Фермери, які вирощують великодні лілії на півночі Каліфорнії, знають ціну гарного планування. Якщо не встигнуть до свята, «врожай» не придбає ніхто. Що вони роблять, аби ефективно планувати й вкладатися в терміни?
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Редактор Крістофер Кокс – не новачок у світі дедлайнів: під час випуску журналу йому доводилося мати справу із журналістами, які щоразу ці дедлайни зривали. Кокс замислився: що зробити, аби цього не відбувалося?
Книгу «Володар дедлайнів», що вийшла в українському перекладі у видавництві Vivat, Кокс розпочинає власною історією успішного експерименту. Письменник на ім’я Джон мав писати головний текст у журнал Go, де Кокс був виконавчим редактором. Джон мав взяти інтерв’ю у репера Паффа Дедді та випустити матеріал у 5000 слів.
Талановитий автор, Джон мав особливість: він систематично зривав дедлайни. «Подейкували, що із завданням для журналу The New Yorker він запізнився на кілька років», – пише Кокс. Текст про Паффа Дедді був надто важливим і терміновим – він мав увійти до квітневого номера.
Кокс вирішив збрехати авторові. Він оголосив дедлайн за тиждень до реального терміну. Ввечері дня Х Джон написав: «Майже завершив чорновий варіант. Будь ласка, дай мені ще добу. Я не підведу». Редакція Go отримала готовий текст між реальним та вигаданим дедлайнами. «Я пригадав, що розповідав драматург Тоні Кушнер про свій творчий процес: «Найкраще я працюю тоді, коли вже минув термін здавання і я панікую», – описує Кокс.
Світлий бік дедлайну – він потужний мотиватор, що стимулює продуктивну роботу. Темний – щойно ви встановлюєте дедлайн, робота затягується, аж поки час не вичерпується, пише Кокс. У «Володарі дедлайнів» автор вивчає особливо ефективні організації, що винайшли системи боротьби із прокрастинацією та навчилися маніпулювати дедлайнами.
Кокс досліджував роботу дев’яти організацій, на які тиснув дедлайн, щоб побачити, як вони з цим упораються. Одні з його піддослідних – американські фермери, що вирощують великодні лілії. Зазвичай вони квітнуть у липні, але фермерам щороку потрібно встигнути до Пасхи. Що буде, якщо вони не закінчать до дедлайну? Вилетять з бізнесу. «Наступного дня після свята великодня лілія нічого не варта», – кажуть фермери містечка Сміт-Рівер штату Каліфорнія.
Як їм вдалося перемогти закони природи і щороку дотримуватися дедлайну, від якого залежить життя їхнього бізнесу?
У «Володарі дедлайнів» автор вивчає особливо ефективні організації, що винайшли системи боротьби із прокрастинацією та навчилися маніпулювати дедлайнами.
– Якщо їхати Редвудським шосе з Орегона, перетнути кордон із Каліфорнією і підійматися горами Кламат до кінця дороги, ви опинитеся на плато, з якого видно Тихий океан. У цьому місці не буває занадто спекотно влітку або занадто холодно взимку і щороку випадає достатня кількість опадів, що робить його ідеальним середовищем для вирощування рідкісної рослини – лілії довгоквіткової, або великодньої лілії.
На приблизно 7 кв. км ріллі неподалік від містечка Сміт-Рівер розташовані чотири сімейних ферми. Вони вирощують усі великодні лілії, що продаються у США і Канаді: приблизно 10 млн цибулин, залежно від року.
Лілія цвіте в липні, принаймні в цій частині світу. Однак фермери добиваються того, щоб ця квітка розцвіла в березні або квітні: Великодня неділя щороку випадає на різні дати, у діапазоні 35 днів. Це надзвичайна майстерність у дотриманні дедлайнів, що не має аналогів у сільськогосподарському світі.
Щоб визначити графік на кожен рік, садівники відраховують час назад від Великодньої неділі: щоб рослина цвіла, їй потрібно щонайменше 110 днів у теплиці після шести тижнів охолодження за температури 4 °C або нижче – штучна зима у сховищі, яка припадає на справжню північноамериканську зиму. Додайте ці дні та перегорніть календар назад – і ви опинитеся десь посередині жовтня.
