Forbes организовал встречу соучредителя monobank Олега Гороховского, создавшего крупнейший необанк страны, с предпринимателями, только строящими системный бизнес и попавшими в список Next250. Что их тормозит и как избежать ошибок?
Новый номер журнала Forbes
Forbes Ukraine выпустили новый номер журнала. Приобрести его с бесплатной доставкой можно по этой ссылке. В журнале: список 250 малых и средних компаний, лидерство генерала Залужного, падение миллиардера Жеваго, подробная история Dnipo-M и почти два десятка текстов.
1. Стратегия
Олег Гороховский: Начнем с «Мястории». Андрей, расскажите о том, где вы и куда направляетесь?
Андрей Усенко: В основе бизнеса, который мы запустили в 2015 году – концепция авторских продуктов. Она состоит в том, чтобы предоставить клиентам возможность готовить вкусные блюда ресторанного уровня прямо дома и при этом минимизировать временные расходы. Реализацию продуктов обеспечивают магазины-партнеры, а также развиваем собственную фирменную сеть магазинов-ресторанов и мит-баров «Мястория».
Первый фокус – развитие авторских продуктов для ритейла. Расширяемся в более доступный массовый продукт. Второй – мит-бары в формате Food-to-go («еда на вынос»). Мы пропустили этот тренд – считаю это одной из наших ошибок.
Андрей Усенко, 44
Соучредитель «Мястории»
Изготовление стейков и авторских продуктов, развитие фирменной сети магазинов-ресторанов и мит-баров.
Выручка в 2022 году: 130–170 млн грн (оценка Forbes)
Количество точек продаж (фирменная сеть/магазины-партнеры): 7/292
О. Г.: Какая у вас стратегия?
А. У.: Стратегия или цель?
О. Г.: Мне кажется, существует ментальный водораздел между маленьким и средним бизнесом. Если ты маленький, у тебя стратегия и цель совпадают – выжить. Когда на жизнь уже зарабатываешь, начинаешь думать, как расшириться и сделать нечто большее – для этого нужна стратегия. Она говорит о том, как ты будешь расти, что даешь людям, чем вдохновляешь команду. Цель же позволяет кратными итерациями приближаться к выполнению стратегии. Вот вы уже стратегию сформировали или пока оперируете целями?
А. У.: В 2018 году, когда мы пошли со стейком в ритейл, нашей долгосрочной целью было создать у потребителя ассоциацию: если стейк, то это «Мястория», а «Мястория» – это стейк. За четыре года до войны 50%+ маркетинговых брендовых коммуникаций направлялось на продвижение этой стратегии.
О. Г.: Если стейк – это «Мястория», то почему в названии нет стейка? Почему мясо повесили во флаг?
А. У.: Так вышло случайно.
О. Г.: Вы говорите, что пропустили тренд Food-to-go. Какое это имеет отношение к стратегии «стейк – это «Мястория»?
А. У.: Мы стейк двигаем по двум каналам: через ритейл-партнеров и через собственную розницу. Это может быть магазин в сочетании с рестораном (посадочной зоной). И миф-бары Food-to-go – это фирменная точка с линейкой наших продуктов, среди которых флагман – это стейк.
Артур Лупашко: Наша стратегия – франшиза для девелоперов. Это когда девелопер продал номерной фонд в построенном отеле разным владельцам и хочет, чтобы кто-то этим управлял. Здесь мы появляемся. Девелопер платит нам роялти за сопровождение 5% от каждого проданного квадратного метра на этапе строительства. И 20-30% комиссии от чистой прибыли в процессе эксплуатации. Фактически мы инвестировали в дорого продаваемый бренд.
Артур Лупашко, 33
Учредитель Ribas Hotels Group
Сеть трех- и четырех-звездочных отелей, а также глемпингов в курортных регионах Украины и небольших городах.
Выручка в 2022 году: 101,7 млн грн
Работников: 250
Количество гостей: 20 643
О. Г.: Так какая у вас стратегия?
А. Л.: Быть самым удобным, понятным и надежным гостиничным оператором для девелопера, строящего кондо-отель (когда номера в отеле принадлежат разным владельцам). Мы хотим, чтобы все девелоперы хотели Ribas, как хотят Radisson.
О. Г.: То есть ваш клиент – девелопер?
А. Л.: Да. Сейчас под нашим флагом строится 10 гостиниц – это девелоперские проекты.
