а довіра, людяність і ставлення до команди визначають, якою буде компанія після кризи.
