Что делать бизнесу для того, чтобы оставаться любимой маркой для своих клиентов, несмотря ни на что? Вкладывать душу и считать деньги, считают соучредители известных брендов monobank и Uklon.
monobank за шесть лет занял вторую позицию по доле розничного рынка, и у него 7,7 млн клиентов. За эти годы банк выплатил почти 5 млрд грн кешбека, а украинцы провели через monobank различные операции на 4 трлн грн.
Uklon, которому сейчас 13 лет, по данным этого года, смог оставить позади международных конкурентов Bolt и Uber. Кроме того, только за 2022 год появилось более миллиона новых клиентов, а приложение загрузили 12 млн раз. В этом году компания также открыла два рынка – Азербайджан и Узбекистан. Как monobank и Uklon удается оставаться «лавмарками»?
27 октября в рамках Саммита СЕО Forbes организовал панельную дискуссию между соучредителем и членом правления Uklon Сергеем Смусем и соучредителем monobank Михаилом Рогальским, а модератором выступила руководитель B2C «Киевстар» Татьяна Лукинюк.
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
Татьяна Лукинюк: Термин «лавмарка» (love mark – любимая марка) был предложен агентством Saatchi&Saatchi еще в начале 2000-х. Философия лавмарки состоит в том, что люди, когда слышат название бренда, испытывают определенную эмоциональную вовлеченность. Какая у вас личная лавмарка, если есть, и почему?
Михаил Рогальский: Одна «лавмарка» – на мне, это центр Superhumans (показывает футболку). Я весьма эмоционально отношусь к украинскому бизнесу, поэтому всех даже не перечислю. Но, к примеру, «Кураж» – это «маст визит», если вы живете в Киеве. Я люблю по умолчанию все, что делает goodwine.
Сергей Смусь: Я пойду от ощущений того, чем пользуюсь каждый день, поэтому сделаю комплимент monobank. С самого начала пользуюсь им, и это действительно эмоционально классный продукт. Еще название Rozetka, потому что она есть в приложении и находится около дома.
Что вам пришлось сделать за время широкомасштабной войны для того, чтобы сохранить статус «лавмарок»?
Смусь: Когда началось полномасштабное вторжение, в нашем бизнесе было важно, чтобы сервис продолжал работать. Не было момента, когда мы не работали, в отличие от конкурентов, и это нам очень помогло. Благодаря этому украинцы, которые оставались в разных городах Украины, могли передвигаться хотя бы как-то.
Нашей основной задачей было сохранить команду, и когда ее решили, начали работать над проектом «Уклон» «Волонтер». Проект объединял, с одной стороны, ТРО, больницы и прочее, а с другой – бизнесы, готовые им помогать, например готовили еду. Мы выступали в качестве логистического партнера, но заявки принимали через наш колл-центр на своей базе. За это время совершили более 15 000 поездок, передали 550 000 боксов еды, тысячи литров топлива и тысячи медикаментов.
Во время полномасштабной войны мы запустили новый продукт для поездок между городами. Это был очень крутой момент, потому что было много водителей, которые действительно хотели помогать людям выехать из городов, где это было возможно.
Когда ВСУ выгнала врага из Киевской области и многих других регионов, мы начали постепенно восстанавливаться, расти и опять же уделять большое внимание помощи армии. Уже скоро десять лет, как мы сотрудничаем с «Повернись живим», также работаем с Сергеем Притулой, фондом Dignitas и др. Я считаю, что до войны было важно быть социально ответственным брендом, а сейчас это еще важнее.
Когда мы начали сотрудничать с «Повернись живим», основатель фонда Виталий Дейнега нам говорил: «Вы должны об этом рассказывать». Это было в 2014 году, и тогда мы не понимали зачем. Сейчас знаем, что нужно говорить об этом больше, чтобы другие бизнесы тоже привлекались.
Во время полномасштабной войны наш NPS рос очень сильно, до 87–89%, до этого был на уровне 70%. Мы стали общаться с клиентами и увидели изменения: то, что было важным до войны, перестало быть таким, а появились новые важные вещи.
Сергей Смусь, соучредитель Uklon, считает, что «лавмарка» – об эмоциях, но чтобы их предоставить, бизнес должен смотреть на цифры. Фото Сергей Пириев для Forbes Ukraine
Just for fun
monobank очень многое делал в начале войны и продолжает делать. Что вызвало особую значимость для клиента? Как то, что вы делали, или что из того, что вы делали, особенно работало на любовь клиента?
Рогальский: Вообще мы ведем бизнес очень эмоционально, и мне кажется, что это важная часть именно того, как наши клиенты воспринимают monobank. У нас есть баланс: 50% решений мы принимаем для бизнеса, 50% для души. К примеру, решение превратить сервис для накопления в сервис для сборов, известный как «банки», появилось без расчета, но превратилось в мощный инструмент. Мы его сделали потому, что чувствовали, что у нас есть чем помочь. Есть также проекты, которые мы делаем just for fun, например, история с переодеванием кота.
