Що робити бізнесу для того, щоб залишатися улюбленою маркою для своїх клієнтів попри все? Вкладати душу і рахувати гроші, вважають співзасновники відомих брендів monobank та Uklon.
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
monobank за шість років посів другу позицію за часткою роздрібного ринку і має 7,7 млн клієнтів. За ці роки банк виплатив майже 5 млрд грн кешбеку, а українці провели через monobank різних операцій на 4 трлн грн.
Uklon, якому зараз 13 років, за даними цього року зміг залишити позаду міжнародних конкурентів Bolt і Uber. Окрім того, тільки за 2022 рік зʼявилося понад мільйона нових клієнтів, а додаток завантажили 12 млн разів. Цього року компанія також відкрила два ринки – Азербайджан і Узбекистан. Як monobank та Uklon вдається залишатися «лавмарками»?
27 жовтня в межах Саміту СЕО Forbes організував панельну дискусію між співзасновником і членом правління Uklon Сергієм Смусем та співзасновником monobank Михайлом Рогальським, а модераторкою виступила керівниця B2C «Київстар» Тетяна Лукинюк.
Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію інтервʼю.
Тетяна Лукинюк: Термін «лавмарка» (love mark – улюблена марка) був запропонований агентством Saatchi&Saatchi ще на початку 2000-х. Філософія лавмарки полягає в тому, що люди, коли чують назву бренду, то відчувають певну емоційну залученість. Яка у вас особиста «лавмарка», якщо є, і чому?
Михайло Рогальський: Одна «лавмарка» вдягнута на мені, це центр Superhumans (показує футболку). Я дуже емоційно ставлюся до українського бізнесу, тому всіх навіть не перерахую. Але, наприклад, «Кураж» – це маст візіт, якщо ви живете в Києві. Я люблю за замовчуванням все, що робить goodwine.
Сергій Смусь: Я піду від відчуттів тим, чим користуюся кожного дня, тому зроблю комплімент monobank. З самого початку користуюся ним, і це дійсно емоційно класний продукт. Ще назву Rozetka, тому що вона є у застосунку і розташована біля дому.
Що вам довелося зробити за час широкомасштабної війни для того, щоб зберегти статус «лавмарок»?
Смусь: Коли почалося повномасштабне вторгнення, в нашому бізнесу було важливо, щоб сервіс продовжував працювати. Не було моменту, коли ми не працювали, на відміну від конкурентів, і це нам дуже допомогло. Завдяки цьому українці, які залишалися у різних містах України, могли пересуватися хоча б якось.
Нашим основним завданням було зберегти команду, і коли його вирішили, то почали працювати над проєктом «Уклон» «Волонтер». Проєкт обʼєднував, з одного боку, ТРО, лікарні тощо, а з іншого – бізнеси, які були готові їм допомагати, наприклад готували їжу. Ми виступали як логістичний партнер, але заявки приймали через наш колцентр на своїй базі. За цей час виконали понад 15 000 поїздок, передали 550 000 боксів їжі, тисячі літрів пального та тисячі медикаментів.
Під час повномасштабної війни ми запустили новий продукт для поїздок між містами. Це був дуже крутий момент, тому що було багато водіїв, які дійсно хотіли допомагати людям виїхати з міст, з яких це було ще можливо.
Коли ЗСУ вигнала ворога з Київської області та багатьох інших регіонів, ми почали потроху відновлюватися, зростати і знову ж таки приділяти велику увагу допомозі армії. Вже скоро буде десятиріччя як ми співпрацюємо з «Повернись живим», також працюємо з Сергієм Притулою, фондом Dignitas та іншими. Я вважаю що до війни було важливо бути соціально відповідальним брендом, а зараз це ще важливіше.
Коли ми почали співпрацювати з «Повернись живим», засновник фонду Віталій Дейнега нам казав: «Ви маєте про це розповідати». Це було в 2014 році і тоді ми не розуміли навіщо. Зараз знаємо, що треба казати про це більше, щоб інші бізнеси теж залучалися.
Під час повномасштабної війни наш NPS зростав дуже сильно, до 87–89%, до цього був на рівні 70%. Ми почали спілкуватися з клієнтами і побачили зміни: те, що було важливим до війни, перестало бути таким, а натомість зʼявилися нові важливі речі.
Сергій Смусь, співзасновник Uklon, вважає, що «лавмарка» – це про емоції, але щоб їх надати, бізнес має дивитися на цифри. Фото Сергій Пірієв для Forbes Ukraine
Just for fun
monobank дуже багато робив на початку війни і продовжує робити. Що викликало особливу важливість для клієнта? Як те, що ви робили, або що з того, що ви робили, особливо працювало на любов клієнта?
Рогальський: Взагалі ми ведемо бізнес дуже емоційно, і мені здається, що це важлива частина саме того, як наші клієнти сприймають monobank. У нас є баланс: 50% рішень ми приймаємо для бізнесу, а 50% для душі. Наприклад, рішення перетворити сервіс для накопичення на сервіс для зборів, відомий як «банки», зʼявилося без розрахунку, але перетворилося на потужний інструмент. Ми його зробили тому, що відчували, що в нас є чим допомогти. Є також проєкти, які ми робимо just for fun, наприклад історія з переодяганням кота.
