Капітани бізнесів заново вчаться мотивувати, підтримувати та гуртувати працівників. Ті, кому вдасться, зустрінуть перемогу сильнішими.
Новий номер журналу Forbes Україна
Цей матеріал із останнього номеру Forbes. Придбати його можна за цим посиланням. У номері: детальний огляд статків найбільших українських бізнесменів, підприємці року Климов і Поперешнюк, останній мільярд Фрідмана, шлях Grammarly, бренд тактичного одягу M‐TAC та загалом майже два десятки текстів.
На початку вторгнення працівники «Дарниці» Віталій та Сергій (не публікуємо прізвища з міркувань безпеки) ходили на роботу пішки – не могли доїхати на жодному транспорті. Їхній колега Анатолій, що має проблеми зі спиною, завантажував машини із ліками. Наталія переїхала жити на виробництво, щоб працювати в неробочий час.
Такі кейси команда «Дарниці» збирає під тегом #ФармОборона у внутрішній соцмережі. Проєкт, що зберігає воєнну історію колективу та комунікацію від топів, запустили під час вторгнення. Його завдання – об’єднати команду через відчуття причетності до перемоги. Залученість колективу у внутрішні комунікаційні проєкти сягнула 70,3%. До вторгнення було – 60–62%.
Війна вимагає нових рішень та реакцій. Передусім від лідерів.
З 24 лютого по червень український бізнес адаптувався. «Багато компаній були добре відбудовані з точки зору управління та лідерства, – каже керівник українського офісу Korn Ferry Роман Бондар. – Коли почалася війна – яка корпоративна культура?» Багаторівневі практики, що створювалися роками, впали.
Протягом осені лідери зрозуміли: системою все одно необхідно керувати. Почали повертатися звичні інструменти, щоправда, спрощені. Майже кожен другий співробітник банку «Райф» переїхав за кордон або в інше місто, каже голова правління Олександр Писарук. Аби дізнатися, як справи у колег, банк використав дослідження залученості Pulse Check. До війни воно складалося з 38 питань, тепер – з 13.
Третя хвиля осмислення прийшла у листопаді. Бізнеси замислюються про експансію та змагання за першість. Повертаються складні лідерські практики. «Людина та її характеристики – витримка, відповідальність, ініціатива – посідають чільне місце», – каже Бондар.
Лідеру доводиться більше спілкуватися, надихати, допомагати розв’язувати особисті проблеми. Насамперед війна вдарила по людях. Отже, перші зміни потрібно робити в цій царині. «Когось треба релокувати, когось – заспокоїти, когось – перевчити, – каже виконавчий директор Центру лідерства УКУ Андрій Рождественський. – Проблеми людей стають проблемами лідерів».
Руч об руч. Лідери виходять в поле разом із командою
Ілюстрація: Марія Шарлай, за допомогою штучного інтелекту MidJorney
«Хочу, щоб «Укрпошта» вийшла з війни потужнішою», – каже СЕО компанії Ігор Смілянський. УП готується до швидкого відновлення після перемоги та закуповує девайси, аби до квітня 2023 року в кожному куточку України можна було отримати цифрові послуги.
До війни в УП було 11 000 відділень. Близько 900 з них пошкоджені або опинилися на окупованих територіях. Смілянський пів тижня працює в Києві, другу половину – у регіонах неподалік бойових дій.
У його подорожах селище Райгородок Донецької області – найближча точка до лінії фронту. Разом із командою УП Смілянський привіз сюди пенсії, посилки та ляльку в подарунок для місцевої дівчинки. Що мотивує його вирушати в небезпечні поїздки? «Там працюють наші люди, – каже Смілянський. – Вони вдячні, що мають роботу і заробітну плату, але те, що я поруч із ними, – найважливіше».
СЕО «Укрпошти» зберігатиме цей інструмент, бо бачить: він працює.
Керівники багатьох компаній переконалися: команду мотивує робота пліч‐о‐пліч із лідерами. «Людям потрібне відчуття когось сильного поруч», – пояснює Рождественський з УКУ. Він об’їхав багато міст із семінарами про кризове лідерство. Найкращі відгуки були у прифронтовому Нікополі. «Їм було важливо, що до них доїхав хтось, хто і в мирні часи не доїжджав». – говорить Рождественський.
Топи «Дарниці» цілодобово були на виробництві у критичні часи. «Займалися операційними завданнями, керували завантаженням товару», – згадує гендиректор компанії Андрій Обрізан.
Команда готова викладатися більше, коли бачить підтримку від лідера, каже Бондар. Справедливо й зворотне: керівник, що дистанціюється, руйнує мотивацію. «У структурах, де лідер показував малодушність та егоїзм – умовно «ви біжіть на фронт, а я посиджу в сховищі», – бачимо уникнення завдань», – додає Бондар.
