Важливо не стільки те, чому чергова криза сталася, скільки те, чому ми виявилися до неї неготовими, — Нассім Талеб
Криза – не час для роздумів. У турбулентні часи виживання – головний пріоритет. Швидкість реакції важливіша за глибину аналізу.
Останні півроку ці тези чуєш від бізнесменів, чиновників, навіть від президента. І це все, що можна і потрібно сказати? Ті, хто так думає, глибоко помиляються. Такий підхід – шлях у нікуди, точніше – навпростець у наступну кризу.
Я пишу цю статтю у вересні 2020 року. У нас уже є база для узагальнення й аналізу того, що відбувається, але ще немає впевненості хоча б в якомусь стійкому сценарії майбутнього. Ми дібралися до перевалу, однак поки що й гадки не маємо, що далі: спуск у долину, куди ноги несуть самі собою, чи підйом на нову гору невідомої височини. Випробування на міцність триває, і з цим треба навчитися повноцінно жити і працювати.
Пандемія COVID-19, реакція влади на неї, глибокі економічні й соціальні наслідки безпрецедентні за масштабом і динамікою. Тому-то вони і є унікальною можливістю для того, щоб переглянути базові уявлення про кризи й переосмислити свою реакцію на них. Кожна компанія і кожна людина, що приймає рішення, сьогодні занурені у стан Action Learning («навчання дією») і відчувають на собі дію принципу Skin In The Game («шкіра на кону»). Практично кожне рішення є критичним, а зворотний зв’язок – дуже оперативним і жорстким.
Поширена думка, начебто китайське слово «криза» передається двома ієрогліфами «небезпека» і «можливість»,– це розтиражоване непорозуміння, пояснює професор китайської мови Пенсильванського університету Віктор Мейр. В оригіналі ієрогліфа «можливості» немає, найточніше значення другого ієрогліфа – «критична точка». «Критична точка небезпеки» – таке трактування звучить найбільш вірогідно і витверезно. Але навіть якщо й так, то одну можливість криза точно надає. Це можливість отримати від неї уроки і стати сильнішими перед лицем майбутніх випробувань.
За рідкісним винятком пройти цю кризу без втрат не вдасться нікому. Наше завдання – вчинити так, щоб набуття цього негативного досвіду зробило нас і наш бізнес життєздатнішими. Тоді втрати будуть не безплідними, а уроки не минуть даремно. Установка на здобуття з негативного досвіду будівельних матеріалів для майбутнього – одна з ключових опорних точок стійкого світогляду, важлива частина психологічної броні для власників бізнесу та управлінців.
Я багато розмірковував над тим, як проходять кризу компанії, з власниками та менеджментом яких я спілкуюся. Чимало часу я витратив, щоб вивчити, як реагують на те, що відбувається, підприємці, ділові видання і теоретики бізнесу на Заході. У цій статті я пропоную осмислення такого інтегрованого досвіду, який апробований у реальних проєктах і може бути корисним читачеві незалежно від галузі та специфіки бізнесу.
Ось три уроки, які я сформулював для себе.
1. Кризи – це нормально.
Getty Images
Якщо розуміти слово «норма» як допустимий діапазон, то, хочемо ми цього чи ні, перманентні кризи органічно у цей діапазон вписуються. Кризи – це зворотний зв’язок від соціуму, економіки або природи, який вказує на те, що розвиток якихось процесів іде неоптимальним шляхом. А оскільки в реальних умовах повний оптимум недосяжний, кризи – вічні супутники розвитку. Щоб наша картина світу стала реалістичною, необхідно її розширити, прийнявши кризи як даність і включивши їх у сценарії свого бізнесу на рівних правах.
Відсутність у стратегії та бізнес-моделі кризових сценаріїв і реакції на них – це помилка в оцінці реальності й бізнес-плануванні. За багато років роботи я не бачив жодного бізнес-плану, у якому розділи про ризики і негативні сценарії були б співставними за обсягом і рівнем опрацювання з розділами, присвяченими зростанню і ринковим проривам. Найчастіше при плануванні перспективи графік зростання має вигляд «хокейної ключки» – короткий розбіг і різкий підйом. Це дуже добре підмітили й описали як проблему партнери McKinsey Кріс Бредлі, Мартін Хірт і Свен Сміт у книзі Strategy Beyond the Hockey Stick.
