В марте миллиардер-основатель ESW Capital (Остин, Техас) Джо Лимандт разослал приказ менеджерам своей армии из 2500 удаленных сотрудников. В теме письма было следующее: «Специализация белых воротничков – эффективные рабочие юниты». Когда мир принял дистанционную работу как новую норму деловой жизни, Лимандт приказал своим менеджерам сформировать рабочие юниты. Это специализированные задачи, которые сотрудники – преимущественно инженеры ПО – могут эффективно выполнять снова и снова, словно они рабочие конвейера на обычной фабрике
«В основном руководители плохо продумывают работу для конкретной должности и плохо формулируют специальности – хаотичный набор навыков и задач… С переходом на дистанционную работу эти недостатки быстро сказываются», – написал Лимандт.
В своем письме Лимандт написал, что решение этой проблемы заключается в том, чтобы менеджеры следили за удаленными сотрудниками и определяли повторяющиеся шаблоны действий, чтобы сформировать эти рабочие юниты.
Идея такова: менеджеры должны разделять работу белых воротничков на небольшие задачи – написание конкретного кода инженером ПО, решение конкретной технической проблемы для клиента или таргетируемый анализ документа. Лимандт хотел, чтобы его менеджеры создавали такие юниты и в большом количестве.
«Признайте, что у вас это плохо получается, пожалуйста, признайте, что вам нужно учиться и практиковаться. А потом выкладывайтесь по полной, чтобы сделать это, – написал Лимандт в своем жестком письме менеджерам, которые, по его мнению, работали вполсилы. – Вы увидите, какие положительные трансформации это принесет бизнесу. В течение десяти лет мы были одной из самых передовых компаний в этом вопросе. Воспользуйтесь этим преимуществом, чтобы набраться новых навыков на следующие десять лет».
Примерно за десять лет до пандемии ESW Capital Лимандта стал одной из крупнейших корпораций, которые с распростертыми объятиями приняли дистанционную работу. Частная фирма, финансируемая исключительно за личные средства Лимандта, которые оценивали в $3 млрд, начала скупать около 80 расположенных в Штатах компаний ПО и систематически заменять сотни сотрудников подрядчиками из 131 страны – от Индии до Украины, –обычно они работали из дома и получали почасовую оплату.
В 2018 году в своей статье-расследовании Forbes подробно описал, как миллиардер тихонько строил то, что можно назвать международной техфабрикой третьего мира. Большинство приобретений Лимандта составляли маленькие частные компании, менее известные поставщики ПО для обработки документации, но были и большие рыбы, как Jive, компания ПО для совместной работы, которую он купил за $462 млн кэша в 2017 году.
«В основном руководители плохо продумывают работу для конкретной должности и плохо формулируют специальности – хаотичный набор навыков и задач… С переходом на дистанционную работу эти недостатки быстро сказываются».
В отличие от Google, Microsoft, Nvidia и Amazon, которые неистово борются за перспективных программистов из топовых университетов, почасовые сотрудники Лимандта – это преимущественно расходный материал, который выбрасывают и заменяют на регулярной основе.
Согласно внутреннему сообщению компании, которое удалось заполучить Forbes, средняя продолжительность работы сотрудника здесь составляет 370 дней и только 35% сотрудников Лимандта уходят добровольно. С оставшимися удаленными сотрудниками расторгают контракт из-за плохой производительности, завершения проекта или «несоответствия».
Учитывая новые реалии офисной работы во всем мире, у Лимандта есть четкие идеи о том, что должно быть дальше. Работа на расстоянии теперь обычное явление, поэтому Лимандт решил поднять свои операции на следующий уровень. Его менеджеры сказали сотрудникам, что их нужно превратить в «алгоритмы» и «живые центральные процессоры».
Кроме того, Лимандт обновил свой процесс поглощения новым сборником инструкций, который Forbes удалось получить. В нем написано, что их цель – покупать одну компанию в неделю. Лимандт и ESW Capital не ответили на просьбу прокомментировать данный сборник.
В этом сборнике прописаны шаги, которые начинаются с того, что «представители команды развития продаж» и «представители команды внутренних продаж», которые зарабатывают от $30 до $50 в час, формируют список потенциальных приобретений, а потом звонят владельцам компаний, чтобы представиться по наполовину готовому сценарию. «Звонки не могут происходить по полностью готовому сценарию, ведь это может помешать естественности», – говорит сборник инструкций.
Когда на прицеле появляется хорошая мишень, инструкции Лимандта предписывают сделать пустое двухдневное «взрывное предложение», чтобы «склонить гендиректоров к быстрым решениям и не дать им рассмотреть предложения конкурентов». Однако в большинстве случаев ESW «на самом деле не собирается отзывать предложение в указанный срок и даст им более двух дней на размышления».
Купленные компании засовывают в виртуальную фабрику удаленных сотрудников и рабочих юнитов Лимандта.