«Якщо твої хлопці працюють на передовій, не можеш сидіти за кордоном та питати, чому на харківському напрямку відновили лише 10 станцій, – вважає СЕО Vodafone Ольга Устинова. – Маєш бути в одному контексті з командою». Коли співробітники бачать, що лідерка в Києві, це нагадує: все під контролем.
Навчайте! Як і навіщо компанії продовжують розвивати команди
Ілюстрація: Марія Шарлай, за допомогою штучного інтелекту MidJorney
Орієнтований на експорт IT‐сектор зростає навіть під час безпрецедентної кризи. Аутсорсингова компанія Intellias відкрила офіси у Польщі, Болгарії, Хорватії, Іспанії, Португалії. На початку війни в компанії працювало 2400 спеціалістів. Нині – понад 3000. Головний виклик – зростаючи, не розмити культуру компанії. Одна з основних її рис – навчання.
У 2022 році Intellias започаткувала програму, на якій досвідчені інженери готують менш кваліфікованих колег до кар’єрного зростання.З літа компанія нагородила вже 450 працівників, що допомагають колегам зростати. 791 працівник використав доступ до навчальних онлайн‐платформ. Наступного року стартує програма з лідерства, яку компанія розробила разом із KSE.
Навчання під час війни дозволяє здобувати водночас навички та сенси, пояснює Рождественський. Сенси необхідні під час великих криз: вони надають сил та енергії для боротьби.
На початку вторгнення більшість бізнесів заморозили освітні програми, констатує Бондар. Зараз апетит до них повертається. «Навчання стає винагородою для високоефективних співробітників», – каже він. Для деяких компаній освітні проєкти стають заміною бонусів, які в умовах тотальної невизначеності втратили мотиваційний сенс.
«Дарниця» збільшила частку ринку в роздрібних продажах – з 4,1% у січні 2022‐го до 5,3% у вересні. Компанія не скоротила жодного співробітника та не урізала заробітні плати – натомість відкрила нові вакансії в лабораторії та на виробництві.
Одна з причин стійкості – системний розвиток команди. Освітній бюджет «Дарниці» зріс з 2,4 млн грн у 2018 році до 5,4 млн у 2021‐му. Торік 21 спеціаліст пройшов курси Harvard Medical School, склав іспити та отримав сертифікати.
2022 року на програмах HMS навчаються вже 38 співробітників. 31 працівник проходить програму маркетингу в бізнес‐школі МІМ, дехто навчається у Києво‐Могилянській бізнес‐школі. «Це зміна мислення від «Я знаю все» до «Я вивчаю все», – описує Обрізан. Ціль компанії – розвинути адаптивність, швидку реакцію та вміння приймати рішення, коли бракує інформації.
Адаптивність видається пріоритетом і генеральному директору «Метінвесту» Юрію Риженкову. Частині його команди, що виїхала з Маріуполя, потрібно було швидко опанувати нові навички. 19 вересня розпочалося навчання у першому недержавному гірничо‐металургійному університеті «Метінвест Політехніка». Серед інших там навчаються співробітники «Метінвесту», що евакуювались з Маріуполя.
Навчатися під час війни – парадоксальна ідея. Хронічний стрес асоціюється зі зниженням когнітивних функцій. Людина у стресі гірше запам’ятовує матеріал. «З’являється ефект блукаючого розуму, – описує Бондар. – Знижується увага».
Як створити курси, ефективності яких не завадить стрес? Програми мають зачіпати «болі» аудиторії та бути інтерактивними, каже Рождественський. Одного разу він проходив курс під час атаки іранських дронів. «Коли навчання активне та залучене, не думаєш навіть про «Шахеди», – посміхається Рождественський.
Внесок у перемогу. Волонтерські ініціативи компанії мотивують команду
Ілюстрація: Марія Шарлай, за допомогою штучного інтелекту MidJorney
Співробітники «Біосфери» Олег Мельников та Максим Бутенко волонтерять з початку вторгнення. Мельников відправляв на фронт автомобілі та разом із другом шив розвантажувальні жилети власної розробки для ТрО Дніпра. Бутенко збирав гуманітарку для біженців з гарячих точок України: щоранку завантажував по машинах підгузки, їжу, медикаменти.
Мельников – налагоджувальник технологічного устаткування цеху вологих серветок, Бутенко – маркетинг‐менеджер. Їхні історії було опубліковано на Facebook корпорації у рубриці «Герої «Біосфери».
