У березні мільярдер-засновник ESW Capital (Остін, Техас) Джо Лімандт розіслав наказ менеджерам своєї армії з 2500 віддалених працівників. У темі листа було таке: «Спеціалізація білих комірців – ефективні робочі юніти». Коли світ прийняв дистанційну роботу як нову норму ділового життя, Лімандт наказав своїм менеджерам сформувати робочі юніти. Це спеціалізовані завдання, які працівники – переважно інженери ПЗ – можуть ефективно виконувати знову і знову, наче вони працівники конвеєру на звичайній фабриці
«Переважно керівники погано продумують роботу для конкретної посади і погано формулюють спеціальності – хаотичний набір навичок і завдань… Із переходом на дистанційну роботу ці недоліки швидко даються взнаки», – написав Лімандт.
У своєму листі Лімандт написав, що рішення цієї проблеми полягає у тому, щоб менеджери слідкували за віддаленими працівниками і визначали повторювані шаблони дій, аби сформувати ці робочі юніти.
Ідея така: менеджери повинні розділяти роботу білих комірців на невеликі завдання – написання конкретного коду інженером ПЗ, вирішення конкретної технічної проблеми для клієнта або таргетований аналіз документа. Лімандт хотів, щоб його менеджери створювали такі юніти і у великій кількості.
«Визнайте, що у вас це погано виходить, будь ласка, визнайте, що вам треба вчитися і практикуватися. А потім викладайтеся на повну, щоб це зробити, – написав Лімандт у своєму жорсткому листі менеджерам, які, на його думку, працювали впівсили. – Ви побачите, які позитивні трансформації це принесе бізнесу. Протягом десяти років ми були однією із найбільш передових компаній в цьому питанні. Скористайтесь цією перевагою, щоб набратися нових навичок на наступні десять років».
Приблизно за десять років до пандемії ESW Capital Лімандта став однією з найбільших корпорацій, які з широкими обіймами прийняли дистанційну роботу. Приватна фірма, яка фінансувалася виключно за особисті статки Лімандта, які оцінювали у $3 млрд, почала скуповувати близько 80 розташованих у Штатах компаній ПЗ і систематично замінювати сотні працівників підрядниками зі 131 країни – від Індії до України, – які зазвичай працювали з дому і отримували погодинну оплату.
У 2018 році у своїй статті-розслідуванні Forbes детально описав, як мільярдер тихенько будував те, що можна назвати міжнародною техфабрикою третього світу. Більшість придбань Лімандта складали маленькі приватні компанії, менш відомі постачальники ПЗ для обробки документації, але були і більші рибини, як то Jive, компанія ПЗ для спільної роботи, яку він купив за $462 млн кешу у 2017 році.
Переважно керівники погано продумують роботу для конкретної посади і погано формулюють спеціальності – хаотичний набір навичок і завдань… Із переходом на дистанційну роботу ці недоліки швидко даються взнаки
На відміно від Google, Microsoft, Nvidia і Amazon, які несамовито змагаються за перспективних програмістів із топових університетів, погодинні працівники Лімандта – це переважно витратний матеріал, який викидають і замінюють на регулярній основі.
Згідно із внутрішнім повідомленням компанії, яке вдалось роздобути Forbes, середня тривалість роботи працівника тут складає 370 днів і лише 35% співробітників Лімандта йдуть добровільно. Решта віддалених працівників отримує скасування контракту через погану продуктивність, закінчення проєкту або «невідповідність».
Враховуючи нові реалії офісної роботи у всьому світі, у Лімандта є чіткі ідеї про те, що має бути далі. Робота на відстані тепер звичне явище, тому Лімандт вирішив підняти свої операції на наступний рівень. Його менеджери сказали працівникам, що їх треба перетворити на «алгоритми» і «живі центральні процесори».
Крім того, Лімандт оновив свій процес поглинання новою збіркою інструкцій, яку Forbes вдалося отримати. У ній написано, що їхня мета – купувати одну компанію на тиждень. Лімандт і ESW Capital не відповіли на прохання прокоментувати дану збірку.