Джозеф «Джо» Лимандт был на передовой инноваций на рабочем месте еще с тех пор, как ПК стал постоянной составляющей современной жизни. До того как это стало модным, Лимандт пошел вопреки воле родителей и бросил учебу в Стэнфорде, чтобы основать компанию ПО, которую он назвал Trilogy Development Group. К 1996 году он оказался на обложке Forbes в возрасте 27 лет и в списке Forbes «400 богатейших американцев» со своим чистым капиталом в $500 млн.
Лимандт расположил Trilogy в Остине и вместе с Майклом Деллом помог превратить столицу Техаса в технологический хаб. Trilogy разрабатывала ПО, основанное на правилах (rule-based software), но именно рекрутинговая машина Лимандта была по-настоящему инновационной. Он привлекал и заманивал молодых кодировщиков смесью длинного рабочего дня, вечеринок и щедрых бонусов за подписание трудового соглашения.
Некоторые убеждены, что Лимандт также помог создать бро-культуру, которая сделала сферу технологий неприветливым местом для женщин. Империи Лимандта наступил конец, когда взорвался интернет-пузырь; после этого он залег на дно. Некоторое время он был троллем патентов на ПО, таская по судам десятки компаний, среди которых Sun Microsystems и Ford.
Однако десять лет назад Лимандт начал разрабатывать новую бизнес-модель вокруг удаленной работы. Его ESW Capital, который, по сути, является офисом семьи Лимандта, начал скупать менее известные американские компании ПО вроде Aurea и Ignite. Эти фирмы предлагали сотням своих компаний-клиентов традиционные программы для таких сфер, как продажи и маркетинг, IT-ресурсы и ресурсы для проверки соответствия правилам, а также техподдержка; у них были ценные и прибыльные контракты на обслуживание клиентов.
Люди, которые знакомы со стратегией, говорят, что идея заключалась в увеличении маржи за счет сокращения реинвестирования и маркетинговых затрат, отказа от привлечения новых клиентов, а также избавления от сотрудников, а следовательно, и от затрат, связанных с ними.
Когда приобретения были разобраны до голого фундамента, наступало время работы подразделения Crossover Лимандта. Crossover нанимал людей из стран вроде Индии, Украины и Венесуэлы, которым платили почасово. Они работали дистанционно и за ними постоянно следили с помощью ПО, которое отслеживало количество кликов мышкой и нажатий клавиш клавиатуры, а еще время от времени оно делало снимки вебкамерой и скриншоты.
Почасовая такса, которая составляла $15 для инженеров начального уровня, была значительной для развивающихся стран, но работать можно было не более 40 часов в неделю. Кроме того, у них не было никаких гарантий и преимуществ, которые есть у штатных сотрудников. Тем, кто не соответствовал требованиям производительности, бесцеремонно указывали на дверь.
Для инженеров ПО, чьи способности в Crossover считали товаром, модель предвещала тусклое будущее. Владельцам компаний зрелого ПО ESW предлагала прибыльную и быструю стратегию выхода.
С наступлением пандемии Лимандт решил, что самое время обновить свою модель. Он создал новый сборник инструкций, который содержит серию шагов «если/тогда», которых вице-президент, представители отдела развития продаж и генеральные менеджеры его организации должны придерживаться, чтобы найти цели для покупок и убедить владельцев подписать письма о намерении продать свои компании. Вся эта схема удивительно напоминает циничный подход, согласно которому беспринципные брокеры Уолл-стрит спекулировали активами клиентов в свою пользу.
Слева направо: Камила Алвес, Мэттью Макконахи, Андра Лимандт и Джо Лимандт, основатель ESW Capital. Фото Getty Images
Лимандту нравится давать каждой компании-цели баллы (максимум 100) в зависимости от их индустрии (25 баллов за ПО, 10 баллов за IT-услуги), роста численности персонала на основе данных LinkedIn (10 баллов за более 15% ежеквартального снижения; -20 баллов за более 30% ежегодного роста), расположения (25 баллов за США, 10 баллов за Канаду и Великобританию), долга (5 баллов за наличие левериджа), даты основания (5 баллов за семилетние компании, 2 балла за четырехлетние компании) и последнего сбора средств (5 баллов за два года назад). Система баллов включает наблюдение Лимандта о том, что компании, которые недавно собрали инвестиции или не имеют долга, вряд ли продадутся задешево.
«Молодые компании также менее склонны соглашаться на продажу… Учредителей и гендиректоров с посредственными результатами можно истощить настойчивостью со временем», – говорит сборник.
Затем по установленному расписанию команда поглощения Лимандта направляет гендиректорам компаний-целей электронное письмо с «мнениями экспертов», чтобы рассказать о своем бренде, прежде чем просить о звонке для знакомства. Определенные члены команды пытаются связаться с гендиректором каждые два-три дня в течение двух недель, чтобы о них всегда помнили.
Если гендиректор не идет на контакт, команда отступает на шесть месяцев. Наполовину прописанные звонки для знакомства, которые удается сделать, оценивают, и кто-то с низким уровнем успеха должен посетить «уголок тренера» – уроки совершенствования работы.
Если гендиректор проявил благосклонность к предложению продажи от ESW, то во время второго звонка они часто договариваются о соглашении о неразглашении, чтобы можно было больше узнать о финансовом здоровье компании-цели. Лимандт хочет определить, подкреплено ли большинство выручки компании действующими соглашениями и должны ли операции выполняться в офисах компании.