Продається і купується зростання, весь фокус – на нього. На зворотний бік медалі мало хто дивиться настільки ж прискіпливо. І дарма. На папері така картинка зустрічається часто, а на практиці дуже рідко. Тим паче в українських умовах, коли більшість компаній ізольовані від світових фінансових ринків і не можуть розраховувати на державні програми підтримки. Більше шансів на довгостроковий успіх у нашій турбулентній реальності мають не компанії-єдинороги, а компанії-верблюди. Стійкість та витривалість мають стати важливими аспектами бізнес-стратегії, яким треба приділяти увагу на всіх етапах проєкту.
2. Стабільності не існує, є життєстійкість.
Getty Images
Фраза «світ змінився назавжди» лунає мало не з кожної праски. А як щодо нас? Як працюють наші старі парадигми у цьому новому VUCA-світі (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)? Вони розв’язують проблеми чи, навпаки, їх створюють?
Під «парадигмою» я, слідом за автором книги An Incomplete Guide to the Future Віллісом Хармоном, розумію «основний спосіб сприйняття, осмислення, оцінки та дії, пов’язаний із певним баченням реальності». Парадигма «для нас – як вода для риби. Вона пояснює нам світ і допомагає передбачати його поведінку», пише Адам Сміт у книзі Powers of the Mind.
Парадигма визначає набір наших очікувань, допомагає інтерпретувати події і підказує, як діяти, щоб домогтися успіху в реалізації своїх цілей. Вона базується на цінностях. І допоки стабільність залишається в бізнесі цінністю номер один – а з мого досвіду проведення ціннісних досліджень у бізнесі це практично завжди так – стрімко мінливий світ буде для підприємця джерелом загроз і страждань.
На шкалі цінностей, яку розробив професор Шалом Шварц, протилежністю стабільності (вона включає в себе конформізм, безпеку, традиції і правила) стає те, чого нам усім так бракує у новому світі,– відкритість до змін, новизна і самостійність. Мовою бізнесу ми називаємо ці якості підприємливістю, інноваційністю, готовністю до ризику. Стабільність і розвиток – цінності, які конфліктують на глибинному рівні, тому не дивно, що великим компаніям так важко впроваджувати культуру внутрішнього підприємництва та інновацій. Не менш важке завдання – побудова культури життєстійкості, котру я бачу новою парадигмою, що неминуче витіснить ідею стабільності як основної цінності. І вже найвищий пілотаж – навчитися бачити у невизначеності, складності та змінах джерело ресурсів, ідей та рішень для раніше нерозв’язних завдань. Це надзвичайно надихаюча місія для лідерів нового часу.
Боятися майбутнього і його викликів безглуздо. Воно все одно настане. Мультиплікація зовнішніх ризиків і власна неготовність до життя у стані невизначеності гарантовано вестимуть до провалів у бізнесі й особистих емоційних катастроф. Щоб перейти від деструктивної тривоги до позитивної мобілізації, лідерам нового часу не уникнути роботи з цінностями й установками. Це і їхнє особисте завдання, і зовнішня місія. Новий світ вимагає нової людини, і кому бути в авангарді цього руху, якщо не підприємцям?
3. Готовність до підприємницького ризику – це готовність до найгіршого сценарію з можливих.
Getty Images
Коли ми починаємо новий проєкт або приймаємо важливе рішення в діючому бізнесі, перед нами завжди розгортається віяло різних сценаріїв, як сприятливих, так і ні. Звісно, ми виходимо з того, що успішний результат – найбільш імовірний.
Проблема в тому, що, обираючи одну версію майбутнього як базову, ми починаємо сприймати будь-яке відхилення від неї як аномалію. Так працює людське мислення: ми прагнемо зменшити кількість варіантів і спростити собі вибір. Насправді ж сценарії майбутнього, які ми визначили як менш ймовірні, нікуди не зникають і можуть реалізуватися, хочемо ми того чи ні.
Сценарне планування як частина стратегії або бізнес-плану часто відпрацьовується формально, у вигляді слайдів з фінансовими результатами і графіками «негатив-база-позитив» із висновком про те, що ми йдемо базовим шляхом. Цього катастрофічно мало.