У цій збірці прописані кроки, які починаються з того, що «представники команди розвитку продажів» і «представники команди внутрішніх продажів», які заробляють від $30 до $50 на годину, формують список потенційних придбань, а потім телефонують власникам компаній, щоб представитися за наполовину готовим сценарієм. «Дзвінки не можуть відбуватися за повністю готовим сценарієм, адже це може завадити природності», – говорить збірка інструкцій.
Коли на прицілі зʼявляється хороша мішень, інструкції Лімандта говорять зробити порожню дводенну «вибухову пропозицію», щоб «схилити гендиректорів до швидких рішень і не дати їм розглянути пропозиції конкурентів». Та у більшості випадків ESW «насправді не збирається відкликати пропозицію у визначений термін і дасть їм більше двох днів на роздуми».
Куплені компанії засовують у віртуальну фабрику віддалених працівників і робочих юнітів Лімандта.
Джозеф «Джо» Лімандт був на передовій інновацій на робочому місці ще відтоді, як ПК став постійною складовою сучасного життя. До того як це стало модним, Лімандт пішов всупереч волі батьків і покинув навчання у Стенфорді, щоб заснувати компанію ПЗ, яку він назвав Trilogy Development Group. До 1996 року він опинився на обкладинці Forbes у віці 27 років і у списку Forbes «400 найбагатших американців» зі своїм чистим капіталом у $500 млн.
Лімандт розташував Trilogy в Остіні і разом із Майклом Деллом допоміг перетворити столицю Техасу на технологічний хаб. Trilogy розробляла ПЗ, що засноване на правилах (rule-based software), та саме рекрутингова машина Лімандта була по-справжньому інноваційною. Він приваблював і заманював молодих кодувальників сумішшю довгого робочого дня, вечірок і щедрих бонусів за підписання трудової угоди.
Дехто переконаний, що Лімандт також допоміг створити бро-культуру, яка зробила сферу технологій непривітним місцем для жінок. Імперії Лімандта настав кінець, коли вибухнула інтернет-бульбашка; після цього він заліг на дно. Певний час він був тролем патентів на ПЗ, тягаючи по судах десятки компаній, серед яких Sun Microsystems і Ford.
Дзвінки не можуть відбуватися за повністю готовим сценарієм, адже це може завадити природності
збірка інструкцій
Проте десять років тому Лімандт почав розробляти нову бізнес-модель навколо віддаленої роботи. Його ESW Capital, який, по суті, є офісом родини Лімандта, почав скуповувати менш відомі американські компанії ПЗ на кшталт Aurea й Ignite. Ці фірми пропонували сотням своїх компаній-клієнтів традиційні програми для сфер, як то продажі і маркетинг, IT-ресурси і ресурси для перевірки відповідності правилам, а також техпідтримка; у них були цінні і прибуткові контракти на обслуговування клієнтів.
Люди, які знайомі зі стратегією, кажуть, що ідея полягала у збільшенні маржі за рахунок скорочення реінвестування і маркетингових витрат, відмови від залучення нових клієнтів, а також звільнення працівників, а отже, і від витрат, що пов’язані із ними.
Коли придбання були розібрані до голого фундаменту, наставав час роботи підрозділу Crossover Лімандта. Crossover наймав людей із країн на кшталт Індії, України і Венесуели, яким платили погодинно. Вони працювали дистанційно і за ними постійно слідкували за допомогою ПЗ, яке відслідковувало кількість кліків мишкою і натискань клавіш клавіатури, а ще час від часу воно робило знімки вебкамерою і скріншоти.
Погодинна такса, яка складала $15 для інженерів початкового рівня, була значною для країн, що розвивалися, та працювати можна було не більше 40 годин на тиждень. Крім того, у них не було жодних гарантій і переваг, які є у штатних працівників. Тим, хто не відповідав вимогам продуктивності, безцеремонно вказували на двері.
