Важно не столько то, почему очередной кризис произошел, сколько то, почему мы оказались к нему неготовы, — Нассим Талеб
Кризис – не время для размышлений. В турбулентные времена выживание – главный приоритет. Скорость реакции важнее глубины анализа.
Последние полгода эти тезисы слышишь от бизнесменов, чиновников, даже от президента. И это все, что можно и нужно сказать? Те, кто так думает, глубоко заблуждаются. Такой подход – путь в никуда, точнее – прямиком в следующий кризис.
Я пишу эту статью в сентябре 2020 года. У нас уже есть база для обобщения и анализа происходящего, но еще нет уверенности в каком бы то ни было устойчивом сценарии будущего. Мы взошли на перевал, но пока не знаем, что дальше: спуск в долину, куда ноги несут сами собой, или подъем на новую гору неизвестной высоты. Испытание на прочность продолжается, и с этим надо научиться полноценно жить и работать.
Пандемия COVID-19, реакция властей на нее, глубокие экономические и социальные последствия беспрецедентны по масштабу и динамике. Поэтому-то они и являются уникальной возможностью для того, чтобы пересмотреть базовые представления о кризисах и переосмыслить свою реакцию на них. Каждая компания и каждый человек, принимающий решения, сегодня погружены в состояние Action Learning («обучение действием») и ощущают на себе работу принципа Skin In The Game («шкура на кону»). Практически каждое решение является критичным, а обратная связь – очень оперативной и жесткой.
Расхожее мнение, будто китайское слово «кризис» передается двумя иероглифами – «опасность» и «возможность»,– это растиражированное недоразумение, объясняет профессор китайского языка Пенсильванского университета Виктор Мейр. В оригинале «возможности» нет, наиболее близкое значение второго иероглифа – «критическая точка». «Критическая точка опасности» – такая трактовка звучит более правдоподобно и отрезвляюще. Но даже если и так, одну возможность кризис точно предоставляет. Это возможность извлечь из него уроки и стать сильнее перед лицом будущих испытаний.
За редким исключением пройти этот кризис без потерь не удастся никому. Наша задача – сделать так, чтобы приобретение этого негативного опыта сделало нас и наш бизнес более жизнестойкими. Тогда потери будут не бесплодными, а уроки не пройдут даром. Установка на извлечение из негативного опыта строительных материалов для будущего– одна из ключевых опорных точек устойчивого мировоззрения, важная часть психологической брони для владельцев бизнеса и управленцев.
Я много размышлял над тем, как проходят кризис компании, с собственниками и менеджментом которых я общаюсь. Немало времени я потратил на то, чтобы изучить, как реагируют на происходящее предприниматели, деловые издания и теоретики бизнеса на Западе. В этой статье я предлагаю осмысление такого интегрированного опыта, который апробирован в реальных проектах и может быть полезен читателю независимо от отрасли и специфики бизнеса.
Вот три урока, которые я сформулировал для себя.
1. Кризисы – это нормально
Getty Images
Если понимать слово «норма» как допустимый диапазон, то, хотим мы этого или нет, перманентные кризисы органично в этот диапазон вписываются. Кризисы – это обратная связь от социума, экономики или природы, которая указывает на то, что развитие каких-то процессов идет неоптимальным путем. А поскольку в реальных условиях полный оптимум недостижим, кризисы – вечные спутники развития. Чтобы наша картина мира стала реалистичной, необходимо ее расширить, приняв кризисы за данность и включив их в сценарии своего бизнеса на равных правах.
Отсутствие в стратегии и бизнес-модели кризисных сценариев и реакции на них – это ошибка в оценке реальности и бизнес-планировании. За много лет работы я не видел ни одного бизнес-плана, в котором разделы о рисках и негативных сценариях были сопоставимы по объему и уровню проработки с разделами, посвященными росту и рыночным прорывам. Чаще всего при планировании перспективы график роста имеет вид «хоккейной клюшки» – короткий разбег и резкий подъем. Это очень хорошо подметили и описали как проблему партнеры McKinsey Крис Бредли, Мартин Хирт и Свен Смит в книге Strategy Beyond the Hockey Stick.
