Фермеры, выращивающие пасхальные лилии на севере Калифорнии, знают цену хорошего планирования. Если не успеют к празднику, «урожай» не купит никто. Что они делают, чтобы эффективно планировать и укладываться в сроки?
Новий номер Forbes Ukraine: 202 найбільші приватні компанії та 303 ефективних СЕО. Замовляйте та отримуйте два журнали за ціною одного!
Редактор Кристофер Кокс – не новичок в мире дедлайнов: во время выпуска журнала ему приходилось иметь дело с журналистами, которые каждый раз эти дедлайны срывали. Кокс задумался: что сделать, чтобы этого не происходило?
Свою книгу «Властелин дедлайнов», вышедшую в украинском переводе в издательстве Vivat, Кокс начинает собственной историей успешного эксперимента. Писатель по имени Джон должен был писать главный текст в журнал Go, где Кокс был исполнительным редактором. Джон должен был взять интервью у рэпера Паффа Дэдди и выпустить материал в 5000 слов.
Талантливый автор, Джон имел особенность: он систематически срывал дедлайны. «Поговаривали, что с задачей для журнала The New Yorker он опоздал на несколько лет», – пишет Кокс. Текст о Паффе Дэдди был слишком важным и срочным – он должен был войти в апрельский номер.
Кокс решил соврать автору. Он объявил дедлайн за неделю до реального срока. Вечером в день Х Джон написал: «Почти закончил черновой вариант. Пожалуйста, дай мне еще сутки. Я не подведу». Редакция Go получила готовый текст между реальным и вымышленным дедлайном. «Я вспомнил, что рассказывал драматург Тони Кушнер о своем творческом процессе: «Лучше всего я работаю тогда, когда уже истек срок сдачи и я паникую», – описывает Кокс.
Светлая сторона дедлайна – мощный мотиватор, стимулирующий производительную работу. Темная – как только вы устанавливаете дедлайн, работа затягивается, пока время не истечет, пишет Кокс. Во «Властелине дедлайнов» автор изучает особо эффективные организации, которые изобрели системы борьбы с прокрастинацией и научились манипулировать дедлайнами.
Кокс исследовал работу девяти организаций, на которые давил дедлайн, чтобы увидеть, как они с этим справятся. Одни из его подопытных – американские фермеры, выращивающие пасхальные лилии. Обычно они цветут в июле, но фермерам каждый год нужно успеть к Пасхе. Что будет, если они не уложатся в дедлайн? Вылетят из бизнеса. «На следующий день после праздника пасхальная лилия ничего не стоит», – говорят фермеры городка Смит-Ривер штата Калифорния.
Как им удалось победить законы природы и ежегодно соблюдать дедлайн, от которого зависит жизнь их бизнеса?
Во «Властелине дедлайнов» автор изучает особо эффективные организации, которые изобрели системы борьбы с прокрастинацией и научились манипулировать дедлайнами.
– Если ехать по Редвудскому шоссе из Орегона, пересечь границу с Калифорнией и подниматься по горам Кламат до конца дороги, вы окажетесь на плато, с которого виден Тихий океан. В этом месте не бывает слишком жарко летом или слишком холодно зимой и каждый год выпадает достаточное количество осадков, что делает его идеальной средой для выращивания редкого растения – лилии длинноцветной, или пасхальной лилии.
Приблизительно на 7 кв. км пашни неподалеку от городка Смит-Ривер расположены четыре семейные фермы. Они выращивают все пасхальные лилии, продаваемые в США и Канаде: примерно 10 млн луковиц, в зависимости от года.
Лилия цветет в июле, по крайней мере в этой части света. Однако фермеры добиваются того, чтобы этот цветок расцвел в марте или апреле: Пасхальное воскресенье ежегодно выпадает на разные даты в диапазоне 35 дней. Это чрезвычайное мастерство в соблюдении дедлайнов, не имеющее аналогов в сельскохозяйственном мире.