О. Г.: Кажется, вы путаете клиента и продукт. Ваш продукт для девелопера, тогда как клиент всегда физлицо. К примеру, коммерческий директор. Это важно. Потому что очень трудно продавать что-то отвлеченной сущности, которая называется девелопер.
А. Л.: Узнаваемость бренда для B2C – одна из проблем, которую мы решаем. Наняли бренд-менеджера, который должен помочь Ribas стать узнаваемым для потребителей.
О. Г.: В клиентском опыте попытка делегирования мозгов, как правило, не очень работает. Клиентский опыт – это зона ответственности СЕО компании, бренд-менеджер за вас не решит. И для вас это ключевая проблема. Ибо деньги приносят клиенты-физлица, живущие в ваших гостиницах. Они генерируют высокую доходность, которая побуждает девелоперов привлекать вас в управление.
А. Л.: Самая низкая оценка наших отелей на Booking.com – 9. Это работа системного менеджмента. Но для того чтобы почувствовать уровень сервиса, клиенту нужно лично его попробовать.
2. Позиционирование
Екатерина Возианова: Моему бизнесу 14 лет. В основе – идея об индивидуальности. Мы уверены, что ни один хороший костюм, купленный в магазине, не сядет так идеально, как сшит специально для тебя. Культура bespoke предполагает самую высокую степень роскоши, и это касается не только одежды, а в принципе всего.
В 2022 году мы пришли к тому, что хотели бы стать брендом №1 на рынке мужской luxury-одежды. И с этого времени начали делать довольно большие шаги в направлении достижения цели. Маркетинг стал дешевле и заметнее. Начали делать активные рекламные кампании. Сделали презентацию одной из наших коллекций с Маси Найемом, который только вернулся с фронта. Второй наш герой – азовец, бывший в русском плену, – Илья Самойленко. Потом у нас был Сергей Коваленко, которого мы считаем героем энергетического фронта. То есть мы пошли очень брендовой рекламной тропой.
Екатерина Возианова, 40
Основательница ателье мужской одежды Іndposhiv
Производство мужской классической одежды bespoke по стандартам Британской гильдии портных.
Выручка в 2022 году: 20,3 млн грн
Работников: 61
О. Г.: Вы используете в коммуникациях категорию luxury. Это специфическое потребление. Почему не сделать ценность индивидуального пошива доступной для среднего класса?
К. В.: Специфическое, но стабильное. Рынок роскоши в мире растет. Второй момент – я умею производить, рекламировать и продавать ценный продукт. Мне тяжело продавать продукт среднего сегмента.
О. Г.: Когда вы говорите о luxury-продукте, вы начинаете конкурировать с Isaia, Kiton, Brioni. Я не чувствую, что вы дотягиваетесь до клиентов этих брендов. Кто ваш клиент?
К. В.: Как раз к клиентам этих брендов мы стараемся дотягиваться.
О. Г.: Массе Найем никакого отношения к таким людям не имеет, если что. И он для них не является особой ролевой моделью.
К. В.: Я так не считаю. Если говорить о потребителях Isaia, Brioni и т.д., они делятся на несколько категорий. Для одной из них важен прежде всего идеальный продукт и только потом международный бренд. Вот эти клиенты нам нужны.
О. Г.: Когда вы сразу целитесь вверх, очень сложно делать проникновение, ведь наверху все занято гигантами индустрии. Даже после того, кого вы выбираете для своей рекламной кампании, это кажется более релевантным для аудитории «средний плюс». За счет чего вы будете расти? Возможно, ваша ниша – сегмент между luxury и обычной средней одеждой?
К. В.: С самого начала бренда средняя цена костюма была $1200–1300. Сейчас – $1600–2000.
Стремиться быть первым. В 2022 году Indposhiv разработал коллекцию готовой одежды Indposhiv Casual. Одним из героев рекламной кампании стал основатель юридической фирмы «Миллер» Маси Найем, вернувшийся с фронта после ранения. Фото Alexander Tsygankov for Indposhiv
О. Г.: А маржинальность? Вы не можете их делать по $800?
К. В.: Можем, но не хотим. Если говорим о конкуренции, то видим, как меняется ощущение бренда. Мы предлагаем индивидуально сшитый костюм, а в Isaia он висит на вешалке и их индивидуальные решения существенно отличаются.
О. Г.: Не ошибусь, если скажу, что в этом жанре 70% покупателей выбирают костюм, ориентируясь на бренд. Индивидуальный костюм Isaia я выбираю потому, что это Isaia, а не потому, что он индивидуален.
