Forbes організував зустріч співзасновника monobank Олега Гороховського, який створив найбільший необанк країни, з підприємцями, котрі тільки будують системний бізнес і потрапили у список Next250. Що їх гальмує і як уникнути помилок?
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Новий номер журналу Forbes Україна
Forbes Ukraine випустив новий номер журналу. Придбати його з безкоштовною доставкою можна за цим посиланням. У журналі: список 250 малих і середніх компаній, лідерство генерала Залужного, падіння мільярдера Жеваго, детальна історія Dnipo-M та загалом майже два десятки текстів.
1. Стратегія
Олег Гороховський: Почнемо з «М’ясторії». Андрію, розкажіть про те, де ви та куди прямуєте?
Андрій Усенко: В основі бізнесу, який ми запустили 2015 року, – концепція авторських продуктів. Вона полягає в тому, щоб надати клієнтам можливість готувати смачні страви ресторанного рівня просто вдома й при цьому мінімізувати часові витрати. Реалізацію продуктів забезпечують магазини-партнери, а також розвиваємо власну фірмову мережу магазинів-ресторанів і міт-барів «М’ясторія».
Перший фокус – розвиток авторських продуктів для ритейлу. Розширюємося у масовий більш доступний продукт. Другий – міт-бари у форматі Food-to-go («їжа на виніс»). Ми пропустили цей тренд – вважаю це однією з наших помилок.
Андрій Усенко, 44
Співзасновник «М’ясторії»
Виготовлення стейків та авторських продуктів, розвиток фірмової мережі магазинів-ресторанів і міт-барів.
Виторг у 2022 році:130–170 млн грн (оцінка Forbes)
Кількість точок продажу (фірмова мережа / магазини‐партнери): 7/292
О. Г.: Яка у вас стратегія?
А. У.: Стратегія чи ціль?
О. Г.: Мені здається, існує ментальний вододіл між маленьким і середнім бізнесом. Бо коли ти маленький, у тебе стратегія й ціль збігаються – вижити. Коли на життя вже заробляєш, починаєш думати, як розширитися та зробити щось більше – для цього потрібна стратегія. Вона говорить про те, як ти будеш зростати, що даєш людям, чим надихаєш команду. А ціль дозволяє кратними ітераціями наближатися до виконання стратегії. От ви вже стратегію сформували чи поки ще оперуєте цілями?
А. У.: У 2018 році, коли ми пішли зі стейком у ритейл, нашою довгостроковою метою було створити у споживача асоціацію: якщо стейк, то це «М’ясторія», а «М’ясторія» – це стейк. Протягом чотирьох років до війни 50%+ маркетингових брендових комунікацій спрямовувалося на просування цієї стратегії.
О. Г.: Якщо стейк – це «М’ясторія», то чому в назві немає стейку? Чому мʼясо повісили на прапор?
А. У.: Так вийшло випадково.
О. Г.: Ви кажете, що пропустили тренд Food‑to-go. Який це має стосунок до стратегії «стейк – це «М’ясторія»?
А. У.: Ми стейк рухаємо двома каналами: через ритейл-партнерів і через власний роздріб. Це може бути магазин у комбінації з рестораном (посадковою зоною). І міт-бари Food-to-go – це фірмова точка з лінійкою наших продуктів, серед яких флагман – це стейк.
Артур Лупашко: Наша стратегія – франшиза для девелоперів. Це коли девелопер продав номерний фонд у побудованому готелі різним власникам і хоче, щоб хтось цим управляв. Тут зʼявляємося ми. Девелопер платить нам роялті за супровід 5% з кожного проданого квадратного метра на етапі будівництва. І 20–30% комісії від чистого прибутку в процесі експлуатації. Фактично ми інвестували в бренд, який дорого продаємо.
Артур Лупашко, 33
Засновник Ribas Hotels Group
Мережа три- і чотири- зіркових готелів, а також глемпінгів у курортних регіонах України та невеликих містах.
Виторг у 2022 році: 101,7 млн грн
Працівників: 250
Кількість гостей: 20 643
О. Г.: Так яка у вас стратегія?
А. Л.: Бути найзручнішим, зрозумілим і надійним готельним оператором для девелопера, який будує кондоготель (коли номери в готелі належать різним власникам). Ми хочемо, щоб усі девелопери хотіли Ribas, як хочуть Radisson.
О. Г.: Тобто ваш клієнт – девелопер?
А. Л.: Так. Зараз під нашим прапором будується 10 готелів – це девелоперські проєкти.
О. Г.: Здається, ви плутаєте клієнта і продукт. Ваш продукт для девелопера, тоді як клієнт завжди фізособа. Наприклад, комерційний директор. Це важливо. Тому що дуже важко продавати щось якійсь абстрактній сутності, яка називається девелопер.