Чтобы определить график на каждый год, садоводы отсчитывают время назад от Пасхального воскресенья: чтобы растение цвело, ему нужно не менее 110 дней в теплице после шести недель охлаждения при температуре 4 °C или ниже – искусственная зима в хранилище, приходящаяся на настоящую североамериканскую зиму. Добавьте эти дни и пролистайте календарь назад – и вы окажетесь где-то в середине октября.
Линда Крокетт, фермер во втором поколении, выращивающая лилии, и руководительница Фермерского бюро округа Дел-Норти, говорит, что октябрь – самое жаркое время на ферме. Все происходит одновременно: рабочие извлекают из земли луковицы лилий и сортируют по размеру, крупные луковицы складывают на грузовики и отправляют по всей стране, а мелкие луковицы и луковицы-детки высаживают на следующий сезон.
Когда я встретил Линду в одно октябрьское утро, она напоминала человека, над которым довлеет напряженный и физически тяжелый дедлайн. «Люди очень устали, – сказала она. – Не знаю, есть ли еще какое-нибудь растение, которое так подгоняют, как это».
Крокет предложила присоединиться к ней в Palmer Westbrook, где она работала неполный рабочий день на сортировке луковиц. Работа начиналась каждое утро в семь.
Я приехал в 6:30, когда за горами на востоке появились первые проблески рассвета. Было +9, привычный холод для Смит-Ривер. Прогноз погоды не радовал меня: каждый день максимум – 15 °C, минимум – 7 °C, и солнца все меньше и меньше. Погода для выращивания лилий. Я обошел сортировочное помещение и нашел открытую дверь.
Каждый день с 7:00 до 16:30 луковицы моют, сортируют, упаковывают в ящики и готовят к отправке. На соседнем складе с климат-контролем коробки хранятся до прибытия грузовиков.
Луковицы поступают с поля в деревянных ящиках величиной с поддон, в каждом из ящиков – тысячи луковиц. Их высыпают в бункер, из которого луковицы высыпаются на подвижную ленту, работники удаляют стебли и обрезают слишком длинные корни. Затем луковицы проходят через машины для мытья клубники, которые удаляют часть грязи, и через вибрационный сортировочный стол, наполненный водой, которая удаляет остальную. После влажные луковицы попадают на первую ленту калибровочной машины и работники помещают каждую луковицу в отдельную чашу для взвешивания.
Луковицы пасхальных лилий
Машина автоматически сортирует луковицы. Более крупные, «коммерческие», луковицы делятся на четыре класса: 7/8 (луковицы, имеющие в обхвате 7–8 дюймов, то есть 17–20 см), 8/9, 9/10 и 10+. Другие конвейерные ленты перемещают эти луковицы на нужную упаковочную станцию, где работник складывает их в ящик, накрывает торфяным мхом и отправляет конвейером на склад, там они будут ждать отправки.
Без нескольких минут семь. Около 15 работниц выстроились в очередь у электронной машины учета рабочего времени, чтобы войти в помещение. Раздался сигнал, и калибровочную машину включили. Луковицы были там, где их оставили вчера, когда закончилось рабочее время, поэтому все сразу начали работать на полную. У бункера женщины выхватывали стебли, которые могли застрять в машине. На первой станции калибровочной машины женщины укладывали луковицы в чашу для взвешивания.
Далее на конвейере они осматривали луковицы на продажу, чтобы убедиться, что их размер соответствует ящику, для которого они предназначены. Перерыв был в 10:00, потом – обед, и еще один перерыв – в 14:30.
В помещении воцарился покой. Ну, не совсем, поскольку работницы быстро перемещали луковицы по ленте, но была стабильность, рабочий ритм, благодаря которому вся эта грязная и шумная работа казалась почти спокойной. Чтобы уложиться в определенный срок и отправить лилии вовремя к Пасхе, не нужно было достигать значительного прорыва в качестве и слаженности работы или ожидать подходящей погоды. Это место выбрали за его предсказуемость. Чтобы справиться с задачей, нужно было решить задачу математическую: рассчитать количество луковиц, которые нужно перебрать и посортировать, и скорость, с которой нужно это делать. Отсчитайте время от Пасхи, чтобы определить дату начала работы, и включайте конвейер. Все начинается с составления плана работы справа налево.