К. В.: Да. Это та причина, почему мы приняли решение инвестировать в бренд.
О. Г.: Зачем? Чтобы конкурировать с Isaia?
К. В.: Для того чтобы занять этот рынок.
О. Г.: Вы 14 лет плаваете в аквариуме с акулами, оставаясь небольшими. Я не понимаю, как вы это делаете. Сколько у вас есть клиентов?
К. В.: 2000, из них 83% постоянны (тот, кто делает не менее одного заказа в год). Ежегодно растем на 20–25%.
О. Г.: С таким ростом ваш потолок – 10 000 клиентов. Вы о таком мечтаете?
К. В.: Мечта – стать мужским luxury-брендом No1 в Украине. Честно говоря, о 10 000 клиентах в luxury также можно мечтать.
О. Г.: Конкурировать с Арно, наверное, можно, но будет тяжело. Не хотите демократизироваться – подумать, как вырастить у среднего класса культуру покупать ваши костюмы, не уступающие по качеству Isaia, но более дешевые? Или дотянуться до атовцев – они преимущественно не воспринимают luxury.
К. В.: Думаем об этом и понемногу двигаемся в этом направлении. У нас атовцы многое шьют. Они как раз приходят к нам, чтобы сшить себе что-то такое, чего нет у других.
О. Г.: Позиция продукта – это основное. Вы должны понимать профиль вашего клиента. Если вы видите клиентом меня, например, то это одна история, а если нашего IT-директора – другая.
3. Масштабирование
О. Г.: Вопрос к Андрею Усенко из «Мястории». Масштабируясь, вы рассматриваете это как технологию или открытие каждого магазина – уникальный кейс?
А. У.: У нас шесть фирменных собственных магазинов-ресторанов и один мит-бар. Формат мит-бара масштабируем самостоятельно и через франшизы. Почему не масштабируем магазины-рестораны? Это более сложный конструкт. Когда инвестиции в открытие одной точки $100 000–200 000, как-то тяжелее летит.
О. Г.: В этом году вы хотите открыть три мит-бара. А сколько могли бы открыть, если бы хватало денег?
А. У.: Еще два, не больше. Должна быть готова внутренняя инфраструктура. На открытие одного ресторана отводим три-четыре месяца.
О. Г.: А с чего начинается открытие ресторана?
А. У.: По выбору локаций. Плейс – это главное.
О. Г.: Может, стоит начинать с выбора менеджера? Локация важна, но, по моему мнению, в любой теме более важны люди, которые будут вести этот проект. У вас менеджеры в каждом ресторане, они предприниматели или исполнители?
А. У.: Они управленцы. Это чисто менеджмент.
Франшиза для девелоперов. Ribas Hotels Group ищет инвесторов, готовых вложить от $10 000 в гостиничную недвижимость под своим управлением. На фото: Graal Resort by Ribas в Буковеле, который был открыт 1 июня 2023 года. Фото ribashotelsgroup.ua
О. Г.: Было бы круто, если бы базу знаний, накопленную в компании, формализовать настолько, чтобы новые элементы могли использовать эти практики. Если масштабирование доведено до технологии, то сама система помогает предназначенному человеку сориентироваться в технологическом процессе. Моя идея в том, чтобы рассматривать свои подразделения, сотрудников как франчайзи, которые немного умеют, но хотят что-то делать, научиться. Опыт, формализованный в стандартизированные процессы и умение делегировать, позволит открывать не один ресторан в год, а 10.
Вопросы к Артуру Лупашко. Сколько в этом году вы хотите открыть новых гостиниц?
А. Л.: Две.
О. Г.: А как вы привлекаете девелоперов? Как построен процесс поиска?
А. Л.: Они обращаются сами благодаря сильному пиару. Мы присутствуем на всех гостиничных форумах, в выдаче Google мы первые среди украинских гостиничных операторов.
О. Г.: Очень важный элемент, чтобы у вас была какая-нибудь реферальная программа для тех, кто принимает решения у девелопера. Чтобы они вас рекомендовали не просто потому, что вы классные, но и потому, что мотивированы.
А. Л.: Супер. Думаем над этим, но не знаем, как правильно поступить.
О. Г.: Достаточно просто. Бесплатное проживание или скидка за рекомендацию – очень важно, чтобы это не походило на взятку. Екатерина, а вы хотите масштабироваться?
К. В.: Сложный вопрос. До войны мы думали перезапустить магазин в Лондоне. Но есть проблема с квалифицированными швеями. Будем масштабироваться, но точно не в последующие два года. Теперь фокус на перестройке внутренних процессов, чтобы быть готовыми, когда придет время.