А. Л.: Упізнаваність бренда для B2C – одна з проблем, що її ми наразі розв’язуємо. Найняли бренд-менеджера, який має допомогти Ribas стати впізнаваним для споживачів.
О. Г.: У клієнтському досвіді спроба делегування мізків, як правило, не дуже працює. Клієнтський досвід – це зона відповідальності СЕО компанії, бренд‑менеджер за вас це не вирішить. І для вас це ключова проблема. Бо гроші приносять клієнти‑фізособи, які живуть у ваших готелях. Вони генерують високу прибутковість, яка спонукає девелоперів залучати вас в управління.
А. Л.: Найнижча оцінка наших готелів на Booking.com – 9. Це робота системного менеджменту. Але для того, щоб відчути рівень сервісу, клієнту потрібно особисто його спробувати.
2. Позиціювання
Катерина Возіанова: Моєму бізнесу 14 років. В основі – ідея про індивідуальність. Ми впевнені, що жоден хороший костюм, куплений у магазині, не сяде так ідеально, як пошитий спеціально для тебе. Культура bespoke передбачає найвищий ступінь розкоші, і це стосується не лише одягу, а в принципі всього.
У 2022 році ми прийшли до того, що хотіли б стати брендом №1 на ринку чоловічого luxury-одягу. І відтоді почали робити доволі великі кроки в напрямку досягнення цілі. Маркетинг став дешевшим і помітнішим. Почали робити активні рекламні кампанії. Зробили презентацію однієї з наших колекцій із Масі Найємом, який тоді тільки повернувся з фронту. Другий наш герой – азовець, який був у російському полоні, – Ілля Самойленко. Потім у нас був Сергій Коваленко, якого ми вважаємо героєм енергетичного фронту. Тобто ми пішли дуже брендовою рекламною стезею.
Катерина Возіанова, 40
Засновниця ательє чоловічого одягу Іndposhiv
Виробництво чоловічого класичного одягу bespoke за стандартами Британської гільдії кравців.
Виторг у 2022 році: 20,3 млн грн
Працівників: 61
О. Г.: Ви використовуєте у комунікаціях категорію luxury. Це специфічне споживання. Чому не зробити цінність індивідуального пошиву доступною для середнього класу?
К. В.: Специфічне, але стабільне. Ринок розкоші у світі зростає. Другий момент – я вмію робити, рекламувати та продавати цінний продукт. Мені важко продавати продукт середнього сегмента.
О. Г.: Коли ви говорите про luxury‑продукт, ви починаєте конкурувати з Isaia, Kiton, Brioni. Я не відчуваю, що ви дотягуєтеся до клієнтів цих брендів. Хто ваш клієнт?
К. В.: Якраз до клієнтів цих брендів ми намагаємося дотягуватися.
О. Г.: Масі Найєм жодного стосунку до таких людей не має, коли що. І він для них не є особливою рольовою моделлю.
К. В.: Я так не вважаю. Якщо казати про споживачів Isaia, Brioni тощо, вони поділяються на кілька категорій. Для однієї з них важливий насамперед ідеальний продукт і тільки потім міжнародний бренд. Ось ці клієнти нам потрібні.
О. Г.: Коли ви одразу цілитеся вгору, дуже складно робити проникнення, адже нагорі все зайнято гігантами індустрії. Навіть по тому, кого ви обираєте для своєї рекламної кампанії, це здається більш релевантним для аудиторії «середній плюс». За рахунок чого ви будете зростати? Можливо, ваша ніша – сегмент між luxury і звичайним середнім одягом?
К. В.: Від самого початку бренда середня ціна костюма була $1200–1300. Нині – $1600–2000.
Прагнути бути першим. У 2022 році Indposhiv розробив колекцію готового одягу Indposhiv Casual. Одним із героїв рекламної кампанії став засновник юридичної фірми «Міллер» Масі Найєм, який повернувся з фронту після поранення. Фото Alexander Tsygankov for Indposhiv
О. Г.: А маржинальність? Ви не можете їх робити по $800?
К. В.: Можемо, але не хочемо. Якщо говоримо про конкуренцію, бачимо, як змінюється відчуття бренда. Ми пропонуємо індивідуально пошитий костюм, а в Isaia він висить на вішаку і їхні індивідуальні рішення істотно відрізняються.
О. Г.: Не помилюсь, якщо скажу, що в цьому жанрі 70% покупців обирають костюм, орієнтуючись на бренд. Індивідуальний костюм Isaia я обираю тому, що це Isaia, а не тому, що він індивідуальний.