Лінда Крокетт, фермерка в другому поколінні, яка вирощує лілії, і керівниця Фермерського бюро округу Дел-Норті, каже, що жовтень – найгарячіший час на фермі. Все відбувається одночасно: робочі витягують із землі цибулини лілій і сортують за розміром, великі цибулини складають на вантажівки і відправляють по всій країні, а дрібні цибулини і цибулини-дітки висаджують на наступний сезон.
Коли я зустрів Лінду одного жовтневого ранку, вона нагадувала людину, на яку тисне напружений і фізично важкий дедлайн. «Люди дуже втомилися, – сказала вона. – Не знаю, чи є ще якась рослина, яку так підганяють, як цю».
Крокетт запропонувала приєднатися до неї в Palmer Westbrook, де вона працювала неповний робочий день на сортуванні цибулин. Робота починалася щоранку о сьомій.
Я приїхав о 6:30, коли за горами на сході з’явилися перші проблиски світанку. Було +9, звичний холод для Сміт-Рівер. Прогноз погоди не тішив мене: щодня максимум – 15 °C, мінімум – 7 °C, і сонця все менше й менше. Погода для вирощування лілій. Я обійшов сортувальне приміщення і знайшов відчинені двері.
Щодня із 7:00 до 16:30 цибулини миють, сортують, упаковують в ящики і готують до відправлення. У сусідньому складі з клімат-контролем коробки зберігаються до прибуття вантажівок.
Цибулини надходять із поля в дерев’яних ящиках завбільшки з піддон, у кожному з ящиків – тисячі цибулин. Їх висипають у бункер, із якого цибулини висипаються на рухому стрічку, працівники видаляють стебла й обрізають занадто довге коріння. Потім цибулини проходять через машини для миття полуниць, які видаляють частину бруду, і через вібраційний сортувальний стіл, наповнений водою, що видаляє решту. Після вологі цибулини потрапляють на першу стрічку калібрувальної машини і працівники поміщають кожну цибулину в окрему чашу для зважування.
Цибулини великодніх лілій
Машина автоматично сортує цибулини. Більші, «комерційні», цибулини діляться на чотири класи: 7/8 (цибулини, що мають в обводі 7–8 дюймів, тобто 17–20 см), 8/9, 9/10 і 10+. Інші конвеєрні стрічки переміщують ці цибулини на потрібну пакувальну станцію, де працівник складає їх у ящик, накриває торф’яним мохом і відправляє конвеєром на склад, там вони чекатимуть на відправлення.
За кілька хвилин сьома. Близько 15 працівниць вишикувалися в чергу біля електронної машини обліку робочого часу, щоб увійти в приміщення. Пролунав сигнал, і калібрувальну машину ввімкнули. Цибулини були там, де їх залишили вчора, коли закінчився робочий час, тому всі одразу почали працювати на повну. Біля бункера жінки вихоплювали стебла, які могли застрягнути в машині. На першій станції калібрувальної машини жінки вкладали цибулини в чаші для зважування.
Далі на конвеєрі вони оглядали цибулини на продаж, аби переконатися, що їхній розмір відповідає ящику, для якого вони призначені. Перерва була аж о 10:00, потім – обід, і ще одна перерва – о 14:30.
У приміщенні запанував спокій. Ну, не зовсім, оскільки працівниці швидко переміщали цибулини стрічкою, але була стабільність, робочий ритм, завдяки якому вся ця брудна й шумна невпинна робота здавалася майже спокійною. Щоб укластися у визначений строк і відправити лілії вчасно, до Великодня, не треба було досягати значного прориву в якості та злагодженості роботи або очікувати підхожої погоди. Це місце обрали за його передбачуваність. Щоб упоратися із завданням, треба було розв’язати математичну задачу: розрахувати кількість цибулин, які потрібно перебрати й посортувати, і швидкість, із якою треба це робити. Відрахуйте час від Великодня, щоб визначити дату початку роботи, і вмикайте конвеєр. Усе починається зі складання плану роботи справа наліво.