4. Деньги, время, люди
О. Г.: Назовите основную проблему, мешающую вашему бизнесу расти, и как вы ее решаете?
А. Л.: Проблема – дефицит людей в среднем звене. Старшие горничные, старшие на стойке ресепшена, тимлиды в отделах продаж – многие из них уехали за границу. Пытаемся привлекать из других сфер и учить.
А. У.: Основная проблема – дефицит времени на создание новых продуктовых линеек и форматов для масштабирования. Вывод на рынок новой продуктовой линейки от идеи с учетом тестирования занимает до 1,5 лет. Если масштабируем мит-бар, на это тоже нужно время. Сначала следует понять, что масштабировать. Для нас сейчас это тяжело.
Мясной супермаркет. «Хотим предоставить клиентам возможность готовить вкусные блюда ресторанного уровня прямо дома и при этом минимизировать временные расходы», – говорит Усенко. Стейки и авторские продукты «Мястории» можно купить почти в 300 точках продаж, в 80 городах по всей Украине. Фото myastoriya.com.ua
О. Г.: Можно месяц готовиться, а затем за два дня долететь. И это быстрее, чем сразу идти пешком. Поэтому это не страшно, если вы понимаете, куда следуете, и знаете, что на выходе будет продукт, который удобно потом масштабировать. Сколько у вас линий в разработке одновременно?
А.У.: Три.
А.Г.: Это хорошо. Параллельно разработка нескольких линий обеспечит ритмичность их вывода на рынок. То есть сейчас запускаете линейку вяленой говядины, а уже на подходе следующая. А есть ли проблема с оборотными средствами, инвестициями?
А. У.: Когда мы говорим о развитии фирменной сети, хватает собственных средств. Параллельно стандартизируем формат «мит-бар» – дописываем франшизу. Мы видим потенциал в 100 точек, из которых планируем 80 франчайзинговых и 20 своих.
О. Г.: У вас не было попытки привлечения внешних инвестиций?
А. У.: С пассивным инвестором? Нет, но задумался.
А. Г.: Я не думаю, что не хватает людей на рыночную зарплату. Люди как-то домработниц находят. Там просто другие цены. Мы, например, хотим платить на 10% выше рынка. А если у тебя еще хороший бренд работодателя, то, в принципе, тебе находить людей легче. И потому, может, вы стучитесь в закрытую дверь, а надо просто зарплату повысить? А если у вас с рыночной зарплатой не складывается экономика бизнеса, это проблема не с отсутствием людей, а с бизнесом.
А. Л.: Согласен. У нас зарплаты точно выше рыночных среди гостиниц, но нам сложно конкурировать с другими бизнесами. Клининговые компании платят больше.
К. В.: Мы платим на 30–40% выше рынка, но проблема найти швею, которая отвечает нашим требованиям. Ищем опытных людей и доводим до нужной квалификации.
Три книги, которые нужно прочитать начинающим предпринимателям
Олег Гороховский рекомендует
- «Эссенциализм. Путь к простоте»
Грег МакКеон (2014)
Главная бизнес книга об умении расставлять приоритеты в жизни, что расскажет, как делать меньше, а достигать больше.
- «Все лгут, но интернет знает твои мысли»
Сет Стивенс-Давидовиц (2018)
Прекрасная книга, чтобы понять, как устроены потребители.
- «Поведенческая экономика. Как эмоции влияют на экономические решения»
Ричард Таллер (2015)
Увлекательная книга о рациональной стратегии работы с «нерациональными» клиентами, которыми есть все вокруг.
5. Будущее
О. Г.: Каким вы видите бизнес через пять лет?
А. У. : Мы №1 в Украине в категории «стейки».
А. Г.: А как вы меряете? Быть №1 по стейкам – это хороший лозунг. Обязательно нужна измеряемая цель, чтобы вы и команда видели, как вы к ней приближаетесь. Сколько у вас будет точек?
А. У.: 100 точек, и мы – общеукраинский узнаваемый бренд в ценовой категории «средний плюс» в фуд-ритейле.
А. Л.: Мы хотим возрасти примерно в 10 раз и управлять 10 000 номеров. Сегодня проектируем гостиницы в четырех странах. Еще одна цель – выйти минимум в 10 стран.
К. В.: Я планирую отрезками в два-три года. Хочу увеличить количество клиентов в пять раз.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