К. В.: Так. Це та причина, чому ми прийняли рішення інвестувати у бренд.
О. Г.: Для чого? Щоб конкурувати з Isaia?
К. В.: Для того, щоб зайняти цей ринок.
О. Г.: Ви 14 років плаваєте в акваріумі з акулами, лишаючися невеликими. Я не розумію, як ви це зробите. Скільки у вас клієнтів?
К. В.: 2000, з них 83% постійні (той, хто робить не менше одного замовлення на рік). Щорічно зростаємо на 20–25%.
О. Г.: З таким зростанням ваша стеля – 10 000 клієнтів. Ви про таке мрієте?
К. В.: Мрія – стати чоловічим luxury-брендом No1 в Україні. Чесно кажучи, про 10 000 клієнтів у luxury також можна мріяти.
О. Г.: Конкурувати з Арно, напевно, можна, але буде важко. Не хочете демократизуватися – подумати, як виростити у середнього класу культуру купувати ваші костюми, які не поступаються за якістю Isaia, але дешевші? Або дотягнутися до атовців – вони ж переважно не сприймають luxury.
К. В.: Думаємо про це й потроху рухаємося у цьому напрямку. У нас атовці багато шиють. Вони якраз приходять до нас, аби пошити собі щось таке, чого немає в інших.
О. Г.: Позиціювання продукту – це основне. Ви чітко повинні розуміти профіль свого клієнта. Бо якщо ви бачите клієнтом мене, наприклад, то це одна історія, а якщо нашого IT‑директора – інша.
3. Масштабування
О. Г.: Запитання до Андрія Усенка з «М’ясторії». Масштабуючись, ви розглядаєте це як технологію чи відкриття кожного магазину – це унікальний кейс?
А. У.: У нас шість фірмових власних магазинів-ресторанів і один міт-бар. Формат міт-бару масштабуємо самостійно й через франшизи. Чому не масштабуємо магазини-ресторани? Це складніший конструкт. Коли інвестиції у відкриття однієї точки $100 000–200 000, якось воно важче летить.
О. Г.: Цьогоріч ви хочете відкрити три міт‑бари. А скільки могли б відкрити, якби вистачало грошей?
А. У.: Ще два, не більше. Має бути готова внутрішня інфраструктура. На відкриття одного ресторану відводимо три-чотири місяці.
О. Г.: А з чого починається відкриття ресторану?
А. У.: З вибору локацій. Плейс – це головне.
О. Г.: Можливо, варто починати з вибору менеджера? Локація важлива, але, на мою думку, в будь‑якій темі важливіші люди, які вестимуть цей проєкт. У вас менеджери в кожному з ресторанів, вони підприємці чи виконавці?
А. У.: Вони управлінці. Це суто менеджмент.
Франшиза для девелоперів. Ribas Hotels Group шукає інвесторів, готових вкласти від $10 000 у готельну нерухомість під своїм управлінням. На фото: Graal Resort by Ribas у Буковелі, який відкрито 1 червня 2023 року. Фото ribashotelsgroup.ua
О. Г.: Було б круто, якби базу знань, накопичену в компанії, формалізувати настільки, аби нові елементи могли використовувати ці практики. Якщо масштабування доведено до технології, то сама система допомагає призначеній людині зорієнтуватися в технологічному процесі. Моя ідея в тому, щоб розглядати свої підрозділи, співробітників як франчайзі, які небагато вміють, але хочуть щось робити, навчитися. Досвід, формалізований у стандартизовані процеси, та вміння делегувати дозволить відкривати не один ресторан на рік, а 10.
Запитання до Артура Лупашка. Скільки цього року ви хочете відкрити нових готелів?
А. Л.: Два.
О. Г.: А як ви залучаєте девелоперів? Як побудований процес пошуку?
А. Л.: Вони звертаються самі, завдяки сильному піару. Ми присутні на всіх готельних форумах, у видачі Google ми перші серед українських готельних операторів.
О. Г.: Дуже важливий елемент, щоб у вас була якась реферальна програма для тих, хто приймає рішення у девелопера. Щоб вони вас рекомендували не просто тому, що ви класні, а ще й тому, що вмотивовані.
А. Л.: Супер. Думаємо над цим, але не знаємо, як правильно зробити.
О. Г.: Досить просто. Безкоштовне проживання або знижка за рекомендацію – дуже важливо, аби це не скидалося на хабар. Катерино, а ви хочете масштабуватися?
К. В.: Складне запитання. До війни ми думали перезапустити магазин у Лондоні. Але є проблема з кваліфікованими швачками. Будемо масштабуватися, але точно не в наступні два роки. Нині фокус на перебудові внутрішніх процесів, щоб бути готовими, коли прийде час.