Чим живе індустрія з вирощування великодніх лілій
Багато чоловіків і жінок, яких я зустрічав у краю великодніх лілій, зберігають у пам’яті коротку історію галузі й готові поділитися нею з відвідувачами. Я почну з кінця XVIII століття, коли шведський натураліст Карл Петер Тунберґ «відкрив» у Японії лілію. Як і більшість європейців у Японії того часу, Тунберґ був ізольований на Дедзімі, штучному острові біля узбережжя Нагасакі, і його спілкування з японцями було обмежене. Однак після того, як він довів, що вміє лікувати сифіліс, японці дозволили йому досліджувати деякі частини материка, де він збирав зразки рослин.
До середини XIX століття квітка потрапила на Бермудські острови, де цвіла ранньою весною. Гаррі Гармс із компанії Hastings Inc. приписує поширення квітки у США флористу з Філадельфії, який відвідав Бермуди під час відпустки.
Бермудські лілії домінували на ринку США впродовж десятиліть – досить довго, щоб квітка стала звичним атрибутом великодніх церковних служб чи окрасою столу під час великоднього обіду. Коли в 1890-х роках вірус знищив урожай на островах, попит почали задовольняти японські садівники, а ринок Бермудських островів так і не відновився.
У період між війнами Японія щороку постачала в Сполучені Штати від 20 до 25 млн лілій. Звісно, напад на Перл-Гарбор поклав край імпорту, і ціна на лілії підскочила. Фермери в Каліфорнії й Орегоні вже вирощували витривалий сорт невеликими партіями і на садових ділянках. Щойно ціна підвищилася до долара за цибулину, рослини вийшли із задвірків на сцену. Ферми з вирощування лілій з’явилися від Портленда до Санта-Круза. У якийсь момент на Західному узбережжі налічувалося до 1200 комерційних вирощувачів лілій.
Багато моїх розмов із вирощувачами лілій стосувалися того, скільки ще проіснує цей бізнес. Усі схильні вважати, що недовго. «Раніше ми називали цибулини білим золотом, – сказала Джун Маркум, керівниця офісу компанії Hastings. – Тепер – ні».
Офіс компанії Hastings розміщений прямісінько біля води, на високій кручі над океаном. Маркум розповіла мені, що з року в рік вона стикається з двома великими проблемами: найняти достатню кількість людей для збирання й сортування цибулин і достатньо вантажівок, які приїхали б на узбережжя та забрали ці цибулини.
Останнім часом знайти надійну робочу силу особливо важко. Місцеві жителі не хотіли працювати, а три десятиліття імміграційних репресій поступово витісняли фермерів-мігрантів.
Що стосується вантажівок, то було потрібно близько 200 напівпричепів на сезон. Але ферма була розміщена за кілька годин їзди від найближчої автомагістралі, а інших справ у перевізників у цьому районі було небагато, тож вантажівкам доводилося заїжджати туди спеціально для того, щоб забрати лілії, а це додаткові витрати.
Маркум зняла зі стіни заламіновану сторінку. Там було вказано дати Великодня кожного року з 1996-го по 2045-й, коли, гадаю, їм доведеться надрукувати нову шпаргалку на наступні пів століття, якщо Hastings ще існуватиме.
Прибув Гаррі Гармс і продовжив тему, яку почала Маркум. Він сказав, що попри всі проблеми, з якими стикаються вирощувачі лілій, вони працюють ефективніше, ніж раніше. Іще ніхто не пропускав дедлайн. З’явилися новинки: нові сорти, спреї, що запобігають появі ботритису чи нематод, рішення обривати пуп’янки до цвітіння, щоб збільшити розмір цибулини. Вони визначили чіткі терміни для всього: від збирання цибулин до охолодження їх у теплиці та кінцевого продажу, а сама рослина ставала дедалі ближчою до стандарту: п’ять квіток, 60 см заввишки. Готова до продажу.
Потреба постачати продукцію вчасно не була проблемою. Проблема полягала в нездатності контролювати ціну. Здебільшого це наслідок того, що більшу частину їхнього бізнесу перехопили великі крамниці. Якщо Home Depot або Walmart вирішували, що великодня лілія продаватиметься за $8, а не за $10, фермери майже нічого не могли з цим удіяти.