Чем живет индустрия по выращиванию пасхальных лилий
Многие мужчины и женщины, которых я встречал в краю пасхальных лилий, хранят в памяти короткую историю отрасли и готовы поделиться ею с посетителями. Я начну с конца XVIII века, когда шведский естествоиспытатель Карл Петер Тунберг «открыл» в Японии лилию. Как и большинство европейцев в Японии того времени, Тунберг был изолирован на Дэдзиме, искусственном острове у побережья Нагасаки, и его общение с японцами было ограничено. Однако после того, как он доказал, что умеет лечить сифилис, японцы разрешили ему исследовать некоторые части материка, где он собирал образцы растений.
К середине XIX века цветок попал на Бермудские острова, где цвел ранней весной. Гарри Хармс из компании Hastings Inc. приписывает распространение цветка в США флористу из Филадельфии, посетившему Бермуды во время отпуска.
Бермудские лилии доминировали на рынке США на протяжении десятилетий – достаточно долго, чтобы цветок стал привычным атрибутом пасхальных церковных служб или украшением стола во время пасхального обеда. Когда в 1890-е годы вирус уничтожил урожай на островах, спрос начали удовлетворять японские садоводы, а рынок Бермудских островов так и не восстановился.
В период между войнами Япония ежегодно снабжала Соединенные Штаты от 20 до 25 млн лилий. Естественно, нападение на Перл-Харбор положило конец импорту, и цена на лилии подскочила. Фермеры в Калифорнии и Орегоне уже выращивали выносливый сорт небольшими партиями и на садовых участках. Как только цена поднялась до доллара за луковицу, растения вышли с задворок на сцену. Фермы по выращиванию лилий появились от Портленда до Санта-Круза. В какой-то момент на Западном побережье насчитывалось до 1200 коммерческих выращивателей лилий.
Многие мои разговоры с выращивателями лилий касались того, сколько еще просуществует этот бизнес. Все склонны думать, что недолго. «Раньше мы называли луковицы белым золотом, – сказала Джун Маркум, руководительница офиса компании Hastings. – Теперь – нет».
Офис компании Hastings расположен прямо у воды, на высоком утесе над океаном. Маркум рассказала мне, что из года в год она сталкивается с двумя большими проблемами: нанять достаточное количество людей для сбора и сортировки луковиц и достаточно грузовиков, которые приехали бы на побережье и забрали эти луковицы.
В последнее время найти надежную рабочую силу особенно сложно. Местные жители не хотели работать, а три десятилетия иммиграционных репрессий постепенно вытесняли фермеров-мигрантов.
Что касается грузовиков, то потребовалось около 200 полуприцепов в сезон. Но ферма была размещена в нескольких часах езды от ближайшей автомагистрали, а других дел у перевозчиков в этом районе было немного, поэтому грузовикам приходилось заезжать туда специально, чтобы забрать лилии, а это дополнительные расходы.
Маркум сняла со стены заламинированную страницу. Там были указаны даты Пасхи каждый год с 1996-го по 2045-й, когда, думаю, им придется напечатать новую шпаргалку на следующие полвека, если Hastings еще будет существовать.
Прибыл Гарри Хармс и продолжил тему, которую начала Маркум. Он сказал, что, несмотря на все проблемы, с которыми сталкиваются выращиватели лилий, они работают эффективнее, чем раньше. Еще никто не пропускал дедлайн. Появились новинки: новые сорта, спреи, предотвращающие появление ботритиса или нематод, решение обрывать бутончики до цветения, чтобы увеличить размер луковицы. Они определили четкие сроки для всего: от сбора луковиц до охлаждения их в теплице и конечной продажи, а само растение становилось все ближе к стандарту: пять цветков, 60 см в высоту. Готово к продаже.
Потребность в поставке продукции вовремя не была проблемой. Проблема заключалась в неспособности контролировать цену. В основном это следствие того, что большую часть их бизнеса перехватили крупные магазины. Если Home Depot или Walmart решали, что пасхальная лилия будет продаваться за $8, а не за $10, фермеры почти ничего не могли с этим поделать.