Для інженерів ПЗ, чиї здібності в Crossover вважали товаром, модель віщувала тьмяне майбутнє. Власникам компаній зрілого ПЗ ESW пропонувала прибуткову і швидку стратегію виходу.
Зліва направо: Каміла Алвес, Меттью Макконахі, Андра Лімандт та Джо Лімандт, засновник ESW Capital. Фото Getty Images
Із настанням пандемії Лімандт вирішив, що саме час оновити свою модель. Він створив нову збірку інструкцій, що містить серію кроків «якщо/тоді», яких віцепрезиденти, представники відділу розвитку продажів і генеральні менеджери його організації повинні дотримуватися, щоб знайти цілі для покупок і переконати власників підписати листи про намір продати свої компанії. Вся ця схема напрочуд нагадує цинічний підхід, за яким безпринципні брокери Волл-стріт спекулювали активами клієнтів на свою користь.
Лімандту подобається давати кожній компанії-цілі бали (максимум 100) залежно від їхньої індустрії (25 балів за ПЗ; 10 балів за IT-послуги), зростання кількості персоналу на основі даних LinkedIn (10 балів за понад 15% щоквартального зниження; -20 балів за понад 30% щорічного зростання), розташування (25 балів за США; 10 балів за Канаду і Велику Британію), боргу (5 балів за наявність левериджу), дати заснування (5 балів за семирічні компанії; 2 бали за чотирирічні компанії) і останній збір коштів (5 балів за два роки тому). Система балів включає спостереження Лімандта про те, що компанії, які нещодавно зібрали інвестиції або не мають боргу, навряд продадуться задешево.
«Молоді компанії теж менш схильні погоджуватися на продаж… Засновників і гендиректорів із посередніми результатами можна виснажити наполегливістю з часом», – каже збірка.
Потім за встановленим розкладом команда поглинання Лімандта надсилає гендиректорам компаній-цілей електронного листа із «думками експертів», щоб розповісти про свій бренд, перш ніж просити про дзвінок для знайомства. Визначені члени команди намагаються зв’язатися із гендиректорами кожні два-три дні протягом двох тижнів, щоб про них завжди пам’ятали.
Якщо гендиректор не йде на контакт, команда відступає на шість місяців. Наполовину прописані дзвінки для знайомства, які вдається зробити, оцінюють, і хтось із низьким рівнем успіху повинен відвідати «куточок тренера» – уроки вдосконалення роботи.
Якщо гендиректор прихильний до пропозиції продажу від ESW, то під час другого дзвінка вони часто домовляються про угоду про нерозголошення, щоб можна було більше дізнатися про фінансове здоров’я компанії-цілі. Лімандт хоче визначити, чи більшість виторгу компанії підкріплена чинними угодами і чи операції повинні виконуватися в офісах компанії.
«У (кожному) дзвінку повинна проглядатися тема того, що угода про продаж із Trilogy – це правильне бізнесове рішення», – наставляє збірка. Під час наступного кроку інструкція підказує звернути увагу на потік готівки. «Ці дані необхідні для того, щоб точно зрозуміти, скільки постійного виторгу Trilogy купує разом із компанією… Команда хоче відсіяти ті компанії, у яких існують нездоланні проблеми».
Джозеф Цаповіч відверто висловився у повідомленні, яке надіслав через систему, яку використовують менеджери Crossover. Виконавчий віцепрезидент Crossover, що розташований в Угорщині, Цаповіч за п’ять років зрозумів, що ненавидить розмовляти зі своїми підлеглими, і шукав таких кандидатів, якими можна легко керувати.
«Саме тому треба наймати людей зі східних країн – гроші для них переважать почуття, – написав Цаповіч. – Наступні два віцепрезиденти родом з Індії, а вони люди скромні». Цаповіч не відповів на прохання про коментар.