4. Гроші, час, люди
О. Г.: Назвіть основну проблему, що заважає вашому бізнесу зростати, і як ви її розв’язуєте?
А. Л.: Проблема – дефіцит людей у середній ланці. Старші покоївки, старші на стійці ресепшена, тімліди у відділах продажу – багато хто з них виїхав за кордон. Намагаємося залучати з інших сфер і навчати.
А. У.: Основна проблема – дефіцит часу на створення нових продуктових лінійок і форматів для масштабування. Виведення на ринок нової продуктової лінійки від ідеї з урахуванням тестування займає до 1,5 року. Якщо масштабуємо міт-бар, на це теж потрібен час. Спершу слід зрозуміти, що масштабувати. Для нас зараз це важко.
Мʼясний супермаркет. «Хочемо надати клієнтам можливість готувати смачні страви ресторанного рівня просто вдома і при цьому мінімізувати часові витрати», – говорить Усенко. Стейки й авторські продукти «М’ясторії» можна придбати майже у 300 точках продажу, у 80 містах по всій Україні. Фото myastoriya.com.ua
О. Г.: Можна місяць готуватися, а потім за два дні долетіти. І це швидше, ніж одразу піти пішки. Тому це не страшно, якщо ви розумієте, куди прямуєте, і знаєте, що на виході буде продукт, який зручно потім масштабувати. Скільки у вас ліній у розробці одночасно?
А.У.: Три.
О.Г.: Це добре. Паралельно розробка кількох ліній забезпечить ритмічність їхнього виведення на ринок. Тобто зараз запускаєте лінійку в’яленої яловичини, а вже на підході наступна. А є проблема з оборотними коштами, інвестиціями?
А. У.: Коли ми говоримо про розвиток фірмової власної мережі, вистачає власних коштів. Паралельно стандартизуємо формат «міт-бар» – дописуємо франшизу. Ми бачимо потенціал у 100 точок, з яких плануємо 80 франчайзингових і 20 своїх.
О. Г.: У вас не було спроби залучення зовнішніх інвестицій?
А. У.: Із пасивним інвестором? Ні, але задумався.
О. Г.: Я не думаю, що бракує людей на ринкову зарплату. Люди якось хатніх робітниць знаходять. Там просто інші ціни. Ми, наприклад, хочемо платити на 10% вище ринку. А якщо в тебе ще непоганий бренд роботодавця, то, в принципі, тобі знаходити людей легше. І тому, може, ви стукаєте у зачинені двері, а треба просто зарплату підвищити? А якщо у вас із ринковою зарплатою не складається економіка бізнесу, то це проблема не з відсутністю людей, а з бізнесом.
А. Л.: Згоден. У нас зарплати точно вищі від ринкових серед готелів, але нам важко конкурувати з іншими бізнесами. Клінінгові компанії платять більше.
К. В.: Ми платимо на 30–40% вище ринку, але проблема знайти швачку, яка відповідає нашим вимогам. Шукаємо досвідчених людей і доводимо до потрібної кваліфікації.
Три книги, які потрібно прочитати підприємцям-початківцям
Олег Гороховський рекомендує
- «Есенціалізм. Шлях до простоти»
Грег МакКеон (2014)
Головна бізнескнига про вміння розставляти пріоритети у житті, що розповість, як робити менше, а досягати більше.
- «Усі брешуть, але інтернет знає твої думки»
Сет Стівенс‐Давідовіц (2018)
Чудова книга, щоб зрозуміти, як влаштовані споживачі.
- «Поведінкова економіка. Як емоції впливають на економічні рішення»
Річард Таллер (2015)
Захоплива книга про раціональну стратегію роботи з «нераціональними» клієнтами, якими є всі навколо.
5. Майбутнє
О. Г.: Яким ви бачите бізнес за п’ять років?
А. У.: Ми №1 в Україні в категорії «стейки».
О. Г.: А як ви міряєте? Бути №1 по стейках – це хороше гасло. Обов’язково потрібна вимірювана ціль, щоб ви й команда бачили, як ви до неї наближаєтеся. Скільки точок у вас буде?
А. У.: 100 точок, і ми – загальноукраїнський упізнаваний бренд у ціновій категорії «середній плюс» у фуд-ритейлі.
А. Л.: Ми хочемо зрости приблизно в 10 разів і управляти 10 000 номерів. Сьогодні проєктуємо готелі в чотирьох країнах. Ще одна мета – вийти мінімум у 10 країн.
К. В.: Я планую відрізками у два-три роки. Хочу збільшити кількість клієнтів у п’ять разів.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
