Практические предпринимательские инсайты от соучредителя monobank Михаила Рогальского. Новый выпуск «Business Breakfast с Владимиром Федориным» от Forbes
Михаил Рогальский – экс-топ-менеджер ПриватБанка и человек, который вместе с Олегом Гороховским и Дмитрием Дубилетом стоял у истоков monobank. Сейчас Рогальский является одним из ключевых управленцев необанка.
Как он разделяет функции с Гороховским, по каким принципам в monobank принимаются решения, что нужно сделать предпринимателю перед запуском нового продукта, происходят ли прорывные события в финтех-индустрии и чем украинский необанк удивили европейские регуляторы?
Что monobank увидел в Европе
Конечно, то, как регуляция построена в разных странах, это необычно. В Британии, с одной стороны, все понятно: регуляция сложная и ее много, но она очень четкая. Но, с другой стороны, она базируется на принципах. Главное – ты должен обслуживать клиентов честно. Поэтому регулятор может прийти к вам и сказать: «Вы может и правильно истолковали нормы регулирования, но мы считаем, что это несправедливо к вашим клиентам, поэтому вы неправы». Вокруг этого и подстроена работа регулятора. Они хотят быть увереными, что компании, работающие на их рынке, следуют именно такой культуре.
Поначалу это очень непонятно. Первая реакция – хочется найти, а где это написано в правилах. Как и у нас, где все процедуры расписаны в постановлениях Национального банка. Там это не так. Регулятор описывает, например, минимальный набор данных, который ты собираешь по клиенту. Но как ты это делаешь, как убедишься, что это, скажем, не жулик, – это твой вопрос. Это несколько смущает и требует перестройки.
Однажды я общался с одним из бывших топов Monzo. Я его спросил, почему в первые годы, когда они запускались одновременно с Revolut, оба шли ровно с точки зрения инноваций, но потом что-то произошло и Monzo перестал создавать новые продукты. Его ответ был прост – «произошло то, что мы получили банковскую лицензию, а Revolut нет».
Дело в том, что это другой регулятор. Они требуют согласования любого нового продукта за полгода до его запуска: хотят понять, как он будет работать, увидеть бизнес-план. Конечно, так тяжело делать инновации.
Вместе с тем в Европе есть более открытые регуляторы. Это страны Балтии, Греции, Румынии и другие. Рынок Литвы (недавно к monobank обратился представитель литовского регулятора, предложившего рассмотреть юрисдикцию этой страны для запуска бизнеса там, – Forbes ) сам по себе не очень велик.
Но в Европе есть правило паспортизации банковской лицензии. Если у тебя есть лицензия одной из 26 стран Евросоюза, ты можешь совершать банковские операции в любой другой стране. Как утверждают регуляторы и юристы, в Литве это занимает несколько недель, а не несколько лет, как получение банковской лицензии. Поэтому, например, как банк в Литве зарегистрирован Revolut. Это третий по размеру банк страны, хотя там у него только один процент бизнеса.
Мы изучаем эту возможность для себя, но четкого комитмента я пока дать не могу.
Стоит ли риска бизнес в криптовалютах и что происходит в мире?
Мы не планируем добавлять биткойн в качестве опции оплаты. Одна из главных причин – криптовалюты имеют очень плохую репутацию у регуляторов, как наших, так и европейских. Так что ставить под риск основной бизнес, работая с высокорисковыми активами, было бы нелогично.
Есть и другая сторона. Я не считаю, что криптовалюта в чем-то лучше, чем фиат, кроме необходимости обходить определенную регуляцию. Поэтому я не думаю, что в нашей стране когда-нибудь будет свободно ходить биткойн.
Мне кажется, что последние несколько лет в финтехе ничего прорывного не произошло. После бума криптопроектов нет какого-то тренда, который бы набирал сейчас обороты. Инвестиции в индустрию в последний год значительно ниже, оценки компаний, успевших стать крупными, тоже уходят вниз.
Бум на Fintech, когда появились необанки, BNPL-проекты, крипта и многое другое, продолжался где-то с середины 2010-х. Одна из ключевых причин – рост e-commerce. Но теперь мне даже ничего не приходит в голову.
Как закрывать неудачный проект
Когда ты вкладываешь во что-нибудь много усилий и эмоций, очень трудно подходить к делу рационально. Универсальной формулы нет. Пока у вас есть надежда, что продукт все же сможет взлететь, но вы сделали все возможное, а идеи иссякли, тогда уже можно закрываться. Если же у вас еще много идей и есть финансовая возможность воплощать их (например, проект не убыточен), стоит пробовать, пока у вас не опустятся руки.
Многое зависит и от ваших отношений с кофаундером. Иногда помогает взгляд со стороны, когда вам говорят: «Слушай, это никогда не взлетит». Тогда надо сесть, выдохнуть и начать что-нибудь другое.