Какие «лавмарки» совершают ошибки и как они с ними работают?
Рогальский: За шесть лет существования monobank было два изменения в приложении, вызвавших негативную реакцию. При первой смене мы убрали из навигации кешбэк и переместили его вверх ко всем счетам. Но через два-три месяца дали заднюю, потому что в комментариях во всех соцсетях писали «Верните мне кешбэк», «Где мой кешбэк». Другая произошла несколько месяцев назад, когда мы решили, что очейки уже всем надоели и нужно что-то новое.
Так мы создали кота, которого можно переодевать. В течение двух недель, когда я приходил в любую незнакомую компанию, половина людей просила меня вернуть очейки и мы это сделали. Зачем нужны очейки? Людям нравится меряться местом в рейтинге. Когда они встречаются и начинают говорить о monobank, то открывают приложение, свайпают вверх и говорят: «А ты какой в рейтинге?». А мы это у людей отняли, притом что этот раздел мы не убрали, а лишь переместили в другое место приложения.
Сергей, у вас были ошибки во время войны? И как вы с ними работали?
Смусь: Ошибки можно поделить на те, которые не очень критичные, которые тебе дают опыт, а есть критичные. Первой ошибкой в период полномасштабной войны стал выход из Молдовы. Я считаю, что мы это сделали поспешно и что можно было протянуть еще немного и не закрываться.
Вторая ошибка была более жесткой. Месяц назад из-за нашей ошибки лег сервис на два или три часа в пятницу, в полшестого вечера. Это очень неприятная ситуация, потому что есть конкуренция. Например, у кого-то из клиентов не было загружено мобильное приложение конкурента, но он это сделал. Мы исправляли эту ошибку маркетинговыми инструментами: отправляли дисконты людям, делали пуш-сообщения.
Вадим Рогальский, соучредитель monobank, говорит, что когда фаундер или первое лицо компании отдает продукт людям, занимающимся оптимизацией, тогда начинает умирать его душа. Фото Сергей Пириев для Forbes Ukraine
Луна и медяки
Вы давно трудитесь на рынке. Какие три вещи вы считаете важными для того, чтобы долго сохранять статус «лавмарки»?
Рогальский: Я бы назвал несколько вещей. Во-первых, быть открытым. Во-вторых, очень часто компании, работающие на рынке долго, теряют пристрастие к своему продукту. Для них продукт становится предметом оптимизации. Я не верю в то, что можно сделать классный продукт с помощью тестов AB.
Например, у Amazon прекрасная система доставки, лучшая логистика в мире, но их сайт, на мой взгляд, неудобен. Это результат многолетних тестов AB. Думаю, когда фаундер или первое лицо компании отдает продукт людям, занимающимся оптимизацией, тогда начинает умирать его душа. Потом уж очень сложно оставаться «лавмаркой».
Смусь: Для нас основа – это цифры, постоянная аналитика того, что клиенты делают в приложении. Также важна открытость в общении и понимание того, что нравится клиенту, а что нет. Следует постоянно следить за трендами, но не только верить им, но и самостоятельно проводить тестирование, потому что что-то может не сработать. Сейчас мы живем в мире, в котором можем выделять много аудиторий и каждой из них давать что-то другое, а затем смотреть, что более эффективно.
В рамках Украины нужно ощущать клиента. У всех брендов B2C должна быть своя четкая стратегия, но поскольку каждый хочет охватить больше клиентов, важно также работать со всеми сегментами и организовывать соответствующие кампании. Рекламные кампании должны вызывать эмоции, которые попадут в сегменты аудитории.
Итак, «лавмарка» – это о любви, о душе, но также о цифрах и деньгах.
Смусь: Я считаю, что для человека «лавмарка» это об эмоциях, но чтобы их предоставить, бизнес должен смотреть на цифры.
Какой у вас горизонт планирования?
Рогальский: У нас всегда горизонт планирования был небольшой roadmap, спланированный на три месяца. Все очень изменчиво, быстро меняются тренды, у нас появляются новые идеи. Сейчас для нас ничего не изменилось, но это стало еще более актуальным в силу динамичности ситуаций.
Сергей, каково ваше планирование? Планируете хотя бы год?
Смусь: До полномасштабного вторжения планировали на год, иногда пытались больше. До войны мы были очень гибкими, такими и остались. Вообще бюджет – это такая штука, которая постоянно меняется. У нас это происходит каждый квартал. Команда собирается, сверяет план с фактом, вносит правки в следующие месяцы, и он корректируется снова на год.
Дайте одно пожелание брендам, которые хотят быть «лавмарками».
Смусь: Сейчас нужно быть социально ответственным брендом. Без этого «лавмаркой» не стать. Бизнесы в Украине сделали очень многое для того, чтобы помочь в это сложное время. Необходимо продолжать в том же духе, находить новые проекты, помогать. Социальная ответственность – это все, что связано с помощью армии и в таких направлениях, как инклюзивность.
Рогальский: У меня будет очень короткое пожелание для компаний, желающих стать «лавмарками». Я желаю, чтобы у них получилось.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