Женщина выбирает пасхальные лилии в магазине Target, 1978 год
До того, как на границе был установлен строгий контроль, фермеры из Калифорнии могли нанимать рабочих для сбора клубники и вишен, затем – помидоров, осенью собирать специализированные культуры, например пасхальные лилии, а зимой отправляться еще южнее, на апельсины. Рабочие приезжали из Мексики на работу на год-два, а затем возвращались домой с деньгами в руках. Теперь иммигранты скорее останутся в Соединенных Штатах, чем рискнут лишний раз пересечь границу, то есть ищут работу, которая позволит им остаться на одном месте и устроить свою жизнь.
Рабочие все еще упаковывали луковицы лилий, скрепляли ящики гвоздями, выставляли поддоны с растениями на погрузчик, чтобы перевезти в складское помещение. Крокетт спросила, хочу ли я встретиться с Уиллом Вестбруком, который вместе со своим братом Мэттом владеет и управляет компанией Palmer Westbrook. Мы нашли его в конце линии конвейера, рядом с блоком управления, включающим и выключающим ленту.
Вестбрук сказал, что рад побеседовать, но должен следить за временем. «У нас 14 минут до звонка на обед», – сказал он. После звонка работники должны были отойти от ленты, двигалась она или нет. Его маржа и так была невероятно низка, он не мог позволить себе потерять ни луковицы. Многие из его лучших работников вынуждены были уехать из-за иммиграционной политики администрации Трампа, а оставшиеся получали неплохую зарплату благодаря калифорнийскому закону о минимальной заработной плате, о котором Вестбрук отзывался с каким-то фатализмом: «Сверхурочные при минимальной зарплате составляют сколько? $18? Ого, впервые произношу это вслух».
Когда часы дошли до 12:30, Вестбрук подошел к пульту управления конвейером. Нажал кнопку «стоп», оборудование замерло, и все побежали к микроволновкам разогревать свои обеды. Как только линия остановилась, Вестбрук запер блок управления, чтобы никто не смог включить его, пока технику чистят.
На дворе работники сидели на багажниках и бамперах своих машин и обедали. Один из работников повел меня показать «пипетку» – трактор, который использовали для посадки лилий. На нем было приспособление, которое могло обрабатывать почву и размещать луковицы через равные промежутки, и все это в темпе быстрой ходьбы. Коммерческая луковица обычно начиналась с «масштаба» одного зубчика, до конца года вызревавшего в луковицу величиной с грецкий орех. Их собирали и пересаживали в октябре, затем снова собирали в следующем году, к тому времени они уже были полноценными луковицами, но еще недостаточно крупными для продажи. Обычно нужен еще один год в земле, чтобы луковица выросла до семи или более дюймов в обхвате.
Уборка урожая была частично автоматизирована, и все же это тяжелый труд. Крокетт взяла меня с собой в поле, чтобы показать, как картофелекопалка выдергивала из земли луковицы. Внутри конструкции находилось трое или четверо мужчин. Еще один лежал на животе на небольшом столике на колесиках, который, как тачанку, тащили за трактором и вагончиком. Вся эта конструкция казалась неустойчивой и сделанной на скорую руку, но это был стандартный инструмент для уборки урожая для всех четырех фермеров.
Как фермеры научились планировать без ошибок
Планирование справа налево вроде бы простое. Но таким людям, как Линда Крокетт и Уилл Вестбрук, приходится бороться с недостатком человеческой психологии. Он называется заблуждение планирования.
Амос Тверски и Дэниел Канеман придумали этот термин в 1977 году для статьи о прогнозировании для Агентства передовых оборонных исследовательских проектов. В начале проекта они попросили участников оценить, сколько времени это займет. Средняя оценка была два года. Понадобилось девять.
Большинство из нас – оптимисты. Мы недооцениваем количество времени, необходимое для выполнения проекта. Если у проекта есть бюджет, мы также недооцениваем расходы. Вероятно, самый известный пример такой тенденции – Сиднейский оперный театр. Его начали строить в 1957 году с предполагаемой датой окончания строительства в 1963-м и бюджетом на сумму 7 млн австралийских долларов. Здание было закончено только в 1973 году и только после того, как самые амбициозные варианты проекта свернули. Окончательная стоимость составила 102 млн долларов.