Насправді сценарне планування – потужний дослідницький інструмент, завдання якого визначити ключові точки невизначеності – тригери, які мають значення для вашого бізнесу. Після цього необхідно опрацювати варіанти розвитку подій з опорою на ці тригерні точки і побудувати альтернативні сценарії майбутнього, які можна аналізувати під різними кутами: ймовірність, ступінь впливу, взаємозв’язки, наслідки і рівень вашої особистої готовності до них. Сценарії відповідають не на питання «що буде?», а на питання «що може бути?». Вони створюються не як статична картина, а враховують динаміку і переглядаються в міру надходження зворотного зв’язку та нових показників від бізнесу й ринку.
Сценарне планування забезпечує якісний фундамент для вибору базового сценарію та показує об’єктивну амплітуду варіантів. Бо якщо сценарії опрацьовувати формально, що буває часто, або не опрацьовувати зовсім, що буває ще частіше, то на практиці це означає, що ви їх усі приймаєте не дивлячись, як є. Гра з невизначеністю наосліп – це погана ідея, особливо коли ставки такі високі, як існування бізнесу чи особисте банкрутство.
Нафтогазовий бізнес, у якому я пропрацював два десятиліття, дуже ризикований і без всіляких криз (не випадково це справжня Alma mater сценарного планування). Мені не раз доводилося бачити бурхливу емоційну реакцію інвесторів на негативний результат. Хтось відсахувався від цього бізнесу, а хтось, навпаки, говорив щось на кшталт «я ще всім доведу і моє буде зверху», хоча надлишок особистої мотивації на результати в даному випадку не впливає.
Обидві реакції неадекватні і є результатом неправильної оцінки вихідних даних і помилкових очікувань. Єдиним продуктивним варіантом у таких випадках є тверезий прорахунок усіх варіантів розвитку проєкту, оцінювання своєї готовності до найгіршого з них та інвестування з повним усвідомленням розміру і ступеня ризику. Якщо ризик долається мантрою «мені пощастить», то це найгірший зі способів пояснити собі, навіщо ти інвестуєш у пошук і розвідку вуглеводнів – бізнес, в якому коефіцієнт успіху інвестицій, за статистикою, становить 25%. Везіння, навіть якщо і трапляється, не масштабується і не перетворюється на постійний драйвер. Воно обов’язково скінчиться, це лише питання часу. Тому правильна формула звучить так: «Якщо ти не готовий до найгіршого сценарію у бізнесі – отже, ти не готовий до цього бізнесу».
Досвід, отриманий на проєктах з об’єктивно високим ризиком, спрацьовує як щеплення у будь-який іншій сфері. Коли я сьогодні бачу власників та управлінців, що впали у зневіру або паніку, то розумію, що до ступеня взятого на себе ризику вони виявилися не готовими. А якщо врахувати, що практично всі амбітні бізнесмени і керівники – це досягатори і перфекціоністи, суміш виходить гримуча. Негативний сценарій всерйоз у їхній картині світу не розглядається, а часто і в принципі не допускається, ризики б’ють по непідготовлених людях, тому криза із зовнішньої перетворюється для них на важку особисту. З емоційної точки зору це зрозуміло, з професійної – так бути не повинно.
Прийняття невизначеності і професійне ставлення до ризиків – це вхідний квиток у бізнес і VUCA-світ. Без нього у новій реальності робити нічого. А здатність під час кризи зберігати власну керованість і створювати продуктивне робоче поле навколо себе, незалежно від складності обставин,– це важлива психологічна компетенція лідера, яка підвищує життєстійкість його і бізнесу.
Навички життєстійкості – м’які і тверді – піддаються розвитку, і це хороша новина. Необхідні лише бажання і готовність працювати над своїм профілем компетенцій. «Якщо ви не зацікавлені у тому, щоб ставати кращим, вам час перестати вважати себе лідером». Із цим висловлюванням автора бізнес-бестселерів Патріка Ленсіоні важко не погодитися.
Ці три уроки – частина управлінської концепції, яку я назвав Crisis Ready Strategy. Вона являє собою сплав мого досвіду і знань, аналізу того, що відбувається на ринках, та осмислення отриманих уроків. Її мета – підвищити життєстійкість бізнесу і його стейкхолдерів, не жертвуючи при цьому ідеєю зростання й розвитку.
Опубліковано в четвертому номері журналу Forbes (жовтень 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