Які «лавмарки» роблять помилки і як вони з ними працюють?
Рогальський: За шість років існування monobank було дві зміни в застосунку, які викликали негативну реакцію. При першій зміні ми прибрали із навігації кешбек і перемістили його вгору до всіх рахунків. Але через 2-3 місяці дали задню, бо у коментарях у всіх соцмережах писали «Поверніть мені кешбек», «Де мій кешбек». Інша сталася декілька місяців тому, коли ми вирішили, що ачівки вже всім набридли і треба щось нове.
Так ми створили кота, якого можна переодягати. Протягом двох тижнів, коли я приходив в будь-яку незнайому компанію, половина людей просила мене повернути ачівки і ми це зробили. Навіщо потрібні ачівки? Людям подобається мірятися місцем місце в рейтингу. Коли вони зустрічаються і починають говорити про monobank, то відкривають застосунок, свайпають вгору і кажуть: «А ти який в рейтингу?». А ми це у людей забрали, при тому, що цей розділ ми не прибрали, а лише перемістили в інше місце застосунку.
Сергію, у вас були помилки під час війни? І як ви з ними працювали?
Смусь: Помилки можна поділити на ті, які для тебе не дуже критичні, які тобі дають досвід, а є критичні. Першою помилкою в період повномасштабної війни став вихід з Молдови. Я вважаю, що ми це зробили поспішно і що можна було протягнути ще трошки й не закриватися.
Друга помилка була жорсткішою. Місяць тому через нашу помилку ліг сервіс на дві чи три години у пʼятницю о пів на шосту вечора. Це дуже неприємна ситуація, тому що є конкуренція. Наприклад у когось з клієнтів не було завантажено мобільного додатку конкурента, але він це зробив. Ми виправляли цю помилку маркетинговими інструментами: відправляли дисконти людям, робили пуш-повідомлення.
Вадим Рогальский, співзасновник Monobank, говорить, що коли фаундер або перша особа компанії віддає продукт людям, які займаються оптимізацією, тоді починає вмирати його душа Фото Сергій Пірієв для Forbes Ukraine
Місяць і мідяки
Ви давно працюєте на ринку. Які три речі ви вважаєте важливими для того, щоб довгий час зберігати статус «лавмарки»?
Рогальський: Я б назвав декілька речей. По-перше, бути відкритим. По-друге, дуже часто компанії, які працюють на ринку довго, втрачають пристрасть до свого продукту. Для них продукт стає предметом оптимізації. Я не вірю в те, що можна зробити класний продукт за допомогою AB-тестів.
Наприклад, в Amazon прекрасна система доставки, найкраща логістика в світі, але їхній сайт, на мій погляд, незручний. Це результат багаторічних AB-тестів. Думаю, що коли фаундер або перша особа компанії віддає продукт людям, які займаються оптимізацією, тоді починає вмирати його душа. Потім вже дуже складно залишатися «лавмаркою».
Смусь: Для нас основа – це цифри, постійна аналітика того, що клієнти роблять у застосунку. Також важливою є відкритість в спілкуванні та розуміння того, що подобається клієнту, а що ні. Потрібно постійно слідкувати за трендами, але не тільки вірити їм, а й самостійно проводити тестування, тому що щось може не спрацювати. Зараз ми живемо у світі, в якому можемо виділяти багато аудиторій і кожній з них давати щось інше, а потім дивитися що є ефективнішим.
В рамках України потрібно відчувати клієнта. У всіх брендів B2C має бути своя чітка стратегія, але оскільки кожен хоче охопити якнайбільше клієнтів, тому важливо також працювати з усіма сегментами і робити відповідні кампанії. Рекламні кампанії мають викликати емоції, які влучить у ці сегменти аудиторії.
Отже, «лавмарка» – це про любов, про душу, але також про цифри і гроші.
Смусь: Я вважаю, що для людини «лавмарка» – це про емоції, але щоб їх надати, бізнес має дивитися на цифри.
Який у вас наразі горизонт планування?
Рогальський: У нас завжди горизонт планування був невеликий roadmap, спланований на три місяці. Все дуже мінливе, швидко змінюються тренди, в нас зʼявляються нові ідеї. Зараз для нас нічого не змінилося, але це стало ще актуальнішим через динамічність ситуацій.
Сергію, яке у вас планування? Чи плануєте хоча б на рік?
Смусь: До повномасштабного вторгнення планували на рік, іноді намагалися на більше. До війни ми були дуже гнучкими, такими й залишилися. Взагалі, бюджет – це така штука, яка постійно змінюється. У нас це відбувається кожен квартал. Команда збирається, звіряє план з фактом, вносить правки у наступні місяці, і він корегується знову на рік.
Дайте одне побажання брендам, які хочуть бути «лавмарками».
Смусь: Зараз потрібно бути соціально відповідальним брендом. Без цього «лавмаркою» не стати. Бізнеси в Україні зробили дуже багато для того, щоб допомогти у цей складний час. Необхідно продовжувати у тому ж дусі, знаходити нові проєкти, допомагати. Соціальна відповідальність – це все, що повʼязано з допомогою армії й у таких напрямках, як, наприклад інклюзивність.
Рогальський: В мене буде дуже коротке побажання для компаній, які хочуть стати «лавмарками». Я бажаю, щоб в них вийшло.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