Продается и покупается рост, весь фокус – на него. На обратную сторону медали мало кто смотрит так же пристально. И зря. На бумаге такая картинка встречается часто, а на практике очень редко. Тем более в украинских условиях, когда большинство компаний изолированы от мировых финансовых рынков и не могут расчитывать на государственные программы поддержки. Больше шансов на долгосрочный успех в нашей турбулентной реальности имеют не компании-единороги, а компании-верблюды. Устойчивость и выносливость должны стать важными аспектами бизнес-стратегии, которым надо уделять внимание на всех этапах проекта.
2. Стабильности не существует, есть жизнестойкость
Getty Images
Фраза «мир изменился навсегда» звучит едва ли не из каждого утюга. А как насчет нас? Как работают наши старые парадигмы в этом новом VUCA-мире (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)? Они решают проблемы или, наоборот, их создают?
Под «парадигмой» я (вслед за автором книги An Incomplete Guide to the Future Уиллисом Хармоном) понимаю «основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным видением реальности». Парадигма «для нас – как вода для рыбы. Она объясняет нам мир и помогает предсказывать его поведение», пишет Адам Смит в книге Powers of the Mind.
Парадигма определяет набор наших ожиданий, помогает интерпретировать события и говорит, как действовать, чтобы добиться успеха в реализации своих целей. Она базируется на ценностях. И пока стабильность остается в бизнесе ценностью номер один – а по моему опыту проведения ценностных исследований в бизнесе, это практически всегда так,– стремительно меняющийся мир будет для предпринимателя источником угроз и страданий.
На шкале ценностей, которую разработал профессор Шалом Шварц, противоположностью стабильности (она включает в себя конформизм, безопасность, традиции и правила) оказывается то, чего нам всем так не хватает в новом мире,– открытость к изменениям, новизна и самостоятельность. На языке бизнеса мы называем эти качества предприимчивостью, инновационностью, готовностью к риску. Стабильность и развитие– ценности, конфликтующие на глубинном уровне, поэтому не удивительно, что крупным компаниям так трудно внедрять культуру внутреннего предпринимательства и инноваций. Не менее трудная задача – построение культуры жизнестойкости, которую я вижу в качестве новой парадигмы, что неизбежно вытеснит идею стабильности как основной ценности. И уж совсем высший пилотаж – научиться видеть в неопределенности, сложности и переменах источник ресурсов, идей и решений для ранее нерешаемых задач. Это очень вдохновляющая миссия для лидеров нового времени.
Бояться будущего и его вызовов бессмысленно. Оно все равно наступит. Мультипликация внешних рисков и собственная неготовность к жизни в состоянии неопределенности гарантированно будут вести к провалам в бизнесе и личным эмоциональным катастрофам. Чтобы перейти от деструктивной тревоги к позитивной мобилизации, лидерам нового времени не избежать работы с ценностями и установками. Это и их личная задача, и внешняя миссия. Новый мир требует нового человека, и кому быть в авангарде этого движения как не предпринимателям?
3. Готовность к предпринимательскому риску – это готовность к наихудшему сценарию из возможных.
Getty Images
Когда мы начинаем новый проект или принимаем важное решение в действующем бизнесе, перед нами всегда веер различных сценариев, как благоприятных, так и нет. Естественно, мы исходим из того, что благоприятный исход – наиболее вероятный.
Проблема в том, что, выбирая одну версию будущего как базовую, мы начинаем воспринимать любое отклонение от нее как аномалию. Так работает человеческое мышление: мы стремимся уменьшить количество вариантов и упростить себе выбор. На самом же деле сценарии будущего, которые мы определили как менее вероятные, никуда не деваются и могут реализоваться, хотим мы того или нет.
Сценарное планирование как часть стратегии или бизнес-плана зачастую отрабатывается формально, в виде слайда с финансовыми результатами и графиками «негатив-база-позитив» с выводом о том, что мы идем по базовому пути. Этого катастрофически мало.