«В (каждом) звонке должна сквозить тема того, что сделка о продаже с Trilogy – это правильное деловое решение», – наставляет сборник. Во время следующего шага инструкция подсказывает обратить внимание на поток наличности. «Эти данные необходимы для того, чтобы точно понять, сколько постоянной выручки Trilogy покупает вместе с компанией… Команда хочет отсеять те компании, у которых существуют непреодолимые проблемы».
Джозеф Цапович откровенно высказался в сообщении, присланном через систему, которую используют менеджеры Crossover. Исполнительный вице-президент Crossover, расположенного в Венгрии, Цапович за пять лет понял, что ненавидит разговаривать со своими подчиненными, и искал таких кандидатов, которыми можно легко управлять.
«Именно поэтому надо нанимать людей из восточных стран – деньги для них перевесят чувства, – написал Цапович. – Следующие два вице-президента родом из Индии, а они люди скромные». Цапович не ответил на просьбу о комментарии.
Старшие менеджеры с высокими зарплатами в Crossover настойчиво пытаются найти сотрудников, которые не будут против идеи рабочих юнитов. В Crossover есть команды, которые пытаются понять, как сотрудники Crossover проводят рабочее время, определяя шаблоны в их работе, чтобы свести каждую должность к набору повторяющихся задач. Эти команды также регулярно создают оценки, чтобы рассматривать качество работы и обозначивать то, которое не соответствует стандартам.
Чтобы научить персонал убирать баги в ПО или отвечать на запросы клиентов, новым сотрудникам Crossover проводят четырехнедельный курс «дистанционного университета» уже после того, как их приняли на работу, – рассказывают люди, знакомые с процессом.
Обучение, которое часто называют лагерем, «дает ученикам передовые практики программирования на основе теории фабрики ПО». Сотрудников учат выполнять рабочие юниты, и это постоянно оценивается. Если новички не отвечают определенным стандартам «дистанционного университета», соглашение с ними разрывается, даже если они ушли с предыдущего места работы ради работы в Crossover.
Во время учебы в «дистанционном университете» новые сотрудники также должны пройти дополнительный прокторный когнитивный тест. Необходимо дать 35 из 50 правильных ответов в математических задачах и ребусах; для некоторых должностей требуется 40 правильных ответов.
Большинство людей, которые учились в «дистанционном университете», или увольняют после четырех недель, или они уходят сами. Как только они начинают работать, выполнение ими задач постоянно оценивается. Люди, которые знакомы с Crossover, говорят, что сотрудников могут в любой момент понизить или уволить. Сокращение персонала составляет 69% в год.
Именно поэтому надо нанимать людей из восточных стран – деньги для них перевесят чувства
написал Цапович
Рабочие юниты и высокие для региона зарплаты могут показаться хорошим вариантом для многих иностранных инженеров ПО, но бывшие сотрудники говорят, что очень скоро замечаешь, что находишься на должности без возможности развития и прогресса.
Кроме передовых моделей эффективности и дешевой рабочей силы, в корпорации почти нет других инноваций. «Когда мы обновляем продукт, то цель заключается в том, чтобы не превзойти тот, который уже существует», – приказывает Лимандт в сообщении, которое попало в руки Forbes.
«Crossover как наркотик. Это работа впустую. Это как в книге «1984». Ты просто создаешь что-то бессмысленное, – говорит человек, который работал в Crossover. – Люди не выполняют реальную работу. Она не отвечает большинству стандартов работы. Это засасывает».
Кроме того, похоже, что Лимандт все больше стал полагаться на подрядчиков в США, которые выглядят как сотрудники, хотя и нанимают их как подрядчиков. Не так давно у Crossover было 420 американских подрядчиков, которые составляли 17% рабочей силы Лимандта.
«Все устроено как обычная работа штатного сотрудника», – говорит бывший американский служащий Crossover. У американских сотрудников Crossover есть руководители, перед которыми они отчитываются и которые дают задания на день, сотрудник иногда должен быть доступен в конкретное время. Они не получают официальный перечень задач для выполнения. Некоторым даже дают должность вице-президента.
«Я истощен. Серьезно, я работаю в Crossover 3 года и ни разу не брал больничные или оплачиваемый отпуск», – написал бывший американский сотрудник Crossover в переписке, которую получил Forbes.
Но Лимандт все равно гордится организацией, которую он построил, и высокой маржой, которую она показывает. Он убежден, что сочетание дистанционной и «юнитизованой» работы – это абсолютно логичный выбор.
«Многие руководители организуют работу так, будто они маленький стартап, в котором каждый должен быть на все руки мастером. Некоторые уверены, что это «естественно» для организации – сбрасывать обороты и быть менее эффективной, когда она увеличивается, – сказал недавно Лимандт своим сотрудникам. – Если вместо того, чтобы формировать свою организацию вокруг высококвалифицированных и часто рассеянных людей, вы формируете организацию вокруг конкретных рабочих юнитов, то происходит обратное. Качество растет, скорость увеличивается, а затраты падают».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