Компанії не можуть залишатися осторонь зусиль працівників. Людям важливо пишатися місцем, де вони працюють, каже Рождественський. «Якщо я не в армії, маю допомагати, – пояснює директор Центру лідерства УКУ. – Мене надихає, якщо це робить ще й компанія».
«Ми бачили найбільшу залученість, коли почали робити волонтерські проєкти», – каже віцепрезидент Intellias Роман Гапачило. Через це індекс лояльності (eNPS) зріс у березні на 10 відсоткових пунктів.
За час війни Intellias та її працівники зібрали на армію понад 38 млн грн. Закупили автомобілі, дрони, рації та інше спорядження. 20‐й день народження компанія відсвяткувала задонативши Фондові Притули 5,5 млн грн. На ці кошти придбали БПЛА FlyEye для розвідників, який тепер служить на Херсонщині. Ініціатива «Авто для захисників», започаткована компанією, дозволила придбати 48 позашляховиків.
У перші два місяці вторгнення IT‐компанія Genesis задонатила 93 млн грн. Суму склали пожертви від бізнесів та партнерських проєктів компанії, фонду Genesis for Ukraine та адмінкоманди. «Співробітникам потрібно відчувати внесок у перемогу», – каже адміністративна директорка компанії Юлія Віннікова.
Традиції. Лідери зберігають важливі ритуали в компанії
Ілюстрація: Марія Шарлай, за допомогою штучного інтелекту MidJorney
У компанії Jooble довго вагалися, чи святкувати Новий рік. Поговоривши з колегами, побачили: для багатьох це свято про тепло та дитинство. «Не дозволимо тому, що відбувається, забрати святкування, – каже Human Capital Director компанії Анастасія Хижняк. – У нас буде вогник – це традиція».
«Коли вирує невизначеність, людям потрібна ясність», – резюмує Бондар. Корпоративні традиції до певної міри можуть її дати. Під час турбулентності ритуали життєво важливі; щотижнева нарада за графіком дає відчуття чогось, за що можна вхопитись. Щороку «ДТЕК Нафтогаз» проводить конкурс «Найкращий за професією». За бонус та статус змагаються оператори, слюсарі та машиністи, яким потрібно пройти теоретичні та практичні випробування. Наприклад, розібрати вентиль та замінити в ньому прокладку. Цьогоріч конкурс відбувся за обмеженої кількості глядачів, але скасовувати його в компанії відмовилися.
Окрім відчуття стабільності, корпоративні премії дають мотивацію, каже Рождественський. «Але їх треба робити правильно, а не просто повісити на стіну фото «Працівник місяця», – додає він. – Це більшість сприймає мало не як покарання». Корпоративна нагорода має відзначати те, що справді цінується в компанії, а бонус – подобатися всім та поєднувати в собі духовне й матеріальне: наприклад, квитки в кіно або гаджет.
У традиціях «Біосфери» – святкування днів народження та нагородження фахівців, що відзначають круглу дату в компанії. Таких у «Біосфері» багато: 80% працівників у компанії вже п’ять років, 40% – більше 10. Цього року проводили конкурси на Великдень та День вишиванки. «Ми навчилися не відчувати провини і дозволили собі радіти, – каже HRD компанії Вікторія Желдак. – Свята допомагають протистояти страху».
2023-й. Замість епілогу
Ілюстрація: Марія Шарлай, за допомогою штучного інтелекту MidJorney
У середині наступного року бізнес перейде до четвертої «воєнної» фази – вдосконалення, прогнозує Бондар. «Одне з головних завдань лідера у 2023‐му – створювати простір визначеності на рівні організації, – вважає СЕО BlaBlaCar Роман Мірошниченко. – Казати правду, але бути сфокусованим на позитиві. Відзначати колег, що проявляють найкращі якості».
У «Райфі» позбуватимуться зайвого. «Докладемо зусиль, щоб паперові процеси, бюрократія та надмірна кількість неефективних зустрічей із великим складом учасників залишились у минулому», – пояснює Писарук.
Війна наближає українських топів до західних практик, вважає Рождественський. Зокрема, до звички опікуватися добробутом команди. «І до війни важко було знайти працівників, а зараз виїхало дуже багато тямущих людей, – каже він. – «Результат за будь‐яку ціну», коли команда йде через вигорання, стає розкішшю».Важливий урок війни – ефективність ідеології. «Можливо, лідери зрештою почнуть працювати із організаційними культурами», – говорить Рождественський. У 2023 році Intellias планує відкрити офіси в Колумбії та Індії. Іноземних співробітників побільшає – отже, їм буде потрібно прищеплювати культуру компанії.
Що ще лідери візьмуть із собою в майбутнє? Емпатію, емоційний інтелект, активне слухання. «І особисту резильєнтність – навичку, важливу для всіх», – додає Рождественський.