Мы по-разному закрываем наши неудачные продукты. Я бы сказал, что это происходит недостаточно быстро. Какие-то продукты убивает рынок. К примеру, несколько лет назад у нас был продукт «депозит спортивный». Мы его закрыли после того, как я увидел, что на OLX продаются «крокогенераторы» monobank – это девайс типа зарядки для телефона с маятником, генерирующим шаги.
Другой кейс – наш проект в Великобритании. Мы сделали там уже два пивота, но ни по первой, ни по второй попытке по разным причинам не нашли оптимального формата. Но мы до сих пор стараемся. Хотя, может быть, это и нерационально.
О чем думают топ-менеджеры monobank в 2023 году
Финрезультат – это следствие того, что было сделано в прошлом. Это тебя не задерживает. По сравнению с 2022-м мы сейчас гораздо больше концентрируемся на создании и запуске новых продуктов, расширении команды, создании новых вертикалей. То есть гораздо больше вкладываем в развитие. Так что результаты этого мы увидим в финансовой отчетности уже в следующем году, в 2025-м или, может, даже в 2026-м. И действительно у нас нет горизонта планирования по продуктам далее трех-четырех месяцев.
Мне не то, что не интересно, какой будет, скажем, маржинальность нашего бизнеса в следующем году, но я не вижу в этом практического смысла и не очень понимаю, как это может влиять на мои решения. К тому же я еще не встречал человека, который мог бы спрогнозировать свою маржинальность через два года и не ошибиться.
У нас нет цели заработать столько-то миллионов в 2025-м. Главное – продукты, которыми пользуются многие клиенты. Так что у нас может быть цель, например, сделать сервис, в котором будет 2 млн новых пользователей, или чтобы mono достиг 10 млн клиентов. Но если вы спросите, когда мы планируем, чтобы это произошло, я отвечу, что у нас нет этой даты.
Как в mono принимаются решения
У нас нет ни формального, ни даже неформального разделения ролей. Все решения, касающиеся продукта, маркетинга, финансовых вопросов, мы принимаем вместе (с Олегом Гороховским, – Forbes ). Почти как Китпес. Управление продуктом и компанией происходит через регулярные совещания с участниками проектов, где они выносят свои вопросы.
То есть даже тактические решения мы принимаем только консенсусом. Поэтому некоторые вопросы мы можем обсуждать в течение трех-четырех месяцев, пока не найдем общий консенсус.
Возможен ли monobank без фаундеров
Я не хочу себя радовать тем, что без меня с mono что-нибудь произойдет. Это уже большая компания, у которой есть много опыта и очень крутая команда. Она сможет управлять продуктом и без нас, я в этом уверен. Но смогу ли я без этого – вопрос, на который у меня нет ответа. Мне очень нравится то, что мы делаем каждый день, и я не вижу вообще смысла от этого отказываться.
Другое дело, когда мы перестанем получать удовольствие от создания продуктов и у нас не будет драйва. Но пока даже мысль о том, что мы отойдем от операционной работы, вызывает тревогу и желание от нее отмахнуться.
Must have предпринимателя перед запуском продукта
Теперь у меня есть идея запуска продукта. Это еда. И я ничего не понимаю об этом рынке.
Поэтому в последние полтора месяца все, что делаю, это интервью с людьми, имеющими отношение к этому бизнесу.
Это производители, торговцы. Я задаю им очень простые, возможно, даже немного глупые вопросы. И я понимаю, что даже после трех месяцев таких интервью я буду находиться где-то в самом начале понимания.
В этом смысле работает кривая Даннинга-Крюгера. Сначала нужно дойти до той точки, где ты думаешь, что все знаешь. Уже потом ты видишь, что все было неправильно и совершено много ошибок. Но для запуска чего-то нового нужно много уверенности.
Затем вам нужно найти кофаундера.
Большое количество венчурных фондов не инвестируется в компании с одним фаундером. Просто потому, что даже если у тебя есть сильная команда, это не заменит партнера, с которым ты можешь разговаривать на равных и он не боится потерять работу из-за того, что не согласен с тобой по определенным вопросам.
Для меня партнер – это человек, с которым можно обсуждать ваш будущий бизнес в деталях и не бояться быть где-то неопытным. Идеально, если ваш соучредитель дополняет вас. По моему опыту, это скорее о hard skills. Например, вы хорошо разбираетесь в приготовлении пищи, знаете рецепты, а другой человек имеет экспертизу в ритейле и знает, что нужно, чтобы ваш продукт попал на полки супермаркетов.
Еще один нюанс – ваш кофаундер должен быть человеком, с которым вы подружились бы, если бы у вас не было совместного бизнеса. В ближайшие годы, пока будете запускать проект, вам предстоит проводить с этим человеком больше времени, чем со своей семьей. И если он не ваш эмоционально, вам с ним не интересно или даже неприятно, вы обрекаете себя на несколько лет не очень приятной жизни.
Далее все очень зависит от того, какой именно бизнес вы открываете. Где-то упорства и много труда будет достаточно, но некоторые проекты требуют много капитала. Если у вас нет понимания, как вы будете его привлекать, то не нужно начинать бизнес.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