Старші менеджери із високими зарплатами у Crossover наполегливо намагаються знайти працівників, які не будуть проти ідеї робочих юнітів. У Crossover є команди, що намагаються зрозуміти, як працівники Crossover проводять робочий час, визначаючи шаблони в їхній роботі, щоб звести кожну посаду до набору повторюваних завдань. Ці команди також регулярно створюють оцінки, щоб розглядати якість роботи і позначати ту, яка не відповідає стандартам.
Щоб навчити працівників прибирати баги у ПЗ або відповідати на запити клієнтів, новим співробітникам Crossover проводять чотиритижневий курс «віддаленого університету» вже після того, як їх прийняли на роботу, – розповідають люди, знайомі із процесом.
Навчання, яке часто називають табором, «дає учням передові практики програмування на основі теорії фабрики ПЗ». Працівників навчають виконувати робочі юніти, і це постійно оцінюється. Якщо новачки не відповідають визначеним стандартам «відддаленого університету», угода з ними розривається, навіть якщо вони пішли з попереднього місця роботи заради роботи у Crossover.
Під час навчання у «віддаленому університеті» нові співробітники також мають пройти додатковий прокторний когнітивний тест. Необхідно дати 35 з 50 правильних відповідей у математичних завданнях і ребусах; для деяких посад потрібно 40 правильних відповідей.
Більшість людей, які вчилися у «віддаленому університеті», або звільняють після чотирьох тижнів, або вони йдуть самі. Щойно вони починають працювати, їхнє виконання завдань постійно оцінюється. Люди, які знайомі із Crossover, кажуть, що працівників можуть у будь-який час понизити або звільнити. Скорочення персоналу складає 69% щороку.
Саме тому треба наймати людей зі східних країн – гроші для них переважать почуття
написав Цаповіч
Робочі юніти і високі для регіону зарплати можуть здатися хорошим варіантом для багатьох іноземних інженерів ПЗ, та колишні співробітники кажуть, що дуже скоро помічаєш, що знаходишся на посаді без можливості розвитку і прогресу.
Окрім передових моделей ефективності і дешевої робочої сили, у корпорації майже немає інших інновацій. «Коли ми оновлюємо продукт, то мета полягає у тому, щоб не перевершити той, який вже існує», – наказує Лімандт у повідомленні, яке потрапило до рук Forbes.
«Crossover наче наркотик. Це марна робота. Це як у книзі «1984». Ти просто створюєш щось безглузде, – каже людина, яка працювала у Crossover. – Люди не виконують реальну роботу. Вона не відповідає більшості стандартів роботи. Це засмоктує».
Крім того, схоже, що Лімандт все більше почав покладатися на підрядників у США, які мають вигляд співробітників, хоч і наймають їх як підрядників. Нещодавно у Crossover було 420 американських підрядників, які складали 17% робочої сили Лімандта.
«Все влаштовано як звичайна робота штатного працівника», – каже колишній американський працівник Crossover. У американських працівників Crossover є керівники, перед якими вони звітують і які дають завдання на день; працівник іноді повинен бути доступний у конкретний час. Вони не отримують офіційний перелік завдань для виконання. Декому навіть дають посаду віцепрезидента.
«Я виснажений. Серйозно, я працюю у Crossover 3 роки і жодного разу не брав лікарняні чи оплачувану відпустку», – написав колишній американський працівник Crossover у листуванні, яке отримав Forbes.
Але Лімандт все одно пишається організацією, яку він збудував, і високою маржею, які вона показує. Він переконаний, що поєднання дистанційної та «юнітизованої» роботи – це абсолютно логічний вибір.
«Багато керівників організовують роботу так, ніби вони маленький стартап, в якому кожен має бути на всі руки майстром. Дехто певен, що це «природньо» для організації – скидати оберти і бути менш ефективною, коли вона збільшується, – сказав нещодавно Лімандт своїм працівникам. – Якщо замість того, аби формувати свою організацію навколо висококваліфікованих і часто неуважних людей, ви формуєте організацію навколо конкретних робочих юнітів, то стається протилежне. Якість росте, швидкість збільшується, а витрати падають».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