Жінка обирає великодні лілії у крамниці Target, 1978 рік
До того, як на кордоні було встановлено суворий контроль, фермери з Каліфорнії могли наймати робітників для збирання полуниць та вишень, потім – помідорів, восени збирати спеціалізовані культури, як-от великодні лілії, а взимку вирушати ще південніше, на апельсини. Робітники приїжджали з Мексики на роботу на рік-два, а потім поверталися додому з грошима в руках. Тепер іммігранти радше залишаться в Сполучених Штатах, ніж ризикнуть зайвий раз перетнути кордон, тобто шукають роботу, яка дасть їм змогу залишитися на одному місці та влаштувати своє життя.
Робітники досі пакували цибулини лілій, скріплювали ящики цвяхами, виставляли піддони з рослинами на навантажувач, щоб перевезти в складське приміщення. Крокетт запитала, чи хочу я зустрітися з Віллом Вестбруком, який разом зі своїм братом Меттом володіє й керує компанією Palmer Westbrook. Ми знайшли його наприкінці лінії конвеєра, поруч із блоком управління, який умикав і вимикав стрічку.
Вестбрук сказав, що радий поговорити, але мусить стежити за часом. «У нас 14 хвилин до дзвінка на обід», – сказав він. Після дзвінка працівники мали відійти від стрічки, рухалася вона чи ні. Його маржа і так була неймовірно низька, він не міг дозволити собі втратити жодної цибулини. Багато з його найкращих працівників змушені були поїхати через імміграційну політику адміністрації Трампа, а ті, хто залишився, отримували непогану зарплату завдяки каліфорнійському закону про мінімальну заробітну плату, про який Вестбрук відгукувався з якимось фаталізмом: «Понаднормові за мінімальної зарплати становлять скільки? $18? Ого, вперше вимовляю це вголос».
Коли годинник дійшов до 12:30, Вестбрук підійшов до пульта керування конвеєром. Натиснув кнопку «стоп», обладнання завмерло, і всі побігли до мікрохвильовок розігрівати свої обіди. Щойно лінія зупинилася, Вестбрук замкнув блок керування, щоб ніхто не зміг увімкнути його, поки техніку чистять.
Надворі працівники сиділи на багажниках і бамперах своїх машин й обідали. Один із працівників повів мене показати «піпетку» – трактор, який використовували для садіння лілій. На ньому було пристосування, яке могло обробляти ґрунт і розміщувати цибулини через рівні проміжки, й усе це в темпі швидкої ходьби. Комерційна цибулина зазвичай починалася з «масштабу» одного зубчика, що до кінця року визрівав у цибулину завбільшки з волоський горіх. Їх збирали і пересаджували в жовтні, потім знову збирали наступного року, на той час вони вже були повноцінними цибулинами, але ще недостатньо великими для продажу. Зазвичай потрібно ще один рік у землі, щоб цибулина виросла до семи або більше дюймів в обводі.
Збирання врожаю було частково автоматизовано, й усе ж це важка робота. Крокетт узяла мене із собою в поле, щоб показати, як картоплекопалка висмикувала із землі цибулини. Всередині конструкції перебували троє чи четверо чоловіків. Ще один лежав на животі на невеликому столику на коліщатках, який, мов тачанку, тягли за трактором і вагончиком. Уся ця конструкція здавалася нестійкою і змайстрованою нашвидкуруч, але то був стандартний інструмент для збирання врожаю для всіх чотирьох фермерів.
Як фермери навчилися планувати без похибок
Планування справа наліво наче просте. Але таким людям, як Лінда Крокетт і Вілл Вестбрук, доводиться боротися з вадою людської психології. Вона називається омана планування.
Амос Тверські та Деніел Канеман придумали цей термін 1977 року для статті про прогнозування для Агентства передових оборонних дослідницьких проєктів. На початку проєкту вони попросили учасників оцінити, скільки часу це займе. Середня оцінка була два роки. Знадобилося дев’ять.
Більшість із нас – оптимісти. Ми недооцінюємо кількість часу, необхідну для виконання проєкту. Якщо проєкт має бюджет, ми також недооцінюємо витрати. Найвідомішим прикладом такої тенденції, імовірно, є Сіднейський оперний театр. Його почали зводити 1957 року з передбачуваною датою завершення будівництва в 1963-му і бюджетом у сумі 7 млн австралійських доларів. Будівля була закінчена аж 1973 року, і лише після того, як найамбітніші варіанти проєкту згорнули. Остаточна вартість становила 102 млн доларів.