Обман планирования – тенденция использовать наиболее оптимистичный план и игнорировать любую информацию, которая может заставить вас пересмотреть его. По словам Роджера Бюлера, профессора психологии Университета имени Вильфреда Лорье, люди упорно следуют своим выводам, даже если предоставить доказательства того, как они ошибались в прошлом.
Бюлер и его коллеги из Университета Ватерлоо в Онтарио провели тест среди студентов, чтобы выяснить, как те оценивают сроки завершения собственной работы. Они попросили 37 старшекурсников сделать три прогноза: дата окончания дипломной работы, «если все пройдет наилучшим образом», дата, «если все будет хуже некуда», и предположение, какой же будет реальная дата окончания работы.
Менее 30% сдали свою работу к дате, которая, по их мнению, была наиболее оптимальной. Оптимистические прогнозы были еще хуже – студенты отклонялись от них в среднем на 28 дней, и едва ли 10% закончили работу до указанной даты. Однако наиболее поразительный результат, по-видимому, касается пессимистического сценария. Даже когда студентов попросили предположить, что случится, «если все пойдет настолько плохо, насколько это возможно», они все равно были слишком оптимистичны. Менее половины закончили работу до даты, указанной в худшем сценарии.
Проблема с нашим прогнозированием заключается в том, что мы относимся к каждой задаче как к новой проблеме. Мы смотрим только слева направо: выстраиваем историю о том, как закончим работу, но игнорируем примеры аналогичных проектов, которые мы или другие люди выполняли раньше.
Однако не все так безнадежно. В ходе дальнейшего эксперимента Бюлер и его коллеги попросили другую группу студентов пройти часовое компьютерное обучение в любое время в течение одной или двух недель. Исследователи также попросили их предсказать, когда они закончат задание, но ввели переменную. Некоторым студентам предложили вспомнить прошлые задания, которые они выполняли и которые были похожи на это, и применить эти знания, делая прогноз. Контрольная группа не получала такие инструкции.
Результаты оказались поразительными: контрольная группа продемонстрировала ту же оптимистическую предвзятость, что и студенты в первом эксперименте, однако эта предвзятость почти исчезла у студентов, которым предложили установить связь между их прошлым опытом и текущим заданием. Они предусмотрели, что им потребуется в среднем семь дней, чтобы пройти обучение. И действительно, средний показатель – семь дней.
В офисе Hastings календарь с датами с 1996 года висел на стене не просто так. Фермеры были привязаны к пасхальному дедлайну, поэтому не могли позволить себе допустить ошибку в планировании. Строя график работы, они опирались на опыт предыдущих лет. И планировали справа налево, отсчитывая время от Пасхи. Они с точностью до дня знали, сколько времени лилии должны быть в теплицах, сколько на хранении и сколько времени потребуется, чтобы выкопать их из земли и положить в ящики. Если у кого-то возникал вопрос, как все было в прошлый раз, когда Пасха пришлась, скажем, на 20 апреля, он мог легко получить ответ.
Вестбрук приготовился к сигналу в полпятого, когда он выключал конвейер до следующего дня. Работа продолжалась с 7:00 до 16:30, и он ежедневно оплачивал один час сверхурочных. Это был баланс, который они с братом нашли между низкой зарплатой и объемом упаковки луковиц, чтобы те вовремя начали свой долгий путь к Пасхе. Первый грузовик в этом сезоне прибыл и отправился два дня назад, а следующий должен прибыть завтра.
Рабочие на линии работали как никогда быстро, чтобы доставить луковицы в нужное место в нужное время, хотя я видел, что некоторые из них поглядывали на часы. Когда истекли последние секунды и часы показали 16:30, Вестбрук положил на ленту несколько коробочек Milk Duds и они поехали вниз, к сортировщикам – неожиданный гостинец в конце рабочего дня.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