На самом деле сценарное планирование – мощный исследовательский инструмент, задача которого определить ключевые точки неопределенности – триггеры, имеющие значение для вашего бизнеса. После этого необходимо проработать варианты развития событий с опорой на эти триггерные точки и построить альтернативные сценарии будущего, которые можно анализировать под разными углами: вероятность, степень влияния, взаимосвязи, последствия и уровень вашей личной готовности к ним. Сценарии отвечают не на вопрос «что будет?», а на вопрос «что может быть?». Они создаются не как статичная картина, а учитывают динамику и пересматриваются по мере поступления обратной связи и новых вводных от бизнеса и рынка.
Сценарное планирование обеспечивает качественный фундамент для выбора базового сценария и показывает объективную амплитуду вариантов. Потому что если сценарии прорабатывать формально, что бывает часто, или не прорабатывать совсем, что бывает еще чаще, то на практике это означает, что вы их все принимаете не глядя, как есть. Игра с неопределенностью вслепую – это плохая идея, особенно когда ставки так высоки, как существование бизнеса или личное банкротство.
Нефтегазовый бизнес, в котором я проработал два десятилетия, очень рискованный и без всяких кризисов (не случайно это настоящая Alma mater сценарного планирования). Мне неоднократно доводилось видеть бурную эмоциональную реакцию инвесторов на негативный результат. Кто-то шарахался от этого бизнеса, а кто-то, наоборот, говорил нечто вроде «я еще всем докажу и мое будет сверху», хотя избыток личной мотивации на результаты в данном случае не влияет.
Обе реакции неадекватны и являются результатом неверной оценки исходных данных и ошибочных ожиданий. Единственный продуктивный вариант в таких случаях – трезвый просчет всех вариантов развития проекта, взвешивание своей готовности к худшему из них и инвестирование с полным сознанием размера и степени риска. Если риск преодолевается мантрой «мне повезет», то это худший из способов объяснить себе, зачем ты инвестируешь в поиск и разведку углеводородов – бизнес, в котором коэффициент успеха инвестиций, по статистике, составляет 25%. Везение, даже если и случается, не масштабируется и не превращается в постоянный драйвер. Оно обязательно закончится, это только вопрос времени. Поэтому правильная формула звучит так: «Если ты не готов к наихудшему сценарию в бизнесе – значит, ты не готов к этому бизнесу».
Опыт, полученный на проектах с объективно высоким риском, работает как прививка в любой другой сфере. Когда я сейчас вижу собственников и управленцев, впавших в уныние или панику, то понимаю, что к степени взятого на себя риска они оказались не готовы. А если учесть, что практически все амбициозные бизнесмены и управленцы – это достигаторы и перфекционисты, смесь получается гремучая. Негативный сценарий в их картине мира всерьез не рассматривается, а зачастую и в принципе не допускается, риски бьют по неподготовленным людям, поэтому кризис из внешнего превращается для них в тяжелый личный. С эмоциональной точки зрения это понятно, с профессиональной – так быть не должно.
Принятие неопределенности и профессиональное отношение к рискам – это входной билет в бизнес и VUCA-мир. Без него в новой реальности делать нечего. А способность в кризис сохранять собственную управляемость и создавать продуктивное рабочее поле вокруг себя вне зависимости от сложности обстоятельств – это важная психологическая компетенция лидера, повышающая жизнестойкость его и бизнеса.
Навыки жизнестойкости – мягкие и твердые – поддаются развитию, и это хорошая новость. Требуется только желание и готовность работать над своим профилем компетенций. «Если вы не заинтересованы в том, чтобы становиться лучше, вам пора перестать считать себя лидером». С этим высказыванием автора бизнес-бестселлеров Патрика Ленсиони трудно не согласиться.
Эти три урока – часть управленческой концепции, которую я назвал Crisis Ready Strategy. Она представляет собой сплав моего опыта и знаний, анализа происходящего на рынках и осмысления полученных уроков. Ее цель – повысить жизнестойкость бизнеса и его стейкхолдеров, не жертвуя при этом идеей роста и развития. В следующих публикациях я расскажу о ее опорных точках.
Автор – кофаундер инвестиционной компании Trident Acquisitions.
Опубликовано в четвертом номере журнала Forbes (октябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