Омана планування – тенденція використовувати найоптимістичніший план та ігнорувати будь-яку інформацію, яка може змусити вас переглянути його. За словами Роджера Бюлера, професора психології Університету імені Вільфреда Лор’є, люди вперто дотримуються власних висновків, навіть якщо надати докази того, як вони помилялися в минулому.
Бюлер і його колеги з Університету Ватерлоо в Онтаріо провели тест серед студентів, щоб з’ясувати, як ті оцінюють терміни завершення власної роботи. Вони попросили 37 старшокурсників зробити три прогнози: дата завершення дипломної роботи, «якщо все пройде якнайкраще», дата, «якщо все буде якнайгірше», і припущення, якою ж буде реальна дата завершення роботи.
Менш ніж 30% здали свою роботу до дати, яка, на їхню думку, була найбільш оптимальною. Оптимістичні прогнози були ще гіршими – студенти відхилялися від них у середньому на 28 днів, і ледве 10% закінчили роботу до названої дати. Однак найбільш разючий результат, мабуть, стосується песимістичного сценарію. Навіть коли студентів попросили передбачити, що станеться, «якщо все піде так погано, як це можливо», вони все одно були надто оптимістичні. Менш ніж половина закінчила роботу до дати, зазначеної в найгіршому сценарії.
Проблема з нашим прогнозуванням у тому, що ми ставимося до кожного завдання як до нової проблеми. Ми дивимося тільки зліва направо: вибудовуємо історію про те, як завершимо роботу, але ігноруємо приклади аналогічних проєктів, які ми або інші люди виконували раніше.
Однак не все так безнадійно. Під час подальшого експерименту Бюлер і його колеги попросили іншу групу студентів пройти годинне комп’ютерне навчання в будь-який час протягом одного або двох тижнів. Дослідники також попросили їх передбачити, коли вони закінчать завдання, але ввели змінну. Деяким студентам запропонували пригадати минулі завдання, які вони виконували і які були схожі на це, й застосувати ці знання, роблячи прогноз. Контрольна група не отримувала таких інструкцій.
Результати виявилися разючими: контрольна група продемонструвала ту саму оптимістичну упередженість, що й студенти в першому експерименті, однак ця упередженість майже зникла в студентів, яким запропонували встановити зв’язок між їхнім минулим досвідом і поточним завданням. Вони передбачили, що їм буде потрібно в середньому сім днів, щоб пройти навчання. І справді, середній показник – сім днів.
В офісі Hastings календар із датами від 1996 року висів на стіні не просто так. Фермери були прив’язані до великоднього дедлайну, тож не могли дозволити собі припуститися помилки в плануванні. Будуючи графік роботи, вони спиралися на досвід попередніх років. І планували справа наліво, відраховуючи час від Великодня. Вони з точністю до дня знали, скільки часу лілії повинні бути в теплицях, скільки – на зберіганні і скільки часу буде потрібно, щоб викопати їх із землі й поскладати в ящики. Якщо в когось виникало питання, як усе пройшло минулого разу, коли Великдень припав, скажімо, на 20 квітня, він міг легко отримати відповідь.
Вестбрук приготувався до сигналу о пів на п’яту, коли він вимикав конвеєр до наступного дня. Робота тривала із 7:00 до 16:30, і він щодня оплачував одну годину понаднормових. Це був баланс, який вони з братом знайшли між низькою зарплатою та обсягом пакування цибулин, щоб ті вчасно почали свій довгий шлях до Великодня. Перша вантажівка в цьому сезоні прибула і вирушила два дні тому, а наступна має прибути завтра.
Робітники на лінії працювали як ніколи швидко, щоб доправити цибулини в потрібне місце в потрібний час, хоча я бачив, що деякі з них зиркали на годинник. Коли спливли останні секунди й годинник показав 16:30, Вестбрук поклав на стрічку кілька коробочок Milk Duds і вони поїхали вниз, до сортувальників – несподіваний гостинець наприкінці робочого дня.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
